恐怕喬布斯做夢也沒有想到，一個他在有生之年從未踏足的國家，居然會有一個企業對他撒手而去留下的蘋果帝國發起頑強狙擊。

　　和今天世界一流代工企業富士康的開始幾無不同，唯冠同樣在臺灣起家，在深圳發達、擴展分廠。但多次的錯誤選擇讓唯冠走到了今天的尷尬境地，而曾無意中在自家后院埋下的“蘋果種子”今天已經成為了唯冠唯一的救命稻草。

　　在唯冠和蘋果的官司剛剛開始時，國內眾多媒體給唯冠的稱呼僅僅是一家總部在中國臺灣的企業，但實際上唯冠國際曾是一家大型企業。目前正在和蘋果打官司的深圳唯冠正是唯冠國際的全資子公司，它的全名是唯冠科技（深圳）有限公司，也是唯冠國際最大、最核心的研發生產基地，公司于1991年落戶深圳，1994年進駐深圳鹽田區的沙頭角保稅區。根據唯冠國際2008年的年報顯示，深圳唯冠的注冊資本為5000萬美元，主要業務為制造及買賣電腦顯示器、電視及電腦原件及配件。

　　危機暗藏

　　唯冠國際成立于1989年，曾是全球四大顯示器生產商之一，主要提供顯示類產品，有數據顯示該公司生產的產品曾在超過50個國家銷售，在世界各地均設有業務人員。但由于資金問題，唯冠國際旗下的上市公司唯冠股份已于2010年8月2日停牌。

　　近日，唯冠和蘋果的官司，讓這家沉寂了幾年的代工行業老牌企業再次回到前臺。

　　上世紀90年代初，臺灣開始放寬臺胞赴大陸的許可范圍，臺胞在大陸開始投資設廠，進行文體、學術等多方面的交流活動，大多數臺商的故事都是開始于此。

　　1988年，***在與捷克斯洛伐克總統胡薩克會面時提出“科技是第一生產力”。從這一年開始，日后在中國電子產品代工行業叱咤風云的巨頭們紛紛進入國內，1988年，郭臺銘在深圳的一片荒草中宣稱富士康將成為世界上最大的電子工廠，而日后唯冠在顯示器代工行業中最大的競爭對手之一的冠捷集團也于1990年在福建建廠。

　　當唯冠集團創始人楊榮山在臺灣開始建廠時，和他同歲的郭臺銘已經在代工行業默默奮斗了16年，但和這些在荒漠中頑強生長的企業一樣，唯冠公司在進入內地之前也是一個名不見經傳的小企業。在這個時間段，大多數臺灣的代工企業都開始面臨勞工短缺、成本提升的窘境，投資海外成為生存下去的必然條件。

　　此時臺灣地區代工廠作業人員人均基本工資折合人民幣每月已超過2500元，而內地的作業員則是每月500元，兩者相差約5倍左右。特別是在臺灣有錢也請不到人，而內地工廠的門外，隨時可見排隊找工作的勞務人員，而且這些人年輕，眼明手快。臺灣土地價格節節上揚，內地土地卻出奇地便宜，各地政府為了招商引資，不斷為廠商鋪路整地。

　　楊榮山也意識到，在臺灣這個狹小的環境里打拼，唯冠只有死路一條。最初他選擇在印尼開設分廠，但很快因為種種原因不得不鎩羽而歸。在東南亞諸多國家考察后，楊榮山發現還是大陸市場是最適合的落腳點。

　　在***南巡前一年，楊榮山在深圳開始構建屬于自己的顯示器王國。當時深圳改革開放剛剛十年，很多內陸的國企正試圖在改革開放的深圳找到新的機會。北京顯像管廠和北京電子進出口公司深圳分公司就是在這個時候進入了楊榮山的視線范圍內，立足未穩的他開始選擇和兩家背景深厚的國企進行合作，做一些關于來料加工的工作。提起當年的創業經歷，楊榮山仍不勝唏噓，“當時從北京過來了一部分干部，對我們企業的成長幫助很大，從幾十個人的小企業一路走到輝煌期，這兩家盟友給我們的幫助很大?！彪S后他在深圳的水貝工業區登記了他的第一個獨資企業——唯冠電子深圳有限公司，當時的年產規模大概是4萬臺。到了1995年，隨著生產規模的擴大，唯冠搬進了深圳鹽田區的沙頭角保稅區，在這里，唯冠建起了5萬平方米的生產車間。

　　此時國內的經濟環境正處于飛速發展時期，日漸高漲的購買能力和數量稀少的IT產品形成強烈反差，而當地低廉的成本讓眾多代工企業看到了通往成功的捷徑。此時的富士康已經開始展現出自己超人一等的眼光，在眾多代工企業只顧眼前利益粗放式經營的時候，和楊榮山同年的郭臺銘已經多次赴海外采購先進生產線，其投資比例甚至超過了企業利潤的三成。直到今天，楊榮山談到富士康的第一印象依然是：“唯冠之所以選擇轉型，就是因為做純代工是沒法跟富士康進行比較的，富士康在生產線方面的投入已經達到了一定程度?！钡藭r風光無限的臺灣代工企業里，幾乎沒有人覺得富士康做的這些將會成為未來決定生死的命脈所在。

