互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)稱：2019年是互聯(lián)網(wǎng)下半場的元年。這也意味著企業(yè)家思維轉(zhuǎn)換，改變企業(yè)資源配置的時(shí)刻已然到來。

衛(wèi)哲先生的分享，圍繞“客戶體驗(yàn)、成本結(jié)構(gòu)、規(guī)模與效益、品牌三指標(biāo)”延展，層層揭開互聯(lián)網(wǎng)模式的神秘面紗，告訴我們哪些資源該投入、不該投入；哪些是長期的、短期的……點(diǎn)透其中的商業(yè)邏輯，提醒大家各種花樣模式背后不變的商業(yè)本質(zhì)是什么。

我們有時(shí)候被各方面報(bào)道的互聯(lián)網(wǎng)模式搞得有點(diǎn)暈，傳統(tǒng)企業(yè)可能會(huì)陷入焦慮癥，甚至有些方向可能會(huì)被互聯(lián)網(wǎng)帶“歪”了，因此我們還是有必要正本清源，來談一談過去五年到未來五年肯定不會(huì)變的商業(yè)本質(zhì)是什么。

物流、獲客兩個(gè)剛性成本

首先，物流、獲客這兩個(gè)剛性成本，我不相信會(huì)變。互聯(lián)網(wǎng)公司燒了這么多錢，錢都到這里去了。

1獲客

拿獲客來說吧，我們以前做營銷，營銷費(fèi)用占營業(yè)費(fèi)用的比重都要控制在一定比例，其中最不合理的就是女士化妝品。女士化妝品一半擦的是水一半擦的是廣告，廣告可以占到50%的營收。這已經(jīng)是最離譜的比例了，但互聯(lián)網(wǎng)發(fā)生過100%，即我賣100塊的商品能用100塊做營銷。他們的理由是雖然我這第一單不賺錢，但我獲得了這個(gè)顧客之后能夠在后面的一單一單中再賺回來，但我認(rèn)為不合適。首先復(fù)購這種想要賺回來，如果是低頻交易，那第一次就要賺回來，比如像買房買車裝修之類，不要想著回頭客。

那么相對高頻的呢？我給的建議是，網(wǎng)絡(luò)獲客成本，如果六個(gè)月之內(nèi)不能回收，那么就別做了。復(fù)購幾次不重要，復(fù)購一次或者十次，只要六個(gè)月內(nèi)回收成本就行。為什么這么斬釘截鐵六個(gè)月？我們中國人現(xiàn)在平均更換手機(jī)是12個(gè)月一次，但是你獲得的用戶要算對半開，就是你獲得這個(gè)用戶的時(shí)候，平均6個(gè)月就要換手機(jī)了，因?yàn)槟阌锌赡塬@得的用戶明天就換手機(jī)，也有可能他剛拿到手機(jī)，取個(gè)平均數(shù)。那么六個(gè)月?lián)Q好手機(jī)，又有幾個(gè)app是你們會(huì)主動(dòng)安裝的呢？除了微信，一般年輕人一定會(huì)裝支付寶，有人會(huì)裝銀行卡，攜程等，但其實(shí)大家報(bào)不出幾個(gè)來。這就意味著，如果你六個(gè)月內(nèi)不能回本，你又需要再花一筆給廣告費(fèi)用去營銷，再獲一次客。

2物流

再來，物流成本占交易的一定是一個(gè)剛性比例。15塊錢的盒飯，你老老實(shí)實(shí)到我店里吃也是15塊，但外賣的話物流占了8塊，做餐飲的都知道，這東西還能吃嗎？物流成本占整個(gè)交易是剛性的，所以互聯(lián)網(wǎng)資本被燒掉最多的就是在這，很多公司燒的太多最后就沒了。

規(guī)模≠效益

另一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)都理解，但也容易被互聯(lián)網(wǎng)帶到溝里去，叫規(guī)模≠效益，就不是所有企業(yè)規(guī)模越大效益越好。這里面有個(gè)三級規(guī)模效益理論。

