賈躍亭：大家若無異議請填寫表決票。由于本次股東大會通過深交所網絡投票的截至時間為今天下午3點，本次股東大會的最終結果待網絡投票結果結束之后，完整的股東會決議行在中國證監會創業板的網站查詢。

　　趙凱：本次股東大會所有審議環節到此結束，感謝各位股東遠道而來，我們特意安排了一個多小時的交流時間，與各位股東進行交流溝通。下面進入交流環節。

　　【一、關于樂視資金狀況】

　　問：首先，感謝賈總，還是很堅強，希望大家給賈總鼓掌。有兩個小問題：第一，經過了風波之后，到現在已經過了半年多，這半年多樂視受了很多影響，您能不能從比較大的方面，跟我們講一講未來的期盼。第二，雖然說孫總加入以后，把幾個公司都分割，但整個生態是一體的，如果完全分割了，短期內財務數據好看，但競爭態勢就出現不協調的問題，因為視頻需要流量，手機、電視、互聯網金融等方面很難各自為政，在以后的運營過程中，比如樂視手機老虧錢，人家給上市公司貢獻了流量該如何處理，如果上市公司的財務數據好看，別的子公司干起來就沒勁了。像現在去找那些合作的電視廠、汽車廠，如果不緊密協調，就會出現一種結構性的矛盾。

　　賈躍亭：非常感謝你，聽得出來應該是樂視的堅定支持者。從去年10月份以來，看似突然爆發的資金鏈風波出現以后，我們采取了一系列的相應措施，直到1月份我們簽署了上市體系的戰略協議，影響的確是非常大，截止到現在有130多億人民幣，其中有三、四十億進入了上市公司體系，94億是付給了老股。上市體系經過半年的調整，逐步從最頂層的組織架構的調整再到管理層的調整，再到業務線的調整，目前已經看到了一些向好的趨勢，但的確從危機爆發到現在半年的時間，顯然調整期還是不夠的，這次的困難出乎了我們當時的意料，風波來了之后，也犯了一些錯誤。上市公司這次戰略結構的調整，戰略聚焦，以及落地策略的調整，相信會在未來的幾個季度逐漸呈現它的價值。在10月份以來，我們采取了很多措施，也犯了一些錯誤，樂視非上市公司體系的資金反而比危機剛爆發的時候更加緊張，這是我們兩三個月以來發現的問題，本來想非上市體系進來90多個億，理論上應該能徹底解決資金的問題，顯然結果沒有達到我們的預期。其中一個重要的，是對資金沒有做出很好的安排，反映了我們互聯網公司在硬件領域出現流動性風險的時候，應對的經驗還是不足。

　　從去年資金到賬，到現在，我們累計償還的貸款，包括我個人抵押的貸款，已經償還了150億左右。97億的資金，我們付出去的資金有100多億，而且絕大部分都是給金融機構的還款。到期還款是理所應當的事情，但當公司處于困難環境下的時候，應該采取另外一種策略，就是怎么樣能夠獲得金融機構的信任，甚至是支持。當時我們的想法是，一定要把有限的資金確保信用機構確保我們的信譽，相反的，金融機構在觀望，最終出現不太好的情況，出現了一些準擠兌的現象。大量的資金償還以后，業務線也在不斷籌集資金償還貸款，導致業務受到了較大的影響。在4月底5月初的時候，非常高層的人士跟我談起這個事情，我們算是醒悟過來吧，當時應該采取的措施是積極和金融機構溝通，應該把非常寶貴的90多億用到業務當中來，快速讓業務恢復正常，甚至有更好的發展，這才是從根本上解決金融機構風險的辦法。

　　其實我們也能理解，大家在互相觀望的過程當中就形成了無形的擠兌。當時發現這個問題之后，就開始調整策略，積極和金融機構溝通，希望能夠對我們進行二次支持，希望信貸資金審批的流程有一個更好的安排。

