今天重新閱讀邁克爾.波特的《迎接第三次IT浪潮》，對物聯網戰略有了新的理解。把智能互聯產品對企業戰略的影響部分，摘錄出來。

智能互聯時代十大戰略選擇

企業的競爭優勢最終要取決于戰略。我們通過研究發現，在智能互聯時代，公司需要面對10項全新的戰略選擇。每項戰略選擇都涉及取舍，公司必須根據自己特殊的環境進行選擇。不僅如此，這些選擇相互依存，它們必須能相互促進加強，從而形成公司獨特的整體戰略定位。

戰略選擇1對于智能互聯產品，公司應開發哪一類的功能和特色？

智能互聯技術大大擴展了產品的潛在功能和特色。由于傳感器和軟件數量的邊際成本較低（添加新功能的關鍵部件），產品云和其他基礎設施的固定成本相對固定，公司容易陷入“功能越全越好”的陷阱。但是，公司能夠提供大量的新功能不代表這些功能的客戶價值能超過它們的成本。當公司展開“看誰功能全”的競賽，它們之間的戰略差異就會逐漸消失，陷入零和競爭的窘境。

那么公司應該如何選擇要發展的智能功能呢？首先，公司必須選擇那些能為客戶帶來真正價值，且成本相對較低的功能。在家用熱水器領域，A.O. Smith已經開發出故障監測和預警功能，但由于家用熱水器的質量非常可靠，壽命長，沒有多少家庭愿意為這些功能買單。因此A.O. Smith只在個別型號上提供這些功能，供消費者選擇。

然而在商用熱水器領域，預警功能的需求正不斷提高。有些商家的運營離不開熱水，相對于其成本，熱水器遠程監測和運行的功能的價值很高。因此，智能預警正成為商用熱水器的新標準。

值得注意的是，對于熱水器產品，智能互聯功能的成本隨時間不斷降低。因此當決定提供哪些新功能時，公司需要持續地對價值和成本進行評估。

其次，對于不同市場分層，功能的價值也各異。因此在挑選功能時，公司必須先選擇要服務的客戶層。施耐德電氣生產建筑用產品，同時也提供一體化建筑管理方案，它可以收集能耗等相關建筑數據。有的客戶需要的方案只包括部分功能，例如設備監測、預警、以及能效和其他成本咨詢服務。有的客戶則需要全面外包方案，這種情況下，公司就會對設備進行遠程控制，實現能源消耗的最小化。

最后，公司應該選擇能加強其戰略定位的功能。如果公司的戰略定位是獲取高溢價，那么提供全面的功能可以加強產品的差異化。相反追求低成本的公司則應該選擇那些影響核心性能的基本功能，實現較低的運營成本。例如，A.O. Smith的Lochinvar產品線采用了高度差異化的戰略，全面的智能互聯功能成為核心產品的標準。相反，奢侈手表品牌勞力士則決定智能互聯不是公司的競爭范疇。

戰略選擇2產品應搭載多少功能？多少功能應該搭載在云端？

一旦決定提供的功能，公司就必須決定每一種功能應該內置在產品中（會提高每一件產品的成本），還是通過云端提供，亦或同時采用兩種方式。除了成本這一基本因素，我們還要考以下幾個因素。

響應時間。需要快速響應的功能，例如核電站的快速關閉需要極短的響應時間，公司應將軟件嵌入到物理產品中。這種方式還能降低互聯失效或減速帶來的風險。

自動化。需要完全自動運行的功能，例如汽車的防抱死制動系統，需要內置到產品中。

網絡可用性、可靠性和安全性。將軟件內置到產品中可以減少產品對網絡的依賴，產品與云中應用之間傳輸的數據量也最小，這樣可以減少敏感或保密信息泄露的風險。

產品使用的地點。在偏遠或危險地區使用產品時，將功能搭載在云上可以降低成本和危險系數。如上文所述，賽默飛世爾公司化學分析儀需要在有毒或有害的環境中運行，以云為基礎的功能可以將數據瞬間傳輸，讓用戶立即采取行動。

用戶界面。如果產品的用戶界面非常復雜，且需要頻繁變動，那么交互界面最好存放在云端。云端可以提供更加豐富的用戶體驗，并可以通過用戶習慣且熟悉的方式實現，例如通過智能手機進行交互。