　　向蘋果公司發起的iPad商標戰或是唯冠謀求重生而下的一步大棋。

　　在成立唯冠國際之前，楊榮山也在做有關顯示器的工作，最開始的起步也是代工。因為和原來的合資方有一些矛盾，所以他毅然選擇從頭開始。唯冠國際成立的同年，郭臺銘已經開始前往美國坐陣、開拓市場，最重要的一個目標，就是攻下康柏等公司的訂單?！拔覐穆迳即夛w休斯敦，整整飛了兩年，才拿到第一張訂單?！惫_銘回憶說。這也讓郭臺銘決定舍棄代理商的方式，改找一位美國當地人做營銷經理，自己開發市場和客戶?！　?997年，唯冠國際和冠捷前后奔赴中國香港上市，兩家日后在顯示器領域大打出手的老冤家在此時表現得相當一致。同年，富士康從LG手里搶下蘋果電腦訂單。

　　2000年，趁著美格在歐美市場業績不佳、市值縮水的良機，唯冠收購了品牌顯示器廠商美格的股份。當時唯冠國際基本上以低檔顯示器為主，這次收購普遍被外界認為唯冠將向高端顯示器進行轉型。除此之外，唯冠還一度經營及控制臺灣CTX中強——當時極具聲名的一家顯示器生產公司。

　　當時一個并不被人重視的細節是唯冠在多個國家和地區注冊了“iPad”商標，這在今天幾乎成為他們最后的依靠。而此時的富士康已經開始多元化經營，郭臺銘領導下的龐大機器開始轟隆碾過那些他們未曾涉足的領域，機光電整合計劃、手機代工、主板代工等開始逐漸被納入富士康的體系。

　　此時的唯冠在外界看起來非常風光，但專注于顯示器領域的他們卻沒有意識到危機在逐漸襲來。

　　和楊榮山、郭臺銘不一樣，冠捷掌門人宣建生一直都是持股不超過2%的職業經理人。相較于郭臺銘創業家、大股東身份、待人的霸氣方式，宣建生像儒將，他是職業經理人，帶兵講求合作。

　　楊榮生也曾多次努力轉型，但可惜種種原因，他的轉型最終都以失敗告終。而在他的眼里，那段野蠻成長的歲月是唯冠最風光的歲月，甚至比2006年唯冠的利潤達到歷史最高點的日子還美好。但正是少年茁壯的成長歲月中沒有關注細節的發展，唯冠和富士康技術水平的差距注定了以后的悲劇。

　　遺憾摩托羅拉

　　2003年10月，唯冠與摩托羅拉達成戰略聯盟，同時宣布摩托羅拉全新系列資訊家電產品登陸中國內地。這樣的強強聯手在當時引發轟動，創維老總黃宏生在接受采訪時脫口而出：“狼來了！”

　　但如果今天的楊榮山能夠成功穿越回10年前，他一定會立刻停止和摩托羅拉的合作。

　　雖然今天和蘋果的官司打得熱熱鬧鬧，但實際上這官司已經和楊榮山沒有半點關系，背后的債主們才是此次官司的幕后推手，而衰敗的起因就正是這次合作。

　　唯冠試圖通過和摩托羅拉的合作進行轉型，多元化經營是企業發展要走的必然選擇之一，“不要把雞蛋放進同一個籃子”更是金科玉律，但此次合作的最后破裂卻讓唯冠在轉型期吃了一個暗虧，最后只能無奈地倒在后來的全球經濟危機中。

　　但在當時，這合作看起來無比美好，在雙方宣布達成戰略聯盟的第二天，在第五屆高科技成果交易博覽會上，由摩托羅拉與唯冠集團聯合打造的摩托羅拉等離子電視、液晶電視、樓宇可視對講、數碼錄放影機、汽車影音等新一代資訊家電產品悉數亮相。在雙方未來的合作中，摩托羅拉將憑借以往在半導體芯片領域的積淀，更多介入產品研發，而在制造和營銷方面，則會更多地倚賴唯冠原先的資源。這個計劃標志著在退出電視機市場30年之后，摩托羅拉又重新返回了電視機市場，并且顯著擴大了除了手機、線纜調制解調器和電視機頂盒之外的消費電子產品。

　　楊榮山意識到光有代工產品是不夠的。和其他高調進入這個行業的企業相比，品牌是唯冠最大的痛。因此，選擇一個大品牌合作，在唯冠看來是成功的一條捷徑。楊榮山坦陳：“一個品牌要打入全球市場，要做到人人皆知，沒有50年是不可能完成的。而跟摩托羅拉合作，也許只要3年?！?/p>

　　可惜，摩托羅拉并沒有唯冠想象得那么完美。

　　摩托羅拉的品牌優勢是唯冠認為合作能夠成功的四大有利條件之一。當時他們這樣評價：摩托羅拉是2003年“世界前100名最有價值品牌”第74名，作為視頻顯示、移動電話、機頂盒及調制解調器領域的著名品牌，已成為全球時尚精品的倡導者。

　　但唯冠忘了，摩托羅拉品牌雖然有很高的影響力，但那只局限于IT領域。在中國市場上，IT與家電兩大行業無論是在渠道模式還是在品牌影響力上都有很大的不同。

　　唯冠也許沒有注意到，合作時摩托羅拉已是百病纏身。1997年以來，其表現就差強人意，到了2001年，情況仍得不到很好的改善，先宣布虧損，然后裁員，接著出售公司的業務。摩托羅拉在每個領域都伸手，但哪個領域也沒做好，與唯冠合作生產資訊家電，這也許是摩托羅拉的背水一戰。但摩托羅拉離開電視業已經有幾十年的時間，唯冠則從來沒有涉足電視業，而電視行業的技術要求畢竟與IT領域不完全相同。