　　現在采取的措施有幾個方面：第一，樂視過去三個板塊：樂視上市公司、非上市公司、汽車，在業務發展非常好的時候，再加上資本市場大的環境好的時候，這種戰略會非常有效，能夠極大地推動公司的發展。從2016年以來，資本市場的環境是下行的，資本市場經營資金量是非常緊縮的，在這種情況下，我們的壓力會非常大。怎么樣能夠徹底找到有效的解決辦法，徹底解決資金的問題，我們決定非上市公司板塊的資產變得更加聚焦，非核心的，不能產生強化反的，就考慮盡快的轉讓資產，我就不詳細講我們是怎么處理的。

　　這次再回籠的資金，一定優先用到業務當中來，快速使非上市公司的業務恢復正常。上市公司會經歷一個短期的調整期，非上市公司需要大的反轉，無論是樂視手機，樂視體育，還是易到，希望在未來兩三個月之內，讓大家逐步看到樂視這次的決心，到底怎么把有限的資產獲得最大的價值。

　　未來相對聚焦兩大塊：第一，上市公司體系，我們會把給上市公司帶來重要支撐的，以及對上市公司未來發展帶來潛在幫助的資產，怎么和上市公司產生密切的協同。第二，汽車體系。在未來樂視的生態當中，怎么樣讓上市公司自成完整的生態體系，非上市公司能夠資源聚合，在獨立發展的同時，很好的和上市公司協同。第三，汽車板塊怎么快速的完成A輪融資，盡最快速度的量產。大家對樂視汽車也是非常關心的，去年的流動性危機的因素排名第一的，確實是汽車。汽車給我們帶來了非常大的資金的壓力和資源的壓力。另外是手機業務，手機業務雖然創造了很多奇跡，2015年下半年到2016年上半年是全球品牌增長最快的手機。

　　當我們聚焦到上市公司板塊和汽車板塊的時候，大家對樂視整個團隊的拼命精神和逐夢的精神，只要我們能夠更加專注到在這個階段最看重的點上，相信樂視是能夠成功的，包括七個板塊，大家也逐漸會看到我們一些大的動作。希望把這三四年在汽車上的努力，真正把技術優勢、產品優勢、戰略優勢迅速轉化成市場優勢和用戶優勢。

　　上市公司和非上市公司如何能夠協同？如何能夠生態化反？這是我們在高度關注的事情，其實樂視的成功在于互聯網生態模式，不同的產業之間打破產業邊界所創造的全新的價值，看似上市公司和非上市公司是兩個體系，其實我們會把非上市公司當中有價值的資產逐步整合到一起。上市公司已經定位非常清晰了，樂視網和上市公司本身就是一個生態系統，我們希望它自身能完成平臺、內容、硬件、互聯網應用等融合的一個生態，只不過我們現在要吸取過去犯的錯誤，上市公司會相對比較聚焦。

　　股東大會問答

　　【二、關于樂視電視銷售和大屏運營策略】

　　問：請問一下梁軍總，樂視電視的銷售模式和銷售渠道有什么樣的變化？

　　樂視網CEO梁軍：我可以講一下銷售模式跟渠道的事情。對于我們一個后來進入電視行業的，如果沒有一些突破性的模式，無論是經營模式、用戶模式，還是消費模式，是不會發展起來的。經營模式，我們從傳統電視行業的一次性的交易模式，轉化成了基于互聯網用戶運營的模式，我們的收入主體和運營主體將逐漸來自于會員、廣告，這是我們區別于競爭對手的地方。傳統電視銷售，基本上是國美、蘇寧，最近線上的銷量增長了30%，主要來自于天貓，現在銷售格局是，30%左右來自于線上，國美、蘇寧在20%左右，這兩個加在一起占了半壁江山。另外的半壁江山涉及到其他的中小企業，比如區域性的連鎖、實體店面。中國的市場就分三段：30%線上、20%國美、蘇寧等大連鎖，40%是其他渠道。