服務和產品升級的頻率。對于以云為基礎的應用和界面，公司可以方便地對產品進行自動升級和變更。

家用音響設備生產商Sonos公司是智能互聯產品的先鋒，利用云搭載的智慧功能和優勢，公司立志“為數字時代重新設計家用音響”。憑借產品的便利性和易用性以及海量音樂，公司賺到了大筆產品溢價。Sonos的無線音樂系統將音樂源和用戶界面搬到云上，使產品的物理設計大大簡化。物理部件只包含移動音箱和擴音器，用戶通過智能手機就能操作。公司期待用這款產品顛覆家用音響市場。那么公司做的取舍是什么？無線傳輸音箱無法達到音樂發燒友要求的音質。因此，像博士等競爭對手可以選擇不同的戰略來保證產品的競爭優勢。

我們相信，隨著智能互聯產品的不斷進化，越來越多的人機交互功能將從產品轉向云端。然而，用戶操作的復雜性也會隨之上升。由于擔心過猶不及，公司會保留一些簡單易用的操作界面來控制一些基本功能，例如開/關控制。

戰略選擇3公司應該采用開放還是封閉系統？

智能互聯產品包含不同類型的功能和服務，而系統又包含多個產品。封閉系統的目的是迫使客戶從一家生產商購買一整套智能互聯系統。

在封閉系統中，關鍵的界面都是獨家控制的，只有選定的合作方才能接入。例如GE航空從飛機引擎中收集到的運行數據只供那些使用引擎的航空公司使用。與之相反，開放系統允許客戶自己組建方案，從涉及的產品到基礎平臺，客戶可以選擇不同公司的產品。開放系統內連接不同部分的界面是標準化的且向外開放，外部公司可以為系統開發新的應用。

封閉系統能讓公司對系統所有組成部分的設計進行控制和優化，從而獲得競爭優勢。除了保持對技術和數據的控制，公司還能控制產品和產品云的發展方向。部件的供應商與系統的聯接受到限制，部件接入系統時也需要得到授權。封閉系統可能最終成為整個行業的標準，讓產品制造商的價值最大化。

封閉系統需要數額巨大的投資，而且只有在公司處于絕對行業統治地位，能控制所有部件供應時，才能發揮最大效用。舉例來說，如果飛利浦或GE其中一家主宰了醫學成像設備業，那么該公司就能采用封閉系統，向醫院出售的醫學成像管理系統只采用自己或合作伙伴的設備。然而現實中，兩家公司都無力阻止醫院選擇其他制造商的設備，因此兩家的成像系統平臺都可以兼容其他制造商的設備。

完全開發系統允許任何實體參與到系統中或與系統進行交互。飛利浦照明推出智能彩色燈包含了基本的智能手機App，允許用戶控制燈的顏色和照明強度。公司還發布了應用開發界面，獨立的軟件開發者迅速發布了幾十款相關應用，增強了智能燈的功能，提升了銷售業績。由于允許其他實體參與貢獻，開放系統能大大加快應用開發以及系統創新的速度。如果發展得當，開發系統也能成為整個行業的標準，然而沒有任何一家公司能獨占大部分利潤。

盡管單獨的產品系統有可能采用封閉模式，但包含子系統產品體系卻難以效仿這種方式。惠而浦公司就意識到，盡管自己在家用電器領域占有優勢，但這些優勢難以幫助公司成為“智能家居”的領導者。因為智能家居體系不僅包含家用電器，還需要照明系統、空調系統、娛樂系統和安全系統。因此惠而浦公司設計的產品能兼容市場中不同的家用智能系統，只對自己產品的功能進行封閉控制。除了上述兩種模式，公司還可以采用混合模式，將一部分功能開放，同時對完全功能的使用進行限制。這種方式在醫療儀器業比較流行——所有的醫療儀器制造商都支持統一的行業標準，然而只對客戶提供更多的功能。隨著技術的擴散以及客戶對選擇限制的日益抗拒，封閉系統將面臨越來越多的挑戰。

戰略選擇4對于智能互聯產品的功能和基礎設施，公司應該進行內部開發還是外包給供應商和合作伙伴？

開發智能互聯產品所需的“技術架構”需要公司對人才、技術和基礎設施進行大規模投資，因為大多數制造企業都不具備上述資源。這些技能和資源不但奇貨可居，且供不應求。

因此公司必須選擇哪些技術需要在公司內部開發和維護，哪些能外包給供應商和合作伙伴。此外在與外部伙伴合作時，公司必須為每一種技術選擇定制開發，還是采用現成的解決方案。