1三平方公里

舉個(gè)例子，我們現(xiàn)在在楊浦，然后我餓了，點(diǎn)開餓了幺，在浦東有個(gè)我很喜歡的飯店，想叫外賣，可能嗎？換句話說，超過三公里，你的平臺(tái)上有多少優(yōu)秀的店都跟我沒關(guān)系。然后如果你作為一家餐廳，選擇了餓了幺這個(gè)平臺(tái)，號(hào)稱每天幾千萬單，但是能給我多帶來幾十單就很好了。三公里之外的消費(fèi)者，跟我有什么關(guān)系嗎。

這跟沃爾瑪?shù)囊?guī)模效益不一樣，沃爾瑪每多開一家店，它采購的量就會(huì)多一些，給消費(fèi)者的價(jià)格就會(huì)低一些。但這對美團(tuán)、餓了幺有用嗎？我作為一個(gè)消費(fèi)者，你平臺(tái)上幾萬家餐廳關(guān)我什么事？我只關(guān)心我三平方公里；我作為一個(gè)餐廳，你平臺(tái)一千萬單，關(guān)我什么事？也就是說買方賣方在交易中并不會(huì)因?yàn)槟阋?guī)模大而得到好處。

所以如果買家賣家都只關(guān)心三平方公里內(nèi)發(fā)生的事，那就是三平方公里效益。這個(gè)規(guī)模也能做，只要保證每一個(gè)三平方公里都掙錢就行。

2同城規(guī)模效益

典型的就是58同城，類似像租房子、找工作、搬家、打掃衛(wèi)生，它是可以打破三平方公里，達(dá)到同城規(guī)模效益的。但是他沒辦法在采購或分?jǐn)偝杀緯r(shí)有全國性的效益，因此最多也就是同城規(guī)模效益。

3全國／全球規(guī)模效益

今天很多公司說我A輪融資做透一個(gè)城市，B輪融資做透北上廣深，C輪融資做15個(gè)中國一線城市。但不是所有的企業(yè)都需要把紅旗插滿祖國大地。阿里的成功在于把業(yè)務(wù)的密度做起來，它07年B2B業(yè)務(wù)上市的時(shí)候大概300多億美金，85%的收入和90%的利潤來自于浙江廣東加半個(gè)江蘇，我們只做兩個(gè)產(chǎn)品，靠三省兩個(gè)產(chǎn)品照樣做出一個(gè)兩三百億美金的公司。當(dāng)我到了廣東和浙江，我發(fā)現(xiàn)阿里那是已經(jīng)到了五線六線城市了，簡直讓競爭對手針插不進(jìn)水潑不進(jìn)。

密度就是管理效率，你CEO不用一會(huì)飛上海一會(huì)飛北京，只需要當(dāng)?shù)貛讉€(gè)小城市看看就行了，CEO的時(shí)間才是公司最寶貴的時(shí)間。所以中國以前太多的企業(yè)跑馬圈地，你圈得住嗎？中國歷史上最大的圈地是元朝，圈那么多他守不住，尤其到了存量經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，像阿里他是有根據(jù)地的，扎根深做同城同區(qū)域他是很舒服的。所以想清楚你的業(yè)務(wù)模式落在哪個(gè)環(huán)里面，規(guī)模不等于效益。

用戶體驗(yàn)

2B、2C一樣的，永遠(yuǎn)四個(gè)字：多、快、好、省。但是這四個(gè)字是矛盾的，你很難同時(shí)滿足。

全家和7-11主打的都是快，東西也挺好，但像Costco東西很便宜，位置卻很偏僻，開車四十五分鐘，就犧牲了快。Costco的商品比沃爾瑪要少很多，沃爾瑪有25種牙膏讓你選，Costco只有3種，所以這四個(gè)字是矛盾的。