　　樂視在宣布進入電視行業的時候，提出了三顛覆兩領先。我們必須用突破性的模式才有可能突破這個行業三四十年所形成的穩定格局。我們在2013年開始電視銷售的時候是從線上開始的，而且建立自己獨立的商城，用戶在我們的商城購買我們的產品。隨著我們在線上不斷地保持第一名，發現有瓶頸了，線上到今年才30%到35%。

　　所以，我們第二個要突破的是從自己的商城擴展到了京東和天貓，走到今年已經非常明顯的看到，整個中國的電視市場線上銷售已經開始緩慢增長，在未來的兩到三年，線上的銷售比例也就是30%左右，如果獲得進一步的增長還要線下的部分，因此我們從2015年年中開始發展線下。如果用傳統的渠道模式就跟別的廠家沒什么區別，但別人都把優勢渠道全簽走了，我們采取的是建立自己的LePar店，我們的LePar渠道很多是創業性的人，通過這種方式我們建立了非常大的線下銷售渠道。

　　我們的線下渠道發展的足夠快，確實有足夠高的銷量增長，但它也帶來了一些問題，這就是為什么用網格化來解決這些問題。我們的渠道主要分兩層：第一，平臺或者大LePar，直接跟樂視簽約的，超過1000多家。另外，有好幾千家不跟樂視簽約的中小渠道，實際上是一些零售商。當我們的市場要增長的時候，就會發現怎么這些大LePar愿意發展區域市場，今年上半年我們看到了電視行業遇到了過去8到10年沒有遇到的最慘烈的情況，就是負增長。

　　開始看到的負增長有5%、10%，今年五一黃金周增長是負的20%，大家可以想象一下，面板價格不斷地高漲，成本不斷地高漲，銷量不斷地同比下降，導致今天的渠道都有庫存。在這樣的情況下，對于樂視的渠道來講，遇到了前所未有的壓力。我們現在要做的網格化，就是把中國劃分成若干個網格，每個網格的LePar固定下來，讓大家知道你經營這個區域一定會得到回報。

　　網格化還有一個非常重要的好處，就是怎么應對網格的這些線下銷售和京東、樂視商城的沖突，我可以把線上的銷量激活，無論是天貓賣的還是京東賣的，到了這個網格都是一樣的。我們在用系統幫助區域的網格經營，這樣使得線下的渠道真正踏踏實實經營，而不是每一個小LePar都跑到網上開個小店滿世界甩貨。

　　我們的產品是高端的高價值產品，不是大家認為的樂視產品好但很便宜。這種情況下，大家就不想怎么開拓區域市場，我們的網格化是把大家安頓下來，用互聯網工具幫助他們盈利。如果這個LePar怎么可能跟我們走三年、五年，所以，我們要解決的是短期、中期、長期利益的問題。我們未來三個月主要集中在網格的劃定，跟渠道重新簽合同，讓那些愿意踏踏實實做生意的LePar渠道浮現出來。

　　除此之外，網格還有一個非常大的好處，當我們把渠道的模式確定以后，有兩個新的渠道就容易以某種形式進到我們這個渠道。今天的網格化是為了更好的發展全渠道的業務，打好真正區域化的基礎。當然還有好多細節，三個月以后會看到變化，六個月以后會看到更多的變化。不管怎么樣，我們是線上線下統一的。另外，每一個線下的LePar要真正幫助我們開拓他所在的區域，而不是今天有機會掙錢就炒一把，沒機會就跑。我們現在做的渠道變革，很大程度上是解決渠道穩定性的問題。

　　剛才賈總談了，上市體系會在戰略重心上做了一些調整，希望我們的資源更多的集中在已經建立的一定的行業優勢上來鞏固和加強。做互聯網一定要做第一名。賈總創造的生態模式，我們做了很多的投資，其中有一項業務的投資，今天可以發揮很大的作用。