　　這個紙面上的天作之合終于顯露危機。

　　2004年4月，唯冠宣布與摩托羅拉合作生產的家電產品延遲推出。此時傳出消息，雙方的分歧主要在于唯冠為摩托羅拉代工的電視機的質量完全達不到摩托羅拉的要求，摩托羅拉原計劃在年中推出十幾種高端產品，包括適用于家庭影院的42英寸等離子電視、內置數字多種視頻光盤播放機的LCD電視機和47英寸以上的LCD電視機。但摩托羅拉認為，唯冠的子公司摩希爾科技設計的電視機沒有達到摩托羅拉嚴格的質量要求。此時唯冠的回應是，摩托羅拉的質量要求實際上是不可能實現的。盡管已經過去了八年時間，但提起那次合作，楊榮山毅然憤憤不平：“當時的摩托羅拉在歐洲和美洲建立了六個檢測中心，唯冠所有新的設計和技術應用都必須要這六個檢測中心通過，但當時正是顯示器飛速發展的黃金年代，幾乎每天都有新的技術出現，摩托羅拉拖沓的辦事風格跟消費性電子產品的市場需求簡直格格不入?！彼踔料虮究浾弑硎荆骸叭绻麤]有這次合作，或者這次合作雙方能夠妥協一些，唯冠還會活得好好的?！?/p>

　　事實上，這次合作的失敗從基因里就注定了，唯冠和富士康對技術品質的要求的差距顯露無疑，從最開始，郭臺銘就意識到了代工企業的生命線并不在于人海戰術，而是技術。1979年，郭臺銘的第一個海外客戶是美國最大的游戲機公司亞泰瑞公司。有一次郭臺銘向亞泰瑞的銷售人員方國健展示了一臺圓形機器，它利用震動來推動螺旋軌道上的頂針，并調整為同一方向，然后再落入塑料質連接器的針槽里，可以省掉用人工一根一根插針的費用，大幅降低生產成本。同時，這種機器還能保證產品質量。

　　在發展的初期，富士康為保證產品質量，大量從國外引進了設備：1983年，富士康購買日本設備，生產計算機業使用的計算機連接器；1984年，為了建立金屬電鍍業務，直接從美國引進全自動連接線選擇性鍍金設備和電鍍檢測設備，花費了將近250萬元人民幣，大約是富士康當時營業額的1/10；1986年，購買瑞士高速連續沖床，進一步引進日本精密機械制造設備和技術；1987年，鴻海一口氣再投資了2500萬元人民幣，買了48部第四代計算機自動化伺服塑料射出成型機。當年鴻海的資本額也不過4500萬元，這筆投資超過資本額的一半。接著郭臺銘又連續從美國引進自動化裝配生產設備，成立了“自動化研究部門”，進行“連接器前段加工的自動化”和“電纜測試儀器”及“電纜去皮機”的自行開發和制造。

　　在郭臺銘的眼里，“工欲善其事，必先利其器”是代工行業的生命線，消費性電子產品的短生命周期，讓代工廠的交貨速度成為制約IT企業發展的最大瓶頸。關于速度這一點，富士康絕不會讓客戶失望。有消息稱，從下訂單到拿到樣品，富士康只需要48小時，和富士康相比，唯冠的差距顯露無疑。

　　在唯冠大幅減員，瀕臨破產之際，同為代工廠商的富士康卻在秣馬厲兵、大肆擴招。

　　在宣布延遲推出家電產品后，全球性金融機構開始將唯冠的盈利預測下調，并建議投資者轉而關注同類公司股票，但這并不是唯冠最大的損失。

　　唯冠進軍家電領域的計劃由來已久，在截至2003年6月30日的財年中，唯冠國際投入了大約1450萬港元有關液晶電視和等離子顯示面板的研究和開發費用，在截至2004年6月30日的財年中則投入了3500萬港元費用。為了給摩托羅拉生產平板電視，唯冠投資6000萬美元在深圳建了液晶產業園，并成立摩希爾公司負責銷售。在截至2004年6月30日的財年中，該公司還發生了大約4500萬港元有關摩托羅拉品牌業務的銷售、營銷和管理費用。

　　按照原定計劃，唯冠生產的家電產品在2003年11月下旬就會在國內市場上市，到2004年逐步推廣到全球市場，其定位主要競爭對手是來自日本和韓國的同行，比如等離子彩電的價位會基本上和松下、三星持平。但事實上是，由于受到摩托羅拉的制約，唯冠生產的平板電視一直無法上市銷售。

　　2004年被業界稱為“中國平板電視元年”，平板電視在2004年銷量繼續保持高速增長，據權威機構GFK公布的數據，等離子電視和液晶電視分別比2003年增長了2.5倍和3倍。唯冠錯失良機。

　　雖然唯冠投入了巨大的資金，但生產出來的產品還是不符合摩托羅拉的要求。產品上市時間被一推一再，最后，唯冠終于被等不起、輸不起的摩托羅拉拋棄。

　　2004年上半年，唯冠和摩托羅拉的合作正式終止。唯冠集團發布公告稱，其旗下全資子公司摩西爾集團有限公司、唯冠集團有限公司與摩托羅拉的資訊家電生產合作計劃告吹，雙方簽署終止合約，解除2003年9月11日簽訂的有效期至2006年12月的商標授權合約，今后雙方的合作限于顯示器領域。

