當(dāng)習(xí)慣成了自然，當(dāng)傳統(tǒng)的模式和經(jīng)驗開始固化所有人的思維，當(dāng)一切創(chuàng)新、變革都被認為是習(xí)慣的絆腳石，那么一些家電廠商距離危險就不遠了。

又到一年的辭舊迎新時刻。海信、長虹、TCL、美的、海爾、創(chuàng)維等幾家大型家電企業(yè)，過去一段時間相繼采取新一輪的組織架構(gòu)調(diào)整和經(jīng)營模式變革，并引發(fā)一輪持續(xù)多時的“換帥”或“換將”，從事業(yè)部負責(zé)人到公司總經(jīng)理，甚至總裁等，并開始波及到一線終端零售市場上。這在最近10年來的家電產(chǎn)業(yè)并不多見，表明相關(guān)家電企業(yè)變革的“決心足、步子大”。

由此，中國家電行業(yè)一輪組織架構(gòu)調(diào)整、新舊經(jīng)營管理團隊帶來的經(jīng)營變革和更迭，正“從上而下、自內(nèi)而外”，有望于2019年迎來一輪徹底的大變局。這也在警示并提醒更多的家電企業(yè)，千萬不要對這些企業(yè)的組織變革和人事調(diào)整“幸災(zāi)樂禍”，更不要為自己的經(jīng)營業(yè)績而“小富即安”，繼續(xù)在慣性中滾動前行，習(xí)慣于在舒適區(qū)生存與生長，而不敢在公司的組織架構(gòu)、人事布局，以及管理思想、經(jīng)營模式等方面主動“動刀子”、謀變革、找新路。

因為，接下來整個中國家電產(chǎn)業(yè)未來的希望和出路，就在于打破“舒適區(qū)”、勇闖“無人區(qū)”，才能更好地找到新的道路、舞臺和空間。

壹

當(dāng)前，中國家電產(chǎn)業(yè)的權(quán)柄正從第一代企業(yè)家手里，開始轉(zhuǎn)移到第二代，而第二代中高層管理卻普遍身陷危地：一是漸走漸進的經(jīng)營危機正進一步加劇他們的中年危機，二是企業(yè)依靠傳統(tǒng)規(guī)模、價格等競爭的模式失效，傳統(tǒng)管理模式正面臨顛覆，新游戲規(guī)則呈現(xiàn)去中心化、去中間層的特點，達摩克利斯之劍高懸頭頂。

達摩克利斯正是一個古希臘文化里的名人，有一天皇帝命其坐在皇位上體會一下，沒想到他卻發(fā)現(xiàn)頭頂上懸掛著一把用一根頭發(fā)絲吊著的利劍，立刻汗流直下而退下，這才明白做皇帝的感覺，這個故事在國外意指高層舒適安寧之下危與機并存，存在看不見的隱患，危險時刻在身邊。

最初美的集團率先開啟一輪事業(yè)部改革，其核心就是重組與再造，生活電器與環(huán)境電器事業(yè)部合并、廚電與熱水器合并。隨后，開始對海外資本并購業(yè)務(wù)的融合，德國庫卡CEO蒂爾 羅伊特提前離職，美的集團副總裁王建國接任現(xiàn)任董事長石渡敏郎成為新一任東芝家電董事長。可以說是，內(nèi)外同時變革的背后，正是美的集團“未雨綢繆”的調(diào)整。

此前海信也開始快速推進一輪組織架構(gòu)調(diào)整，分別整合電視、手機、聚好看等軟硬件公司組成電子信息集團；冰箱、空調(diào)等白電業(yè)務(wù)組成家電集團，智能交通、醫(yī)療等B2B業(yè)務(wù)組成智能科技集團。就在2018年12月，海信集團高層悄然變動，劉洪新不再擔(dān)任海信集團總裁，賈少謙出任常務(wù)副總裁，由此這也引發(fā)電子信息、家電兩個集團及旗下海信電器、海信家電等上市公司的一系列人事變動。這意味著海信的這一輪組織架構(gòu)戰(zhàn)略調(diào)整，已觸及企業(yè)的核心地帶。

除了美的、海信高層變動較大，TCL集團、長虹、海爾等家電企業(yè)，同樣也在戰(zhàn)略調(diào)整，戰(zhàn)略合并產(chǎn)業(yè)同類項，整合優(yōu)勢資源重新參與競爭。這些變動看似來得突然，實際上醞釀已久：經(jīng)營業(yè)績的下行被外界認為是直接的導(dǎo)火線，更深層次的原因則是企業(yè)必須要提拔、重用一大批年輕人，豐富并觸動中高層管理團隊的思路。