　　下面請張總講一下在內容方面的一些新的想法。

　　樂視影業CEO張昭：剛才講了聚焦大屏生態，這是樂視網最最重要的方向性的戰略。我在上海電影節期間做了一個IP生態模式的發布。所謂戰略，就是針對我們的核心優勢以及替行業解決一些問題。實際上整個內容行業會走向分眾、分段運營，樂視的優勢就是分段的優勢，特別是大屏端，這是我們上市公司的最最核心的優勢。過去我們這么多年建立起強大的視頻運營能力，如果能夠把這種能力聚焦在分眾、分段，這種運營的能力就變成樂視網和致新維度上的東西。經過這么多年的發展，我們看能不能有這個榮幸加入到樂視網的這個大家庭來，加大樂視網整個內容的實力。

　　樂視影業過去幾年一直在探索一條路，就是內容的分眾化。樂視作為中國影視行業互聯網化的一個倡導者，這么多年做的就是一個事，就是開創了中國內容的分眾市場，《小時代》也好，《熊出沒》也好，都是屬于非常非常明確的分眾內容。我們怎么把分眾影視打造的能力落到大屏生態上，強化大屏生態，同時讓我們在移動上的內容不斷聚焦。賈總做樂視網、樂視致新、樂視影業，其實就是打造垂直化的模式。

　　有一個非常重要的，就是IP化，大家知道，好萊塢、迪士尼進入內容的下一個階段，原因就是過去十年用IP驅動整個內容產業，這就帶來了大量的衍生收入，所有衍生又反哺到影視的收入，比如票房的收入，它就變成一個可循環、可持續發展、逐步放大的模式。樂視有中國第一的影視制作人才儲備和能力，花兒也好，樂視影業也好，樂漾也好，我們怎么用這樣的力量打造出新的模式，站在BAT的對面，而不是站在BAT的腳下。我們今年下半年的重點，就是要為2018年的轉型，再一次走在整個影視行業的前面。

　　【三、關于大屏運營和小屏運營】

　　問：我們知道，上市公司在做大屏運營，我們希望通過大屏運營把整個生態做起來，當時做手機，也是想做手機的運營。我想知道我們是怎么看手機運營和大屏運營的，為什么手機沒有做起來，而大屏有一個更好的未來？

　　賈躍亭：智能終端的運營會逐步歸到上市公司體系當中，大屏運營和小屏運營是有一定差異的，樂視視頻運營平臺，樂視的內容，樂視視頻的互聯網應用，都是視頻在做的，從樂視超級電視的視頻就能看出來，硬件和內容通過我們的云計算橋梁才產生非常強烈的化學反應。

　　視頻在手機應用的成長速度是非常快的，已經是第二名了，但從在線時長，移動端就可能排第一了。視頻在移動端是能夠真正成為占用用戶時間最長的，但這個發生變化的過程還需要一段時間。現在手機第一大收入來源是游戲，視頻廣告和視頻會員收入，目前處于一個快速增長的過程當中，這是基本的行業現狀和未來的可能趨勢。

　　對于樂視手機來講，不是運營不夠成功，而是硬件方面的戰略落地出現了問題，小屏運營的收入增速是非常快的。未來大屏運營和小屏運營，在樂視生態體系內都是智能終端的運營，我們會有統一的智能終端運營部，徹底大同大屏和小屏運營之間的關系，其實它們之間最重要的關系是用戶，如何圍繞著用戶不同場景、不同時間段大屏需求和小屏需求真正在樂視智能終端的生態內提供更具差異化的價值和服務。

　　這是我們接下來非常重要的一項工作。大屏運營和小屏運營，小屏要有足夠大量的用戶規模，希望樂視手機通過接下來一些大的變化，能夠為我們下一階段帶來非常大的幫助。

　　梁軍：雖然手機現在不在上市公司體系里，大家都知道為什么樂視做手機，移動端APP最黃金的時間是2012到2013年，小米的第一款產品上市是2011年，2011到2013年是最黃金的時間，樂視已經錯過了這個最黃金的時間。我們做手機有兩個出發點：第一，我們錯過了第一波市場增長的高峰期，但我們通過做手機自帶APP的方式，試圖突破沒有站在第一位的機會。第二，手機APP下載非常方便，基本上所有的用戶都有很多視頻APP。其實我們真正的問題不是處在手機的運營沒做好，而是快了，或者手機硬件的經營上遇到一些挑戰。樂視的手機起來以后，直接會拉動樂視上市公司移動端的業務。