　　這是唯冠少有地選擇和國際大品牌合作的經歷，這樣的合作并不愉快，這也讓唯冠繼續縮回自己的殼里。

　　和唯冠的選擇不同，富士康堅持走在屬于自己的代工之路上，2003年，富士康通過收購芬蘭藝模（手機外殼制造商）及摩托羅拉奇瓦瓦廠（同時收購摩托羅拉組裝訂單）宏旗下網絡通信商股份完成手機eCMMS垂直整合。第二年，富士康出口超過百億美元，成為全球第一大3C（計算、通信、消費電子）代工廠。

　　隨后唯冠開始自己進入電視顯示器領域，一些獨創的技術幫助唯冠在顯示器領域中獲得了一定的優勢，但因為規模的原因，唯冠并沒有抓住這些機會?！　∵@是1997年以來中國GDP增長最快的一年，同年聯想收購IBM業務，看起來代工行業在中國的發展前途一片利好，這也讓唯冠放松了警惕。

　　品牌之殤

　　到了2006年，唯冠國際的利潤達到了最高峰，截至該年的6月30日，唯冠國際實現凈利潤1.8億港元，年收入則達到了161.78億港元。同年10月，唯冠公司在全球約有11000名員工。全球11個國家和地區擁有17處分公司，在全球5個國家共計擁有7處生產基地?！　∥ü趪H前副總裁王明俊在2004年時就表示，作為唯冠國際最大的研發生產基地，深圳晶冠科技及深圳唯冠在2004年上半年即實現出口4億美元（以深圳唯冠貢獻為主）。

　　有數據顯示，2007年第三季全球液晶電視出貨量為2010萬臺，其中有23%約462萬臺來自代工。冠捷去年第三季以19.9%占有率居專業代工廠之首，唯冠排名第二。

　　但也從這一刻起，冠捷向左，唯冠向右。

　　資料顯示，經過多年的發展，當時的中國顯示器正進入高速成長期，其產量已經從2000年起連續三年保持世界第一。2002年，國內顯示器產量為5639萬臺，比2001年的產量增加了30%。其中CRT顯示器產量為4581萬臺，占總產業產量的81.2%，同比增長了10%；而LCD顯示器產量為1058萬臺，占產業產量的18.8%，同比增長了5.41倍。

　　唯冠的老對手冠捷最終決定采取代工和自有品牌“兩條腿”走路，2005年12月16日，冠捷宣布以3.58億美元收購飛利浦電腦顯示器及平板電視業務。這一舉動將此前在全球顯示器市場排名榜首16年之久的三星擠落到老二的位置。

　　盡管冠捷制造在全球市場幾乎無人可敵，然而，其自主品牌的市場占有率卻相形見絀。

　　但原材料價格上漲、勞動力成本上升、人民幣升值、加工貿易新政出臺、新勞動法的實施等諸多的“利空”情勢將加工貿易為主的企業本來就不大的利潤空間極度縮水，這逼迫更多的代工企業走品牌發展之路。

　　“從銷售到品牌，我們要轉型！”時任冠捷科技集團中國區自有品牌總經理的徐文選認為，品牌是企業永續經營的命脈，集團若需要長久發展，就要把品牌定調為事業發展的主軸。

　　事實上，冠捷在成立之初就注冊了AOC品牌，并開始在國際化品牌經營之路上緩步前行。2006年，“AOC”品牌顯示器首次成為中國自有品牌顯示器市場銷售量和銷售額的“雙料亞軍”，成功晉級為中國第二大顯示器品牌。據統計，2007年AOC顯示器的銷量達到了300萬臺，雖然代工依然是冠捷的首要業務，但兩條腿走路的冠捷走得比唯冠要穩妥很多?！　∵@是顯示器市場的最后一個黃金時期，面對即將到來的危機，冠捷已經做好了準備，唯冠還沒有。

　　經濟危機

　　顯示器的黃金年代很快就結束，沒有做好準備的唯冠開始吃苦頭了。

　　截至2007年6月30日財年，唯冠國際營業收入減少3.3%至157億港元，凈利潤則減少29.5%至1.23億港元；唯冠科技3月27日發布的截止到2007年12月31日的半年財報顯示，2007年下半年唯冠科技營業收入達112億港元，同比增長31%，但純利潤只有8028萬港元，同比降低22%。

　　據深圳當地的一位人士向本刊記者透露，唯冠在2008年以前的經營是比較紅火的，規模應該在數千人以上，但從2009年開始就再也沒有看到有新的招聘，并且原有的員工也大幅裁減。

　　到了2008財年，次債危機使得全球經濟一路下滑，導致顯示器產品面臨價格下調壓力，同時面板價格也出現下跌，息差拉開后集團的借貸成本上升。種種原因的合力下，唯冠國際雖然營業收入創出歷史新高至174億港元，但凈利潤卻出現了6200萬的虧損。盡管2010年中國液晶顯示器銷售額增長了23.6%，讓唯冠看到了希望，可事實上，國際面板行業1%？2%的利潤讓企業實在難以啟齒，以索尼電視機業務連續8年巨虧為首，三星、LG等龍頭企業尾隨其后，所有企業都有不同程度的虧損。另外，作為顯示器工業鏈中的飛利浦、奇美、友達、海信、TCL、聯想等等企業，也正為價格在市場上打得頭破血流。

