“今天的供應鏈發(fā)展已經上升到國家戰(zhàn)略高度，供應鏈創(chuàng)新也成為眾多投 資機構追捧的熱點。中國企業(yè)的精細化管理，在很大程度上體現在供應鏈管理上。未來企業(yè)間的競爭，很有可能是供應鏈生態(tài)的競爭，不是看你單個企業(yè)的能力有多強，而是看你企業(yè)的‘朋友圈’有多厲害，看你企業(yè)的全球化資源配置強不強，看你企業(yè)編織的供應鏈生態(tài)網絡牢靠不牢靠。”

——許立勇，華為前高管，融源集團董事長，中山大學MBA導師

在筆者提筆的今日，“黑天鵝”依然籠罩著人間各地。除了中國大陸本土有了顯著成效的疫情控制與產能復蘇，Covid-19在海外肆虐的延續(xù)依舊考驗著當今全球化時代的國際供應鏈。世界各地公司跨工廠的、乃至跨國的生產流程，在這一年的跌宕里證明了比預想中更脆弱。

比起工人無法正常上班更要命的是，這個不可抗力直接體現出了國際產業(yè)鏈對于民眾、經濟體和國家安全的威脅。而“懂王”政府玩了幾年的貿易戰(zhàn)，其核心策略就是對我國供應鏈薄弱環(huán)節(jié)進行精準打擊，從而阻斷或減緩我國技術創(chuàng)新和產業(yè)發(fā)展的步子，以確保其本國在經濟、科技等重要領域的全面不可超越。

當一個零部件只在一個國家或者區(qū)域內，甚至僅在一個工廠里生產的時候，全球的企業(yè)可能會突然發(fā)現，如果關鍵原材料忽然斷供，他們只能停工。而且全球采購強調于精簡化的生產工藝，這意味著，工廠會尋求實現降低庫存、提高產能和良率，高效庫存周轉等精細化供應鏈管理的戰(zhàn)略目標方法。商學院們都教授這樣的方法，董事們與股東們也欣賞這樣的做法。但是在危機時期，當供應鏈被切斷之后，這種做法將使企業(yè)面臨原料或配件及其替代品的短缺。

在很多的公司中，原料或配件的庫存已經逐漸從足夠支撐數周，減至數天，甚至是數個小時；隨著復雜的軟件、傳感器、人工智能的應用，零件甚至可以在裝配的時刻運抵。換句話來說，容錯的余地非常小。伴隨著對供應商依賴程度的增加，企業(yè)對供應管理風險的及時識別、分析以及減緩或預防策略，從未像如今這樣重要。所以今天我們主要從供應商風險管理的角度淺談我司供應安全管控。

隨著我司IPG業(yè)務范圍拓展與目標市場所需的產品技術迭代，平臺方案芯片供應商以及外圍核心材料供應商必須由最初的純粹買賣關系發(fā)展成為戰(zhàn)略合作伙伴關系。在整個產品生命周期過程中，此類核心供應商承擔著我司產品實現“多、快、好、省”的供應鏈交付目標中環(huán)環(huán)相扣的責任，直接或間接地影響了我司產品市場競爭力以及業(yè)務規(guī)模擴張，甚至行業(yè)地位，鏈條的斷裂將嚴重制約我司IPG的發(fā)展。

一、識別并判定主要風險來源

在分析上下游之前，首先要對自己的業(yè)務有清晰的認知。不同的行業(yè)、產品方向、商業(yè)模式，有其自身特定的潛在風險，在抓出風險點之后，進行高、中、低風險分級，以便確立處置的優(yōu)先級。

例如，利爾達IPG綠鯨的主營業(yè)務構成是水表、燃氣表、熱計量等主控板的PCBA加工，類EMS的業(yè)務模式，這類產品的核心物料選型由客戶或其指定的設計公司完成，且替換周期長/品質隱患大，BOM中存在多數唯一供應商或選型。我司缺乏主動選擇權，由此專用原材料的行情波動對毛利與按時交付產生了最直接的風險，一旦供應市場短缺、現貨市場漲價到我司無法承受的范圍，或者某品類市場產能因各種因素影響導致暴跌或暴缺，將第一時間影響銷售合同履行。

因此，除了與計劃部門協(xié)同做好材料訂貨提前期的規(guī)劃，BOM中那些唯一供應商關系的管理與維護；核心器件行情趨勢與備貨策略的及時跟蹤與反饋；根據項目重要性以及采購業(yè)務可影響程度規(guī)劃投入資源，開發(fā)備用供應商……在原材料產地存在多國分布并受到疫情影響，威脅供應的現狀下，這類工作顯得尤為關鍵與緊迫。

比材料的常規(guī)類型短缺更難應對的是某些核心材料突發(fā)性供應中斷。這類風險將直接危及到運營以及產品市場發(fā)展。例如今年舉世關注的華為供應鏈被美制裁事件，以及臨近年底突發(fā)的溫補晶振行業(yè)上游材料供應商旭化成著火事件，直接或間接地影響了整個電子產業(yè)供應格局。我司處在行業(yè)供應鏈中的一環(huán)，不可避免需要正面應對此類風險。積極應對復雜變數的同時，保持學習與經驗總結，是可以快速提升管理能力、搭建風險管理策略以抵御下一次風波的最基本處理方式。

在供應面臨重大危機時，我們該怎么思考?