我們的研究發現，大部分成功的公司選擇的是兩種方式的融合。選擇內部開發的公司能掌握關鍵的技術和基礎設施，并能更好的控制產品的特色、功能和數據。此外，它們還能獲得關鍵的先發優勢，并有能力影響技術的發展方向。對于內部開發的公司，它們的學習曲線更加陡峭，這有利于保持競爭優勢。但大多數制造企業并沒有發展自己的軟件能力，杰夫·伊梅爾特最近指出，“每一家工業公司最終都會成為軟件公司。”智能互聯技術的發展已經驗證了伊梅爾特的論斷，內部軟件開發能力將成為公司最關鍵的能力之一。

由于上述原因，智能互聯的早期先行者如約翰迪爾和愛科公司都選擇了內部開發的道路。同樣，GE認為培育內部能力是旗下各個事業部的關鍵戰略，因此它建立了完備的軟件開發中心。然而與前兩次技術浪潮一樣，建立“技術架構”的難度和需要的技能、時間和成本都極其可觀，且每個技術層都需要專業分工，如同英特爾于微處理器，甲骨文于數據庫。專精于智能互聯技術的先行者正在涌現，它們可以將技術投資分攤到成千上萬的客戶中。也有一些先行者高估了自身實力，選擇內部開發來保持領先地位，最后反而拖慢了前進的步伐。

外包模式也并非完美無缺，它會帶來新的成本，而且供應商和合作伙伴會分走更多的產品價值。依賴合作伙伴的公司犧牲了未來進行更大差異化的可能性，也無法內部培育整體產品戰略設計、創新管理和甄選供應商的能力。在選擇“自建”還是“購買”時，公司必須保留那些能引領產品洞見、未來創新和競爭優勢的技術，將那些可以商品化或迭代速度快的技術外包。一般來說，在用戶界面、系統工程、數據分析和快速產品應用開發等領域，企業要保證過硬的內部實力。

這些選擇也并非一成不變，在智能互聯的起步期，有實力的供應商數量有限，因此公司別無選擇，只能選擇內部開發或定制。如今在互聯系統、產品云、應用平臺以及數據分析等領域，一批在各自領域占統治地位的供應商正不斷涌現。在這種環境下，內部開發的速度很難跟上外部供應商的腳步，如果公司執迷不悟，早期優勢甚至會變為劣勢。

戰略選擇5公司應該對哪些數據進行捕捉、保護和分析，從而實現客戶價值的最大化？

對于智能互聯產品，數據是價值創造和保持競爭優勢的基礎。然而收集數據需要傳感器，這會增加產品成本，同理，數據傳輸、存儲、保護和分析也會提高成本。要發現哪些類型的數據有最高的性價比，公司必須先回答以下問題：每一類數據如何為產品功能增添實際價值？數據如何提高公司在價值鏈中的效率？這些數據能否幫助企業理解并提升整個產品系統的性能？要優化數據功效，收集數據的頻率應該是多少？數據保存的時間該多長？

除此之外，公司還需考慮產品的完整性、安全性以及每類數據涉及的隱私風險和成本。公司收集的數據敏感性越低，那么遭遇攻擊和傳輸中斷的風險就越低。當數據的安全要求較高時，公司就要擁有能力保護數據，同時盡量將數據儲存在產品中，降低傳輸風險。（我們將在今后的文章中詳細討論產品安全問題。）公司選擇的數據還要以戰略定位為基礎。如果公司的戰略聚焦于提升單一產品性能或降低服務成本，那么它通常需要收集實時的，能立即產生價值的數據。對于復雜昂貴的產品，例如風力渦輪和飛機引擎，它們的停機成本非常高，這些數就尤為重要。

立志在系統中領先的公司，它們需要對多個產品和周邊環境的詳細數據進行收集和分析，即便這些產品不由公司生產。例如，一個智能互聯產品系統需要為不同地點的所有設備收集交通、天氣條件和燃油價格等信息。公司收集數據的選擇因戰略而異。