　　在2007年最后一個季度，深圳唯冠的營業額已經達到了2億美元，存貨量在45？60天。這樣龐大的積貨量背后的隱患并沒有引起楊榮山的關注，2008年下半年，經濟危機爆發，顯示屏的價格下跌六成以上，而唯冠的存貨中有七成以上是顯示屏，僅此一項就讓唯冠損失接近2億美元。

　　屋漏偏逢連夜雨，經濟危機讓唯冠的大客戶寶麗來破產，致使唯冠很大一筆收入沒有及時到賬，這終于成為壓倒唯冠的最后一根稻草。

　　到了2009年財年，唯冠國際的經營業績繼續出現大幅下滑，收入急跌74%至45億港元，而凈利潤更是虧損了29億港元。

　　和冠捷相比，把所有雞蛋放在一個籃子里的唯冠終于轟然倒地。2011年11月8日唯冠將寧波房產業務及深圳生產線，分別以1.38億元及699.4萬人民幣出售。

　　2011年11月23日，唯冠也曾試圖進行資產重組，未果。

　　從唯冠國際2007？2009財年員工的變化也可以反映出其迅速的衰落。2007財年，唯冠國際共有雇員16000名，2008財年降至10000名，到了2009財年，僅剩下3000名的雇員。

　　至此，唯冠國際已是回天乏術。2010年8月，楊榮山被法院頒令破產，楊榮山也辭去了集團主席職務，跟隨其多年的多名董事相繼離去。

　　楊榮山自白：三年來歷盡世間冷暖

　　近日，唯冠和蘋果關于iPad商標的訴訟案沸沸揚揚，這也讓沉寂很久的唯冠創始人楊榮山再次被放在聚光燈下。在他身上圍繞著許多傳聞。有消息稱他是想狠狠地在蘋果上咬一口，也有人說他已經失去了對唯冠的控制，現在這場官司的主導者是唯冠背后的銀行。在發給記者的短信中，他坦承：“只想傾訴一下三年來的心路歷程，一切誤會都讓它隨風去吧。”

　　3月4日，本刊記者飛赴深圳。當晚，在一家茶室里，楊榮山信誓旦旦地對記者說：“唯冠會重新站起來給你們看的，唯冠并不會依賴蘋果iPad商標的賠償過活?！?/p>

　　與IT業一起長大

　　記者：目前外界對唯冠的質疑聲很多，你是什么時候來到內地建廠的？

　　楊榮山：外面有些媒體說唯冠最開始是在深圳建廠，這種說法是不對的。我在1990年年初來到江蘇南通，在電子代工行業做了大概一年左右，年末來深圳考察，1991年就開始在深圳租廠房了。

　　記者：你已經來到深圳20年了，這個過程中，深圳電子代工產業和唯冠公司本身，都發生了翻天覆地的變化。

　　楊榮山：咱們現在聊天的酒店在20年前僅僅是一片農田。而對于唯冠自身來說，在IT代工行業里，我們應該是進入深圳最早的一波。而顯示器行業里唯冠肯定是第一個。那時候臺資進入大陸基本都屬于先上車后補票，因為當時中國臺灣還沒有正式許可來內地投資。1993年開放投資后，我們應該算是IT行業里第一個補報備的。就像這酒店從一無所有到拔地而起。唯冠也是看著內地IT行業一路走過來。

　　記者：唯冠的第一個自建廠房是什么時候建立的？

　　楊榮山：大概是94年開始，之前一直是租廠房。

　　記者：國內代工企業中富士康董事長郭臺銘、冠捷CEO宣建生、HTC董事長王雪紅等人在唱主角，比較活躍，唯冠和你本人好像不大喜歡拋頭露面。在創立唯冠之前，你從事什么行業？

　　楊榮山：在創立唯冠之前我也是做顯示器的，最開始是和三槍牌的東家——臺灣的中興紡織集團進行合資的。本來我是獨資，但想要做大就要開始引入外面的資本。合資以后他們占51%，我占49%。但因為雙方的理念不一樣，所以我就自己出來創建了唯冠。

　　記者：唯冠進入內地的過程是怎么樣的？

　　楊榮山：唯冠剛進入內地的時候主要從事材料加工，當時合作的兩家企業就是北京顯像管廠和中國電子進出口總公司北京分公司。當時深圳已經開放了十年左右，這兩家企業來深圳購置廠房和土地，因緣際會認識了這兩家企業。在唯冠的發展過程中，北京這兩個企業確實給了我們很大的幫助，當時北京顯像管廠派了15個干部支援我們。我們的企業從很小的幾十個人一路走到大規模應該也是得益于他們的幫助。

　　記者：你覺得唯冠什么時候發展得最好？是2006年利潤最高的時候嗎？

　　楊榮山：其實我們現在特別懷念唯冠從剛進入深圳到2002年，這個時候每年唯冠都是健康地成長，利潤率也維持得很不錯，我們當時主要的生意生活伙伴是三星，主要為三星生產顯像管，那時候我們是三星除了自己生產以外最大的合作伙伴，三星也給我們帶來很多管理、技術等各方面的支持。

　　吃了摩托羅拉大虧

　　記者：外界認為唯冠的衰敗開始于2003年和摩托羅拉的合作失敗，你怎么看和摩托羅拉合作的過程？

　　楊榮山：唯冠到今天已經有二十多年的歷史，一路走來唯冠創新還算是比較好的。1998年我們就切入去做上網機，就是現在的Pad，然后2000年的時候我們當時也想做品牌，后來收購了美格和臺灣的中強，這兩家企業當時在顯示器行業里也是比較有品牌的，而且走得都是高端路線。