●材料庫存可維持多久的成品交付？多快可以恢復供應？

●影響的成品范圍如何？是否有備選方案？需要哪些部門來完成怎樣的協(xié)同配合？

●發(fā)生供應中斷/重大延期的根本原因是什么？（供應商上游或自身發(fā)生重大變故、大客戶產能擠兌、采購價格偏低、供應商策略調整等）

●供應商庫存現狀如何？需要怎樣的資源才能得到供貨支持或配貨傾斜？

●是否有備選供應商？現有業(yè)務關系如何？

●該品類行業(yè)現狀如何？現有供應商行業(yè)競爭力如何？需要什么策略才能防范該類物料供應中斷？

二、實施風險管控措施

一切從源頭開始。從Sourcing尋源開始，就必須著手風險控制。完善的供應商導入管理制度與供應商準入將很大程度上避免因選錯供應商而栽跟斗。例如，選擇一些業(yè)界口碑優(yōu)良的上市公司，有著證監(jiān)會的大浪淘沙去偽存真的篩選工作，總是不錯的選擇。若面臨到指定或唯一貨源的戰(zhàn)略型供應商，日常溝通交流與關系維護顯得至關重要。非正式溝通的“小道消息”有時候比正常渠道獲得的信息還要寶貴。結合業(yè)務郵件或者報表里的信息和數據做推演，驗證數據的邏輯性，得到的稽核驗證結果將有效提高對供應商績效的監(jiān)管質量，從而降低在供應執(zhí)行過程中因信息不對稱或缺失或滯后而帶來的風險。

當意識到團隊自身經驗不足時，我們積極參與培訓學習，向業(yè)界一些有經驗的專家或顧問從“組織、流程、工具和辦法”的層面討教研究符合我司發(fā)展現狀的抗風險模型和預測風險機制。“這世界唯一不變的就是變化本身”，“最大的風險就是來自你自己”。供應商的風險與企業(yè)自身管理有直接關系，管控風險的能力將作為集采中心專業(yè)采購的關鍵技能之一，作為不斷投入提升的重點，以幫助公司最大程度避免風險和事故的發(fā)生。

以下分享行業(yè)巨頭的供應商管理思路。

1.管理原則

① 所謂的小題大做，過度反應。工廠內沒有小事，發(fā)生任何狀況和意外，都會嚴肅處理，密切監(jiān)控，直到問題迅速解決。

② 對供應商實行不信任機制，懷疑一切Data（物料、資料），最常用的手段就是Scrub and Audit（不斷擦洗、清理和稽核）。

③ 蘋果創(chuàng)造了很多文檔模板和管理工具去跟蹤狀態(tài)，供應商必須上報所有需要監(jiān)控的數據，有時甚至需要按小時來上報數據和信息。

④ 精細化管理和流程管理。蘋果對供應商的管理，幾乎管理到每一個環(huán)節(jié)，供應商只是幫蘋果執(zhí)行和實現而已。

⑤ 對供應商績效的管理，不是管理結果，而是管理過程。在過程中，Make sure do right thing，過程對了，結果自然就不會偏差太大，蘋果能夠接受的差異也就5%左右。

2.蘋果對供應商的要求

① 正如蘋果的文化一樣，要快，要迅速，要快速響應蘋果的任何要求。

② Specific。需要提供精準的數字、數據和案例。

③ 供應商的最高負責人必須知道細節(jié)，如果不能滿足蘋果的要求，蘋果會要求換人，直到滿意為止。

④ 盯人，On site（蹲點），對供應商嚴格要求，督促成長。

⑤ 用正確的格式寫準確的報告，出現問題，用一頁紙描述，只說重點，描述問題、解決方案、下一步行動計劃、供應商所受的影響、風險等級等。

⑥ 供應商所有Email的信息在蘋果內部相關人員共享。

⑦ Deep dive（深潛）。

⑧ QBR（季度營運會議），請供應商CEO/COO過來一起開會，總結經驗，提出改善建議和要求。

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