　　電視用戶和手機用戶是有非常大區別的，這也是我們在實踐經驗中得來的，手機用戶是非常明顯的個人用戶，而電視用戶是家庭用戶。手機換機的速度非常快，哪兒有內容就下載哪個，用戶的不穩定性很高。而電視用戶很穩定，電視機基本上用5到7年，這樣導致了整個運營行為發生了很大的區別。做電視的運營，更多的是直接針對不同的用戶，張昭總談的內容的分眾，恰恰是目前電視的分眾用戶。我們現在每天開機的用戶里，擁有1—6歲兒童的家庭的用戶90萬，我們能細分超過2000個用戶的分類，未來張昭總會匹配不同的分眾用戶，會達到更好的效果。電視是面向家庭的，也是相對比較穩定的。

　　另外，電視產品相對手機來講是屬于封閉系統，在我們電視端，至少65%的用戶是要用樂視視頻的，愛奇藝2.1%，騰訊1.5%，優酷1.7%，這三家是很大的公司，但它在我們電視上的活躍度非常低，因為電視是靠運營的。當我們把資源放在大屏端的時候，我們有非常好的跟第三方談判的砝碼，利用這些第三方的視頻發展我們電視的業務。

　　變現的模式，在電視端，既可以充分的運營會員，讓我們的視頻能夠以會員的形式快速變現，同時還可以不嚴重受制于內容的缺乏來獲得廣告，比如開機廣告，有電視機就可以變現。輪播頻道，擁有互聯網所有的數據追蹤的屬性和用戶運營的屬性。在電視上，我們找到了一個廣告收入和會員收入的平衡，而且這兩個都有發展。騰訊、愛奇藝在電視端的變現就是貼片，因為他不掌握終端，樂視的電視90%都是會員。宏觀角度來看，2011、2012、2013是從PC轉到移動視頻。

　　2014年優酷的投資人見面會講到，只要移動端的流量占到整個流量的超過50%到70%的時候，一定是盈利的，實際上它只盈利了2015年的一個季度。移動端由于價格體系沒有維護好，導致移動端現在面臨著非常大的增長的挑戰。視頻行業從PC到移動端沒有增長，我們唯一能看到未來巨大潛在視頻行業的新的市場，就是電視市場。電視市場的好處是什么，樂視在別人質疑的時候我們咬著牙做，做到今天，當市場發生反轉的時候，我們反而發展的很好。

　　現在電視運營是藍海，在這個藍海，我們的競爭對手有三大類：第一，傳統廠商。第二，小米、微鯨等等，這些大部分都是抄樂視，當然值得注意的是小米，小米的電視更多是聚合為主的產品形態，它不是以互聯網基因的方式來發展電視運營的，而樂視最大的優勢是，當我們想做運營的時候不需要再開發廣告系統，直接把樂視網的團隊轉移過來，使得我們以最快的速度直接對接到電視上。第三，視頻網站，從某種意義上是我們的合作伙伴，他們在電視端的優勢就是內容，他們的內容比樂視多，他們有錢，也有足夠多的裝機量。在電視端，由于只是APP，裝到各色的電視上，導致他的活躍度并不高。樂視已經建立起了在電視端的累計銷量能力和運營能力，在資源有限的情況下，自制內容對我們的大屏業務產生非常好的作用。希望我們這些調整，讓資源進一步聚焦，讓樂視網的業務能夠重新在一個新的市場上成為第一名，而且牢牢占據第一，只有第一名才有市場溢價能力。

　　【四、關于商城剝離和影業注入】

　　問：樂視網上市公司2016年的年報，90多億的應收賬款，樂視商城在這個時候剝離出去，是不是LePar公司和上市商城拖欠賬款，把這些賬款挪到別的地方去用，而造成影響？樂視影業注入上市公司已經說了三年，想問問以后會有什么樣的計劃？希望賈總將來能把更多的精力用到上市公司來，我相信樂視網成了，樂視汽車才可能成，成整個樂視生態才可能成。