　　當時，摩托羅拉想進入智慧家庭領域，他們有寬帶，我們有智能機，我們在液晶電視又有很多的創新，當時摩托羅拉就認為唯冠的創新非常好，所以在那么多的企業中我們被選擇做合作伙伴。

　　2003年雙方簽訂合同，2004年要出產品。但那個時候的液晶電視技術不斷地更新，摩托羅拉為了慎重起見，在全美以及歐洲總共設了6個試驗中心，我們的產品研發出來以后任何的變更、新設計，都要經過6個研發中心輪流測試，測試過了才準許我們上市。事實上，這個產業的變化比你的測試來得快，他們一波還沒有測試好，下一波又來了。所以我們就覺得他們的體系跟不上IT行業的變化。他們有很多的期待，我們有很多的期待，代理商很多的期待，但因為這些期待并不能完全地整合在一起，雙方的風險太大。

　　如果當時雙方能做一個妥協的話，采用亞洲的芯片，把流程大量簡化，以當時我們的競爭力應該能做得很好。但那個時期，摩托羅拉也沒有做好拓展新業務的準備，他只是想試一試，能做出來很好，做不出來損失也不大。對于他們來說電視是一個副業。

　　記者：這次合作的失敗讓你得到什么教訓？

　　楊榮山：我們現在總結，品牌最重要的是背后的支撐，如果沒有背后真正的支撐，想短平快地利用現有品牌知名度這種方式可能已經不太適用了。加上現在的網路非常通暢，信息實際上是隨時隨刻都會傳遍全球。后來我們還是進入了液晶電視代工，我們當時做得非常的紅火，可以說當時全球沒有一家電視機制造商和品牌商沒到過唯冠的。因為我們當時開創了一個IPOS智能操作電源系統。我們是第一個把液晶電視的電源體系進行改造。過去的背光是要通過將低壓轉高壓去點每一個燈管，唯冠的設計讓當時成本可以比同類產品便宜50~60美元，成本差15%。當時我們幾乎代理過國內所有的品牌，包括TCL、康佳、創維、長虹等都是我們的客戶。當時液晶電視剛開始，我印象非常深刻，包括海爾、康佳、長虹在內的幾家企業計劃放棄制造部分，把這塊兒業務全部交給唯冠。當時如果唯冠的財力夠雄厚，那現在國內電視機的市場格局會完全不同。

　　記者：這是唯冠最后衰落的主要原因嗎？

　　楊榮山：當時唯冠確實有一些吃虧，這是因為我們投入非常巨大，從技術研發到產品線，唯冠投入了大量的人力和物力。

　　我們一直沒有甩開工廠的包袱

　　記者：HTC原來是做代工的，但是現在已經基本上只做屬于自己的品牌了。你怎么看HTC？

　　楊榮山：在IT行業，要做品牌應該有幾個因素：第一就是盡量有真正的核心技術，這樣你才能創造出讓消費者感到差異化的產品，有了產品你才能建立渠道，你有了渠道才能推廣品牌。

　　HTC是一個特例，它有家族的背景，這個企業能為了一個項目投入很長的時間，也可以一次性投資十幾億臺幣，要是一般企業的話，錢早已經燒光了。但是因為王雪紅家族的原因，她可以不斷地投入，通過量的積累來實現質的突破。

　　其實臺灣很多企業都是這種打法。聯發科開發手機的芯片也遇到很多困難，開發方基本上都要放棄了，后來出現一個突破，你看現在整個山寨手機幾乎都是他的天下。HTC也歷經了很長的研發時間，才做到今天這樣的地步。

　　記者：唯冠在當時后悔做品牌了嗎？

　　楊榮山：唯冠在當時一直想跳出純代工的行業，但企業轉型是很困難的。一個企業如果要把代工和品牌融合在一起，它本身的價值觀會有偏差。所以你看臺灣的宏，華碩，最終都要把品牌和制造分家?；旧蠎摽梢哉f，一個企業沒有辦法真正既做好代工，又做好品牌。唯冠這一路走來其實想跳開去做品牌，但又甩不開工廠的包袱，我們當時的財務能力不夠去把唯冠分割成一個代工和一個品牌。但做品牌你必須要不慌不忙地長期建設，這和工廠需要營業額和產能有所沖突。

　　記者：剛才你說到代工和品牌有沖突，那為什么唯冠還執意要做品牌呢？

　　楊榮山：我們當時也思索過，純代工是非常不適合企業發展的。而轉型未成功也是我們今天青黃不接的主要原因。唯冠并不是一個純粹的代工企業，所有的產品都是我們設計的，我們去接受人家貼牌。跟標準的OEM有差別。去做貼牌的的話價格比較有話語權。而做純粹代工的企業成本完全公開，在成本上外加多少錢就是他們的價格，設計是根據別人給你的規劃來實現。就好像蘋果的iPhone，他的規劃雖然是富士康幫他設計完成的，但不是他的創新。所以富士康對價格一點話語權也沒有。我們當時是希望有價格的話語權，所以做OBM（代工廠經營自有品牌）。但是這樣我們必須去承擔價格漲或跌的損益。所以唯冠2001年到2008年一直在尋求一個轉型。不愿意去做一個純代工。原因是我們知道純代工是沒辦法跟人家競爭的。富士康就是標準的代工，購買的是最好的設備，生產效率很高，其他代工企業根本沒辦法跟他競爭。因為代工什么都是透明的，富士康掌握了成本的差異化，其他企業是沒辦法競爭的，所以我們必須去做品牌。