智能溫控器生產商Nest公司的目標是在提高能效和降低能源成本方面領先，因此，公司不但收集產品使用的詳細數據，還收集電網用電高峰的數據。公司根據這些數據開發了高峰時段獎勵系統（Rush Hour Rewards），該系統能在用電高峰時段自動升高空調溫度，減少能耗，同時能在高峰時段來臨前對房間進行提前降溫。Nest還和供電公司合作，將它們提供的數據與用戶數據整合，并由供電公司獎勵那些減少峰時用電的客戶折扣和積分。

戰略選擇6公司應如何管理產品數據的所有權和接入權？

當公司選擇需要收集和分析的數據后，它必須選擇如何保護數據的所有權以及如何管理數據接入權。其中的關鍵在于搞清誰是數據的所有者。產品制造商可能掌握產品的所有權，但產品的使用數據可能為客戶所有。舉個例子，對于飛機引擎產生的數據，誰才是這些數據的合法所有者？是引擎供應商？還是飛機機身制造商？亦或擁有并運行飛機的航空公司？

對于數據的所有權，公司有一系列不同的選擇。公司可以追求產品數據的完全所有制，也可以采用數據共同所有制。數據使用權也分為不同等級，包括可以使用但必須簽署保密協議（NDA）；有權分享數據；有權銷售數據。數據所有權可以在明確的協議中提出，也可以通過產品細則或繁復的法律文件注明。盡管各個行業的數據收集越來越趨向透明，但正式的數據披露和所有權標準并沒有建立起來。

另外一種選擇是建立數據分享框架，為部件供應商提供運行狀態和性能等數據，但對地理位置等信息保密。限制供應商接入數據的權利也有其弊端，供應商無法全面地理解產品如何被使用，因此會拖慢創新流程。

客戶和用戶也希望保證自己的權益。如今有些客戶非常愿意將產品使用數據分享。例如Fitbit智能手環的特色之一就是通過社交媒體分享收集到的健身信息。然而并非每一位客戶都愿意進行分享，謹慎的駕駛員非常樂意將駕駛習慣數據與保險公司或租車公司分享，從而降低車險保費或租金，而“馬路殺手”們則會堅決拒絕。公司需要提供一個非常清晰的價值主張，鼓勵客戶分享產品使用和其他數據。當消費者了解到數據在價值鏈中產生的價值時，他們就會變得更加主動。當公司制定相關決策，即明確收集哪些數據，如何使用，誰從中受益后，消費者會主動要求參與到決策中。

今天，當初次面對產品使用協議時，絕大部分人會忽略其內容直接點擊“同意”，這就給公司收集數據大開綠燈。公司因此可以不加分辨地收集數據，并不受限制地使用。然而我們預計，未來更嚴格的數據權利契約和管理機制將會出現，與智能互聯產品數據相關的知識產權將會被定義和保護。公司要趕在這種趨勢前，盡量收集所需的產品數據，創造更多價值。

縝密的數管理機制也不可或缺，尤其是在高度監管的行業，如醫療儀器。在很多領域，數據接入和數據安全的監管標準已經到位。百多力公司建立了一套數據管理系統，可以安全地收集患者信息，例如心律不齊的發作記錄和心臟起搏器電池電量等。公司只對特定用戶，即患者的醫生分享這些信息。無論哪個行業，數據管理將成為企業關鍵的能力之一；不管責任方是誰，數據泄露將導致非常嚴重的后果。無論選擇收集哪些數據或采用何種數據管理方式，持續性的安全風險是公司必須考慮的業務因素。

戰略選擇7對于分銷渠道或服務網絡，公司是否應該采取部分或全面的“去中介化”戰略？

智能互聯產品為公司帶來更直接，更深入的客戶關系，這降低了對分銷渠道合作伙伴的需求。公司還可以對問題和故障進行診斷，甚至進行遠程修理，這降低了對服務網絡的依賴。將中介的作用最小化，公司能獲取到更多的收入和利潤。直接向消費者宣傳產品的價值，公司能加深消費者洞察，強化品牌影響力和用戶忠誠度。

特斯拉打破了汽車業的慣例，直接向消費者銷售汽車，而不通過傳統的分銷網絡。這簡化了公司的定價戰略，消費者直接按官方價格購買，不再需要跟經銷商討價還價，提高了客戶滿意度。

