成為整合者，提供平臺、制定標準、劃清界限，從頂層出發這樣才能把智慧地產從單品智能帶向到場景智能，從削足適履的智能變成服務用戶的智能。

7月初，一篇名為《BAT的智慧城市夢，該醒醒了》的文章廣為流傳。

這篇文章最后提出的一個觀點是：

BAT改造實體產業仍舊難上加難。在當前階段，BAT們在智慧城市的建設過程中，雖然氣勢異常兇猛，但是經歷近三年的發展，我們發現無論是在落地的城市數量還是具體的效果上，結果都并不如我們想象中的迅猛。在泛安防領域，BAT們想要分一杯羹，落地的進程也遠比我們想象中的要艱難許多。

雖然這篇文章離我們現在要談的智慧地產還是有著一定的距離，但城市畢竟又是一個個園區組成的，城市和地產之間本身就是相輔相成的關系。

BAT從大面上看，在涉足智慧城市，從城市中更細顆粒的場景看，其實也在服務地產——他們需要和地產公司有著更多的緊密合作。

然而，遺憾的是，很多地產公司自己都不知道智慧地產到底應該怎么做。

在我看來，一家地產商，要明確自己公司短、中、長期的戰略部署。在頂層設計上和板塊輪動上重點不清楚，要么就是撒開來多頭并進，要么就是自然發生，這容易“腳踩西瓜皮滑到哪兒算哪兒”。企業必須要有取舍，不斷去勾畫、校正智慧藍圖。

反思國內智慧地產的操作思路會發現，目前國內雖然有多種實施路徑，但卻零敲碎打為主，鮮有一攬子解決方案。

歸根究底，這犯了“盲人摸象”和“削足適履”的錯誤，缺乏頂層設計。

一 盲人摸象

不管是硬件廠商、互聯網廠商還是運營商都在嘗試和地產商合作，推出智慧地產項目。但是你可以發現，這些嘗試其實都只是像在“盲人摸象”，解決點的問題，卻沒有解決面的問題。

第一種路徑是硬件廠商和地產商之間的合作。

像小米、海爾這類硬件廠商手里有一大批IoT家電設備，希望能夠通過地產商構建起智能家居的樣板房。

構建這樣的樣板房，目的其實在于整體IoT家電設備預裝，出貨量在其中占據了很大的考量。對硬件廠商來說，和地產商合作等于是找到了一個龐大的ToB渠道。

另一個目的則是在于嘗試強化自身硬件生態鏈，為所謂的“下一個時代”做準備，尤其是小米這類自身定義為“互聯網廠商”的企業，它希望尋找到下一個入口。

第二種路徑是互聯網廠商和地產商之間的合作。

像阿里、騰訊這樣的互聯網廠商有著龐大的互聯網生態，從ToC的支付、生活服務到ToB的云計算、解決方案都有一整套產品體系。

參與進地產商的合作，互聯網廠商的目的在于推銷自家的服務，尤其是ToB服務。比如阿里就在多家頭部房企，共同推出One ID、One Data、One Service服務體系，通過AI和云計算推動日常管理的數字化轉型。

第三種路徑是運營商和地產商之間的合作。

比如說三大運營商、鐵塔公司和地產商之間的合作。運營商和地產公司之間的合作其實目的在于推動通信基礎設施建設，更新網絡設備。

不過，你去看這三種合作路徑會發現，目前都鮮有已落地的完整、成熟案例。不管是硬件廠商、互聯網廠商還是運營商，都只是從一個點開始入手，這就像是“盲人摸象”，只能摸到大象的腿或者耳朵。

我所說的“盲人摸象”指的是，只解決屬于自己這個領域的問題，不會考慮解決其他層面的問題。

比如說賣硬件的廠商不會去考慮整體安防，做ToB服務的廠商不會去考慮如何連通家庭內部的硬件產品。各個廠商考慮的問題其實都是從自身產品、技術出發，而沒有從智慧地產頂層設計這個維度去想問題。

這些跨界合作很多時候公關意義大于實際意義，雷聲大雨點小。最終跨界企業因為不了解地產業，最終只能賣賣自家產品、服務。和真正的智慧地產、智慧人居相距甚遠。

更大的麻煩在于，從點入手去做智慧地產，容易導致“煙囪式”的系統。

地產廠商可能用了這家的配套智能硬件，又用了那家的智慧管理ToB服務，但是家庭內部的智能硬件和園區智慧管理服務系統沒辦法打通，場景沒辦法串聯，最終導致各自為政、條塊分割、孤島林立、信息割裂，后期維護成本很高。