　　記者：唯冠當時在資金方面存在問題嗎？

　　楊榮山：唯冠最開始沒有巨額的資本。最開始我們只有一百萬臺幣，合二十幾萬人民幣，后來才一直積累，然后走銀行的融資。唯冠1997年在香港上市，但香港對代工業產業給的估值非常低，大概5倍到8倍之間的，所以可以融資的金額是非常小的。

　　代工是安于現狀的做法

　　記者：為什么臺灣的代工企業如此密集？是什么原因促使這種類型的企業在臺灣形成產業集群的？

　　楊榮山：主要有三個原因，第一是因為臺灣的市場很小，臺灣的企業缺乏去海外打品牌這個概念；第二就是當時臺灣的政治地位非常微妙，如果想進入國外，很多國外的商家不太認可。所以臺灣當時基本上沒有什么品牌的概念，一直在做代工行業。直到七八年前才開始有臺灣的代工企業意識到做品牌的重要性。

　　記者：你對代工行業未來的發展有什么看法？目前成本的升高會不會讓這個行業衰落下去？這個行業是不是已經飽和了？

　　楊榮山：因為成本的優勢而取得的市場并不是真正的核心技術和創新，這樣的企業始終要面臨巨大的挑戰。代工企業在國內現在應該是很飽和的，產能來講在國內基本上是產能過剩的。　　記者：中國的代工企業要想做出自己的品牌需要做什么？

　　楊榮山：代工和品牌之間要有取舍，如果你有能力，就切割成一個代工和一個品牌，否則就只能在兩個里面選擇一個。你要做品牌你就需要不斷地創新，把產品做得更好，讓品牌更有含金量，追求規模的同時不應該犧牲價格，因為在人們來看，品牌越好，價格越高。

　　記者：我看到有一個說法是越是經濟危機，純代工行業過得越好。

　　楊榮山：純代工的風險比較可控的，雖然你的利潤低，但品牌商會承擔部分的風險，比如說存貨、跌價等。

　　三年來雄心未減

　　記者：在你的短信中你說希望能夠傾訴一下這三年的心路歷程，那么你走過了怎樣的三年？

　　楊榮山：2009年唯冠出現了財務問題，到現在也有三年了，一方面我們圍繞著iPad商標在奮斗，另一方面唯冠也再尋求企業的轉型。但最重要的是，唯冠作為一個臺商企業，一個具備相當規模的企業，必須要負自己應該負的責任。我們目前確實面臨著巨大的問題。在2008年，一年的時間，賬面上的跌損超過20億元，現金流失也有二十幾億元，這是一個非常可怕的數字。

　　記者：當時出了什么問題？

　　楊榮山：2007年第四季度，深圳唯冠每個月的營業額平均有兩億美元，存貨正常維持在45天，還有墨西哥廠、捷克廠，這些廠也有我的存貨。整體存貨維持在45？60天，庫存達到了四億五千萬美元，而2008年短短半年屏的價格跌了60%，我的庫存有七成以上是屏，這就意味著光屏我就丟掉了2億美元。再加上市場急凍、銀根緊縮，同時還有未收回的款項，造成唯冠的資金鏈一下就斷裂了。

　　記者：現在很多媒體報道，唯冠之所以出現財務上的問題，是因為有一筆大的款項沒有收回來，這是唯冠最終資金鏈斷裂的主要因素嗎？

　　楊榮山：相對于有款項沒有收回來，屏的跌損對唯冠的影響更大，再加上金融危機的沖擊。當時臺資的IT企業一周只上兩天班。而且沒有薪水，如果沒有政府做的家電下鄉項目，對臺灣一些企業進行支持，臺灣的企業絕不會恢復得那么快。而且當時金融危機對IT這種不是必需品的行業沖擊最大，經濟危機時你可以不升級手機和電腦，但還是要吃飯的。

　　記者：你這三年有什么感受？

　　楊榮山：任何企業從高峰跌下來，都會感受到人情冷暖，這是肯定的。這三年唯冠還是懷著壯志試圖去扭轉頹勢。但是我們低估了當一個企業的財務信譽受創以后，它的減損是難以預估的，所以三年來，我們在尋求一個突破。最近唯冠因為iPad產生了很多負面的評價。我不便去評論最終是什么樣子。如果是唯冠獲得勝利，蘋果付出的代價事實上已經偏離了iPad商標是不是唯冠創造的利益，而是蘋果在跟我們協調轉讓的時候就進入中國，這樣的商業行為，創造的利益是不是應該分享？過去我們跟摩托羅拉合作，使用他的品牌，要付出相當的品牌使用費。我們只是要表達這三年來我們在盡一切力量維權。

　　但對于唯冠來說，想要浴火重生并不是要依賴蘋果的培養，雖然這樣的一個企業要重新起來確實是不容易的。這三年我們從來沒有停止過獨立，但是負債后再進行轉型確實非常困難，投資人會對你有一種畏懼感。現在討論這個還有點言之過早，畢竟我們還沒有轉型成功。但我們希望在今年之內會有一個突破，想去證明，不靠蘋果的賠償，唯冠依然可以重新站起來。

　　記者：最開始iPhone商標在國內是漢王注冊的，三百多萬美元轉讓給蘋果，你怎么看這個消息？

　　楊榮山：我們為iPad開1000萬美元，是因為我們研發投了很多錢，是一個值錢的概念，而當時蘋果還沒有推出iPhone，所以并沒有那么值錢。對唯冠來說，唯冠畢竟是一個上市公司，有那么多的股東，我去替我的股東征求利益，也是作為公司經營團隊應該做的事。