顯然這一系列組織架構(gòu)的調(diào)整，并非簡單的內(nèi)部權(quán)力派系斗爭的平衡，更多還是企業(yè)發(fā)展激活“休克魚”的內(nèi)在需要，打破長期以來企業(yè)生存和發(fā)展的“舒適區(qū)”，從而闖進一片發(fā)展創(chuàng)新的“無人區(qū)”。深層原因則是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重心調(diào)整，才能更好地應(yīng)對持續(xù)多變時代競爭和發(fā)展的需求，正如著名企業(yè)史學(xué)家錢德勒所說，戰(zhàn)略決定組織，組織跟從戰(zhàn)略。

貳

最近三年，隨著需求階段性飽和、產(chǎn)業(yè)趨于成熟，家電產(chǎn)業(yè)的規(guī)模和利潤增長逐漸呈現(xiàn)乏力態(tài)勢，美的、海爾、海信、長虹、TCL等本土領(lǐng)軍者的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，思路與當(dāng)年松下、東芝、西門子等外資品牌大致相同，從消費電子、電器等板塊轉(zhuǎn)向智能制造、智能家電、交通系統(tǒng)、醫(yī)療等科技板塊，并向產(chǎn)業(yè)鏈上游延伸。

比如美的收購庫卡、東芝白電，海爾收購GEA、Candy等，海信收購東芝電視、Gorenje，TCL集團剝離家電聚焦面板等。尤其是在家電業(yè)不景氣的情況下，對于家電企業(yè)最高層來說，這一系列變革的迫切性就尤為強烈。

對于身處相對“舒適區(qū)”的家電企業(yè)，如何讓戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型落地并取得成果，擺脫過去的路徑依賴，除了技術(shù)創(chuàng)新、資金等對新興產(chǎn)業(yè)增加投入以外，關(guān)鍵的改變在于組織架構(gòu)，以此來打破內(nèi)部僵化的權(quán)力體系。特別是通過分權(quán)、分利給更能適應(yīng)競爭環(huán)境的后來者，激活人的能動性來激活全盤，無疑是管理變革和轉(zhuǎn)型發(fā)展的必然選擇。

這正是像張瑞敏、周厚健、何享健、李東生等家電業(yè)的第一代企業(yè)家們，最為常用的管理手段。比如周云杰、梁海山、方洪波等第二代企業(yè)家崛起，背后無一不是他們對企業(yè)最高戰(zhàn)略經(jīng)營意志的執(zhí)行到位。

當(dāng)然，換帥也是一種冒險，不是所有換帥都能扭轉(zhuǎn)局面，也不能放大企業(yè)高管作用，畢竟也不是所有的企業(yè)家都具有創(chuàng)始人或者商業(yè)領(lǐng)袖的能力和智慧，換帥也有可能加劇企業(yè)或者組織的危險。比如康佳曾在2015年深陷高層內(nèi)斗漩渦、巨虧10多億創(chuàng)歷史之最，甚至董事局主席張民上任兩周被迫閃辭，最近一年才逐漸走出陰影。還有，從十年來頻頻換帥的中國足球來看，即使里皮也無法撼動球員不進球。

但是從管理角度來說，高層的變動也是叫停熟人、情面、過得去等等這些上下級慢慢養(yǎng)成的一種默認管理模式，喚醒溫水里成群的青蛙，從而提升活力、效率和效益。換句話說，沒有換帥、沒有組織架構(gòu)變革，那么就無法破除舊思想、“情面”的絆腳石和陳腐的關(guān)系鏈。

企業(yè)換帥在于春，企業(yè)人事變動更有“金三銀十”的說法，不僅是家電企業(yè)，還有小米、騰訊、阿里、京東等科技企業(yè)，最近半年多來也在經(jīng)歷著組織架構(gòu)調(diào)整引發(fā)的高層強震。有的企業(yè)高管履新執(zhí)掌權(quán)柄，有的則黯然退出舞臺。

當(dāng)然對于絕大多數(shù)的職業(yè)經(jīng)理人來說，切記抱著看熱鬧、看宮斗的心態(tài)置身事外，因為企業(yè)變革往往自上而下，企業(yè)經(jīng)營不進則退，人也如此，人人頭頂都有一個達摩克利斯之劍！