　　賈躍亭：關于商城剝離的問題，最核心的目的是希望降低我們的關連交易，在商城上銷售的商品，包括手機、電視、汽車，其實在剝離之前，手機的銷量已經很高了。另外，我們希望給上市公司減負，商城相對是一個獨立的業務，上市公司大屏互聯網上臺希望做到遙遙領先的位置，商城的各方面的投入，不應該由上市公司來承擔。剝離之后，商城銷售電視機是代銷模式，這樣關連交易機率是非常非常低的。

　　另外關于這個事情的詳細解釋我們之前有過公告，大家可以去查看。內容方面，希望張總帶領大家在內容自制方面取得絕對的地位，我們希望超級電視用戶的價值遙遙領先，規模遙遙領先，大屏生態當中的樂視視頻TV的APP也要遙遙領先，希望樂視視頻以自制內容為突破口，帶動巨大的版權庫所產生的長尾效應，能夠真正從硬件、軟件、互聯網應用、內容、云平臺等方面取得遙遙領先的優勢。

　　樂視網CFO 張巍：作為一家上市公司，應收賬款占比是非常重要的財務指標，一個理想公司的應收賬款占總資產額的10%到20%，現在樂視網的總資產300多億，應收賬款90多億不是十分理想。作為財務，下一步特別重要的工作就是能夠把應收賬款占總資產的比重降下來，降低到20%以下，逐漸減少30個億的資產賬款。

　　從應收賬款的性質上分，90多億分兩類：非關聯方和關聯方的應收賬款。2016年年底關聯方的應收賬款是38億，這也是我們下一步工作的重點，非關聯方的應收賬款分賬期內和超賬期的，超賬期的是我們下一步工作的重點。關聯方的應收賬款（38億），現在有一個還款的計劃。同時，梁總介紹。

　　趙凱：關于樂視影業的注入，也是大家關心的，2014年我們要啟動這個事情，到2015年正式來做，這兩年電影市場確實出現了非常大的變化。另外，我們在做業務整合的過程中，更多的考慮兩家公司整合在一起之后，怎么把資源打通，在將來業務開展中能更好的融合，在上市公司體系下更好的發展，我們會設定方案。樂視影業的注入工作正在進行當中，每周的定期公告是常規的，最近我們會有比較具體的進度變化，都會通過公告的方式讓大家了解。

　　張昭：我非常明白大家的心態，我也很著急，什么時候能夠真正融入到上市公司體系。有句話說得好，好飯不怕晚。我理解樂視影業和樂視網整合是需要有契機的，現在這個契機到來了，整個內容產業發展到一定時候，需要真正的互聯網化，需要一體化。現在內容行業和互聯網行業的整合，已經走到了一個更多會員化，這是關鍵的一個契機。因為我們樂視有大屏，有自制，可以為我們的用戶定制收費的內容，“定制”兩個字，其實是迪士尼為什么傳言要收購Netflix的原因，誰能夠做到定制，這是樂視致新、樂視網和樂視影業整合的真正力量。

　　當然整個影視行業都面臨著巨大的變化，2008年好萊塢進來，WTO談判又到了這個時候，整個行業大的變化去年已經開始了。影視的制作力量會投向哪里，樂視影業和花兒、樂漾，以及樂視網自制力量，可以內化到為我們的收費內容定制，這是整合的核心要點，這讓我們在整個內容的互聯網產業當中站到一個任何其他家都沒辦法站到的制高點上。