　　記者：你怎么看唯冠未來的發展？

　　楊榮山：唯冠有一個輝煌的歷史，在廣東的顯示器行業，唯冠稱得上是桃李滿天下，很多從唯冠出來的員工都在從事顯示器的行業。所以我們要繼續維護唯冠的聲譽，延續唯冠的歷史，雖然最近幾年來我們遭遇了前所未有的挫折、跌倒谷底，卻還希望能夠重新站起來。

　　記者：創維的黃宏生轉型去做電動汽車，你打算重新創業嗎？

　　楊榮山：我也還在繼續努力，還是會從事跟電子有關系的行業，可能會是能源這一類，也就是電子能源。

　　摩托羅拉有寬帶，我們有智能機，我們在液晶電視有很多的創新，當時摩托羅拉認為唯冠的創新非常好。

　　一個企業如果要把代工和品牌融合在一起，他本身的價值觀會有偏差。企業想既做好代工，又做好品牌是不容易的。

　　對于唯冠來說，想要浴火重生并不是要依賴蘋果的培養，我們想去證明，不靠蘋果的賠償，唯冠依然可以重新站起來。

　　不必擔憂代工產業

　　對于專業化分工，韓愈早在一千多年前就有“術業有專攻”的精辟論述。而大范圍的產業分工則源于人類進入工業社會后，規?；a范式帶來了商品的豐裕，由此引發的交換行為則促使人們專注于生產自己所擅長的商品以進行交換。特別是在經濟全球化的推波助瀾下，各種資源的全球重新配置和隨之而來的產業鏈全球布局，更加劇了產業的精細化分工，與此同時也壯大了代工產業。

　　以工業社會最為成熟的汽車工業為例，一個世紀前，亨利福特根據當時美國工業發展尚未成熟，產業配套能力較弱的情況，采取了“萬事不求人”的垂直整合制造方式：不僅生產汽車，還擁有生產汽車零部件的煉鋼爐、玻璃熔爐、輪胎廠等設施和船塢、鐵路，甚至還有自己的礦山、煤礦。而福特對流水線的引入，某種意義上說是開專業化分工之先河。

　　隨著時間的推移特別是二戰之后，美國工業走向成熟，產業配套能力大為增強，汽車制造商在生產過程中漸漸加大了外購標準件的力度，企業內部加工鏈的長度不斷縮短。但由于美國汽車產業肥水不外流的傳統，與豐田相比這種開放力度則是遠遠不夠的。

　　在對日美以及歐洲汽車工業進行深入研究后，《改變世界的機器》一書的作者發現，早在上個世紀八十年代，豐田汽車的自制成本占到總成本的27%，外購則高達73%；而通用汽車差不多正好相反，自制成本占到總成本的70%。通用汽車旗下多個為其提供零部件的子公司，在通用汽車羽翼的呵護下，由于缺乏激烈的市場競爭而不思進取，成為通用汽車沉重的包袱。

　　如果說豐田2007年首次超越通用汽車在全球汽車市場奪冠勝在精益生產上，那么，通用汽車2009年淪落破產邊緣則很大程度上敗在因社會化分工不足而帶來的機構臃腫和冗員成本負擔上。

　　由此不難看出，分工精細化與社會化協作是工業社會發展的必然結果。這種社會化分工協作通常是以標準化的產品提交市場的，而當供需之間的關系從一對多演變為一對一時，標準化就演變成定制化，代工企業由此而生。　　集成電路代工作是代工市場高端也是極端的例子。眾所周知，“芯片上晶體管的密度每24個月增加1倍”的摩爾定律，就像魔咒一樣驅動著集成電路工業不停地升級換代、高速發展。

　　這場游戲的殘酷在于參與者要持續不斷地投入，而英特爾無疑是頂尖的游戲高手。多年前，英特爾就制定了“鐘擺戰略”，即制造工藝與處理器內核各以2年為周期，交替升級，亦如鐘擺“嘀-嗒”“嘀-嗒”規則地發聲?！　∪绻麅H僅認識到“鐘擺戰略”不斷地給最終用戶帶來硬件性能的提升，那就太低估英特爾的智慧了。在過去相當長的時期中，芯片加工線寬不太高，相對寬松的工藝冗余度，令到芯片的設計和生產可以截然分開，從而涌現出芯片設計公司（DesignHouse）、無廠半導體公司（Fabless）、代工廠（Foundry）等多種商業模式。

　　但是，當芯片制程提高到一定程度后，原有的芯片設計與制造清晰而獨立的專業分工難以為繼，這兩個環節必須相互進行優化。英特爾的如意打算是，通過燒錢競賽拖垮AMD，而AMD在2008年被迫剝離芯片制造業務也真遂了英特爾的愿；接下來，抓住臺積電這樣的代工廠無法在設計階段進行優化的軟肋，通過工藝升級逼其出局。然而，人算不如天算，如今的臺積電不僅搭建了自己的設計團隊，而且與ARM這樣的設計公司通力合作，去年10月實現了ARM新一代處理器在20nm上流片成功，從而將協作引入到設計與制造原本涇渭分明的專業化分工模式之中。

　　總之，專業化分工是產業發展的趨勢，代工產業也不會因為一家代工企業的表現如何而產生生存危機。