此外，特斯拉沒有第三方修理服務，這樣公司就能賺取汽車保養的費用，并與消費者建立更深的關系。特斯拉對每輛車進行遠程軟件升級，持續改進用戶體驗，每次升級都給駕駛者一種“開新車”的感覺。當系統監測到汽車需要修理時，汽車會自動呼叫遠程軟件修復，或者向用戶發送通知，并派遣人員將汽車開回特斯拉的修理站。最近美國消費者報告顯示，特斯拉的消費者滿意度在所有汽車品牌中獨占鰲頭。

盡管去中介化有明顯的優勢，但在很多行業中，鄰近的地理位置依舊受到客戶的重視，甚至是必不可少的條件。一些產品必須送貨上門，為客戶進行安裝調試，此外某些種類的上門服務依舊不可或缺。一些分銷商和渠道提供更豐富的產品選擇，積累了豐富的本地經驗，它們與當地客戶之間的關系牢不可破。一旦選擇去中介化，那些實力強大的渠道伙伴就有可能投向競爭對手的陣營。此外，要替代合作伙伴的工作，例如直銷和售后服務絕非易事，這些業務不但初始成本高，公司還需要在價值鏈中的其他職能大量投資，例如銷售、物流、庫存和基礎設施等。

是否采用中介化還要取決于合作伙伴的種類。合作伙伴進行簡單的分銷，還是提供關鍵的培訓和上門服務？合作方的服務有多少能由智能互聯產品替代？客戶能否理解去中介化的價值？客戶是否知曉公司與分銷渠道的傳統合作已經沒有必要，且會提高成本？

戰略選擇8公司是否應該改變自身的商業模式？

傳統制造企業的的商業模式主要聚焦于生產物理產品，通過銷售，產品的所有權轉移給客戶，從中獲得利潤。產品所有者承擔產品售后服務和其他使用成本，此外產品停機、損壞和故障的風險也由客戶自己承擔。

智能互聯產品的出現徹底改變了這種古老的商業模式。通過對產品數據的收集和分析，制造商可以提前預測并修理故障，減少產品損壞的幾率。制造商優化產品性能和服務的能力得到前所未有的提升，一系列全新的商業模式成為可能，從更高的服務效率到PaaS模式——制造商保留產品所有權，并對產品的運營和售后成本負責，向客戶持續收取服務費用。客戶用多少付多少，不再提前支付購買。這種模式下，制造商可以通過不斷改進產品，降低運營成本（例如減少能耗）和提高服務效率來提高利潤。

有些制造商的產品結構復雜、壽命長，替換部件和售后服務能提供可觀的收入和利潤，這些公司在智能互聯時代將面臨兩難的境地。以惠而浦為例，銷售備用配件和服務合同給公司帶來不少收入，如果產品的質量更可靠，壽命更長，修理更簡便，那么這部分收入就會受到影響，因此公司開發智能互聯功能的意愿會削弱。因此惠而浦改變了商業模式，選擇PaaS模式，保持產品所有權，用戶只需按使用量付費，如此一來，不斷改進產品質量就能持續提高公司的收益。

PaaS模式的利潤能力取決于產品使用合同的定價和條件，背后起作用的是雙方的議價能力。與傳統購買模式不同，當合同結束后，客戶可以轉投其他公司（如果不是固定產品，例如電梯），因此PaaS模式會增強購買者的議價能力。分享模式是PaaS的一個變種，適用于那些使用間歇較長的產品，因為它能提高這些產品的利用率。當客戶需要時，他們就可以付費使用這些產品，例如Zipcar的汽車和Hubway的自行車，其余的工作由公司負責。分享模式現在不僅局限于交通工具，它正不斷擴展至其他行業，例如房地產。

公司也可以采用介于PaaS與傳統所有制之間的混合模式，例如將產品銷售和保修或服務合同打包，或將產品銷售與性能保證合同打包。服務合同可以讓制造商通過提高服務效率來捕捉更多的價值。性能保證合同則要求公司承諾，銷售的產品必須達到特定的技術指標（例如正常運行時間百分比）。這種模式下，盡管所有權進行了轉化，但制造商依舊需為產品的性能和風險負責。

戰略選擇9公司是否應該開展新的業務，將數據出售給第三方？

在智能互聯的時代，公司會逐漸發現，他們積累的產品數據不僅對客戶有價值，對第三方實體也非常有價值。公司也可能發現，除了用來優化產品價值的數據，它們還能收集更多的對第三方實體有價值的數據。無論哪種情況，公司都有可能基于這些數據開展新的業務。