　　【六、關于投資酷派 TCL】

　　問：賈總，當您投資酷派、TCL的時候，是出于什么戰略目的，有沒有收到一些效應？另外，現在黑樂視比較嚴重的是手機和易到，這方面您怎么回應？

　　賈躍亭：收酷派和TCL的目的，以前也說過了，TCL是硬件領域非常領先的，酷派，在傳統手機行業是有地位的，以及它有非常有價值的資產。我們的戰略決策是對的，企業和企業之間的協同遇到很多的門檻和障礙，無論是酷派還是TCL，我們都沒有百分之百的并購，酷派我們有一定的控制力，TCL我們只是二股東，在協同的過程當中遇到了一些問題，需要用時間來解決它，這也是樂視生態模式的魅力存在，樂視生態里都是我們百分之百自己的。酷派和TCL到底未來能否給樂視帶來更大的價值？我們認為依然會。

　　大家知道，我們之前剛宣布了梁軍正式接任樂視網CEO，我們上市公司自上市以來，這是第一次有了專職的CEO，這是我原來做的不好的地方。我之前兼幾個重要的職務，導致在上市公司投入的時間不是那么夠，現在有了梁軍之后，怎么樣利用我們硬件的經驗、軟件的經驗，以及對生態模式的理解，專職做上市公司的CEO，我相信在樂視第二個階段會更好，因為樂視已經真正進入了管理導向的階段，雖然受這次供應鏈的影響，業績會有幾個調整周期，但如果把時間拉長到一年、兩年、三年來看，我相信我們這次管理層的調整，會給上市公司未來業績的快速增長，帶來非常大的幫助。

　　這次雖然教訓非常慘痛，但我們從中學到了很多，尤其我本人也學到了非常非常多在經營上最最重要的一些東西。我不僅辭去了上市公司的CEO的職務，其實我也辭去了好幾個原來子業務線的職務。這次的聚焦，包括我本人精力的調整，都是對樂視生態是非常重要的轉折點，希望獲得股東的理解和繼續的支持，再給我們兩到三年的時間，我們現在正在進行二次創業。

　　相信在樂視這樣一幫有夢想而且為夢想真正拼命的團隊的全力以赴下，兩三年以后，大家會看到一個完全不一樣的樂視生態，完全不一樣的上市體系，兩三年以后，我們會重溫我們以前的輝煌，希望我們能夠共創輝煌。

　　關于復牌，它這樣說

　　4月20日，樂視網披露2016年年報：公司實現營業總收入2，198，687.85萬元，同比增長68.91%；實現歸屬上市公司股東凈利潤55，475.92萬元，同比降低-3.19%。其歸屬于上市公司股東的凈利出現自2008年來的首次下滑，其審計機構信永中和會計師事務所則對年報給出“帶強調事項段的無保留意見”，提示投資者注意關聯交易。

　　目前樂視網因與樂視影業的重大資產重組仍未有明顯進展，仍處于停牌狀態。

　　對于何時復牌，樂視網28日發布的公告仍未明確指出。公告表示，將嚴格按照相關規定，積極履行信息披露義務，至少每五個交易日發布一次重大資產重組停牌期間進展的公告。

　　資金問題又接連爆出

　　自上月底賈躍亭宣布辭去樂視網總經理，專心做汽車之后，網紅體質的樂視仍時不時的因資金問題被掛上頭條。

　　本月初，樂視手機就接連遭遇兩撥供應商上門討債，將樂視手機的資金窟窿直接擺在了臺面上。

　　本月中，消息稱，樂視控股擬以40億價格向萬科出售旗下世茂廣場?工三商業項目。

　　而外媒最新報道稱，由于投資伙伴樂視因資金短缺而撤資，阿斯頓馬丁公司被迫縮減第一款電動車型的生產計劃至三分之一。

　　賈躍亭在股東大會上表示，非上市體系的資金問題遠比我們想象的要嚴重，在這幾個月我們看到資金問題比去年更嚴重，原以為90億元可以解決所有問題，結果還是犯了一定錯誤，還是不夠解決資金問題。

　　賈躍亭回應資金問題時表示，在資金市場環境較好的時候，我們獲得了較多的資金支持，各業務線業發展很好。環境不好之后，我們目前三大業務板塊的資金壓力太大，我們現在在4月份的第二次資金危機來臨之后，會將非上市體系更加聚焦，也會處理一批固定資產、甚至是股權資產。