二 頂層設計

智慧地產其實包含的不僅僅只是一套硬件、一套設備或者一套服務，它需要整體規劃。與其說是智慧地產，倒不如說是智慧人居——人們以房子為中心，衣食住行都可以得到智慧化的解決方案。

這種方案需要從頂層設計入手，去解決問題。

1、從后端嫁接到前期規劃

縱觀國內房地產公司，對于智慧人居底層數據系統的使用，目前大部分的企業跨界智慧地產，其實都是后端嫁接。后端嫁接的問題在于，沒有為“智慧”預留空間。

而且不管是產品服務、解決方案都是碎片化的，可能互聯網廠商、硬件廠商以及運營商參與進來之后，都沒有統一的接口，導致后期維護困難。

在前期頂層設計和建設規劃階段就要實現做到合理建設。縱觀目前整個地產行業內的公開新聞信息，只有實地集團一家公司自行開發了相關系統，形成“前臺（應用層）-中臺（邏輯層）-后臺（數據層）”的產品架構。

2、智能的房子到智慧人居系統

如果你去看很多企業做智慧地產的思路會發現，他們只是想著做一個智慧的房子。至于人進去之后生活怎么樣，其實并不是很關心。

人甚至需要被動適應這樣所謂的“智能”。其實智慧地產并不只是反映在智慧的家電設備、智慧的房屋硬件這些問題上。想要讓人去主動適應“智慧的房子”，其實是在削足適履。

地產商不僅僅需要有“智能的房子”，還需要真正提供一整套給人帶來便利的“智慧人居系統”，人們不需要太多學習成本和理解成本，就能在一整套空間之中，實現衣食住行的智能化。

現在一些地產商的思路，是給用戶裝修好的“智能的房子”，卻忽略了“智慧人居系統”。實地集團的思路就不太一樣，一方面要提供“智能的房子”，另一方面還要提供“智慧人居系統”。

“智能的房子”是指，智能產品覆蓋客廳、臥室、浴室等全場景，從起床、出門到就寢，匹配其全天候行為路徑。

相比傳統家電企業在產品上增加類似智能化功能、溢價過高，實地的解決方案適配不同品牌產品且性價比更高。

實地通過細致洞察，歷經和用戶面對面訪談、入戶研究等，自行設計并研發了多款智能家居產品，包括智慧客廳、智慧臥室、智慧廚房和智慧浴室等，形成了全屋智能化的解決方案，而且作為標配配套到實地旗下的樓盤中。

“智慧人居系統”則是實地率先實現了智能服務在全生活場景的覆蓋。在社區內提供了內部孵化的智慧商業配套服務，覆蓋用戶健康、文娛等多方面的需求。

比如在健康生活這個層面上，實地引入了O2O模式的社區醫療門診，在文娛教育這個維度上則是引入了海綿創客學堂、社區影院，物流方面則有物流機器人Delight來上門送貨。對用戶來說，他們在家里可以享受一整套智能家居的服務，出了家門到了小區不管是吃喝玩樂都還有一套更完整的智慧服務。

這種思路其實是真正從人的角度出發去思考問題——讓智慧地產與人的生活相交融。

三 主動成為整合者

地產企業和互聯網企業、硬件企業合作時，應該有“盟主”的姿態，要意識到不管是任何企業跨界和自身合作，都是聯盟之中的參與者。“盟主”要做的事情大概是三點。

1、提供平臺：想涉足智慧地產的公司太多了，每一個企業其實都具備優勢，但是又沒辦法聚合其他企業。地產公司做平臺天然就有優勢，平臺的價值在于整合。

所謂的平臺指的是軟件、數據平臺，未來不管是設備接入還是服務接入，都需要遵循平臺的接口，在平臺之上，其他公司都是參與者，必須按照平臺的規則來提供服務，這樣地產商才能利用平臺規范服務。

2、制定標準：對很多互聯網公司、硬件公司來說，他們對智慧地產缺乏認知，也不了解服務的內容、標準，在涉足智慧地產時，往往面臨“抓瞎”的情況。

因為他們服務面對的是一個多行業、多場景的復雜市場。地產公司常年耕耘，知道用戶需求，可以劃定標準，讓其他企業做到心中有數，知道在服務過程中需要做哪些內容。

3、劃清界限：劃清界限的作用在于，通過“圓規”畫一個圈，讓所有智慧地產的合作伙伴都在這個圈之中玩耍，做到一致性。一致性的目的在于，做到目標統一、服務統一。

成為整合者，提供平臺、制定標準、劃清界限，從頂層出發這樣才能把智慧地產從單品智能帶向到場景智能，從削足適履的智能變成服務用戶的智能。

這恐怕才是地產商真正應該去思考的“終局”。

責任編輯：ct