舉例來說，關于產品部件性能的數據對制造這些部件的供應商非常有價值。設備公司收集到的駕駛條件和擁堵等信息對物流公司、道路養護公司和普通司機都非常有幫助。駕駛習慣數據對設備管理公司和保險公司都很有價值。當公司決定從產品數據中捕捉新的價值時，它們必須考慮到核心客戶對此的反應。有些客戶可能不在乎他們的數據，其他客戶可能非常重視數據的隱私和其他用途。向第三方提供數據時，公司必須建立嚴密的甄別機制，以免激怒客戶。公司可以出售群體或累計性數據，例如購買習慣、駕駛習慣和能耗信息等，卻不應出售單獨客戶的數據。

戰略選擇10公司是否應該擴大業務范圍？

智能互聯產品不但會替代現有產品，更常常擴展行業的邊界。相互隔絕的單一產品成為優化系統的組成部分，甚至成為產品體系的零件。行業邊界不斷擴張，那些幾十年來處于行業領袖地位的公司可能突然發現，自身已經變為廣闊產品體系中的配角。

產品系統和產品體系的出現，為企業提供了至少兩個關于業務范圍的戰略選擇，第一：公司的業務是否應該擴展到相關產品或體系中其他部件。第二：公司是否應該提供一個技術平臺，聯接所有相關的產品和信息，即便公司不生產或控制這些產品。為了抓住智能互聯產品的機遇，公司會試圖去生產相關產品，但生產新的產品會帶來風險，需要新的能力。

在進入新領域前，公司要先設定一個清晰的價值主張。最好的情況是通過擴張產品線，實現相關產品的一體化設計，大幅提升產品和整體系統的性能。如果產品的優化無法通過單獨產品的設計實現，那么公司應向提供互聯功能，與其他公司生產的相關產品聯通，這種情況下，企業的成功取決于系統的工程設計，而非單獨產品的性能。

如果公司的產品（以及相關技術）占據整個產品系統運行和功能的核心地位，例如久益的采礦機械，那么這些公司最適宜進入相關產品領域，對系統進行整合。生產非核心產品的公司，例如運輸礦物的卡車，缺乏成為整體系統供應商的實力和客戶信譽。

公司是否應該開發連接系統或體系的技術平臺取決于幾個相互關聯的問題。首先，公司是否具備必需的IT技術和能力，這和產品設計制造需要的技術截然不同。另一個關鍵的問題，是系統優化的位置在哪里。“內部優化”需要將單一產品的設計融合到一起，讓它們在一起更好地工作。“外部優化”則是通過算法將產品和信息連接到一起，不同的產品成為體系中的獨立模塊。如果產品系統采用內部優化，那么公司就應該進入相關領域，提供一個專有的系統平臺。產品外部優化一般集中于一個公開平臺上，提供平臺的公司可能不生產任何產品。

Carrier公司在空調設備領域設計創新的歷史長達100年，生產的產品包括高爐、空調、加熱泵、加濕器和通風裝置等。通過對不同產品進行一體化設計，公司優化了整體空調系統的性能，并提供智能無限制加熱和制冷平臺連接這些設備。盡管如此，空調系統只是智能家居體系中的一個組成部分，公司并沒有進入其他領域，因為公司意識到這需要完全不同的能力。但公司提供的智能平臺具備開放界面，可以將空調產品融入到智能家居體系中。

最后，隨著行業和競爭邊界的不斷擴張，很多公司需要重新思考自身的企業目的。公司的聚焦要從傳統產品轉向滿足更廣泛的需求。例如，特靈（Trane）公司的企業目的已經從空調設備制造商變成為每一位居民提高智能建筑的能效。隨著產品在網絡中的聯通和合作不斷增多，智能互聯產品的種類和數量也會不斷擴張，很多企業必須重新審視自己的核心使命和價值主張。

在上述10個方面，企業必需做出清晰的選擇，并且保證每個選擇都能連貫統一，相互促進。例如，立志在產品系統中領先的公司，就必需進入相關產品領域，進行產品內部優化、收集詳細的使用數據，并內部開發技術架構需要的能力。相反，聚焦于單一產品的公司必須具備業內最佳的產品功能，提供透明開放的界面，使產品穩定地融入其他公司的系統和平臺中，成為系統不可或缺的一部分。最終，成功取決于企業是否具有獨特的價值主張，以及能否將這些主張付諸實現，而非通過對競爭對手的簡單模仿。