有人問互聯(lián)網(wǎng)來了，我們能不能多快好省齊頭并進(jìn)，也不見得。淘寶一開始做的就是多和省，好和快都是看運(yùn)氣；京東來了，他就要把快和好做好。所以我的建議是針對自己的擅長領(lǐng)域和目標(biāo)消費(fèi)者，你做一個(gè)字，不會(huì)輸；做兩個(gè)字，能贏；做三個(gè)字，快死了；想做好四個(gè)字，那你死定了。所以這個(gè)商業(yè)模式也是不會(huì)變的。

品牌

做2B做2C都要有品牌。什么是品牌？名字就是品牌。領(lǐng)教工坊可以是品牌，我衛(wèi)哲也可以是品牌。品牌是不會(huì)消失的，除非計(jì)劃經(jīng)濟(jì)再回來，或者你生活在監(jiān)獄里，所有名字都用數(shù)字序號(hào)來代替，否則品牌將會(huì)永遠(yuǎn)存在下去。衡量品牌成功與否的三大支柱指標(biāo)是不變的商業(yè)本質(zhì)。

1老客戶回頭率

老客戶回頭率高的是好品牌。領(lǐng)教工坊能夠號(hào)召老的組員回歸，就是好的品牌。我在印度看到麥當(dāng)勞就像看到親娘一樣，跨國都回頭了，好牌子。

2獲新客的能力

典型的例子：剛剛改革開放的時(shí)候進(jìn)來了寶潔的產(chǎn)品，海飛絲洗發(fā)水，頭屑去無蹤讓大家都記住了，寶潔的海飛絲，好東西。后來飄柔來了，潘婷來了，寶潔怕你不知道，所有廣告后面一定要加一句話，寶潔公司榮譽(yù)出品。所以他獲新客推新品的效率就要比不是寶潔的背書要快。

我有一個(gè)朋友當(dāng)年推東方既白，生意很有問題，下面當(dāng)時(shí)有人建議說下面加一個(gè)肯德基的標(biāo)語讓人家也知道我們是肯德基旗下品牌，他說不行不能有洋味。后來他退休了，退休第二個(gè)月東方既白就打出了標(biāo)語：肯德基旗下兄弟品牌，生意馬上就火了。你說領(lǐng)教工坊要是也推出一個(gè)新產(chǎn)品，下面打上自己的標(biāo)語，肯定大家就又來了，這是出于對領(lǐng)教工坊的信任。所以第二個(gè)檢驗(yàn)指標(biāo)就是獲新客推新品的效率。

3你的產(chǎn)品服務(wù)有沒有溢價(jià)

同樣的商品，你賣的是不是比別人貴一點(diǎn)。比如同樣的水，你農(nóng)夫山泉賣的就是比哇哈哈要貴。凡客以前的問題就是一件T恤不打凡客商標(biāo)賣69，一打賣59，品牌溢價(jià)就是負(fù)的。所以雷軍就學(xué)乖了，很多人以為小米想和蘋果比，小米壓根就沒想跟蘋果比過，小米比的是很多雜牌機(jī)，小米比很多雜牌機(jī)賣的貴多了，所以小米是有品牌溢價(jià)的。

那么為什么好品牌會(huì)有溢價(jià)，溢價(jià)的英文叫premium，保險(xiǎn)公司的保單英文也叫premium，品牌溢價(jià)實(shí)際上就是品牌保單。你能收的貴一點(diǎn)，就是因?yàn)轭櫩陀X得我買了你的商品相當(dāng)于買了個(gè)保險(xiǎn)。那保險(xiǎn)公司之所以能賣保單，是因?yàn)橐坏┏隽藛栴}你真的負(fù)責(zé)，真的賠，而且是負(fù)很大的責(zé)任。肯德基不是沒有出過食品安全問題，寶馬奔馳召回不多嗎？為什么還相信？就是因?yàn)槌隽藛栴}他真的召回。

所以什么是品牌溢價(jià)，品牌要能做到溢價(jià)，就是你出了事情你真的負(fù)責(zé)，你真賠，那么別人才會(huì)相信你的品牌，你的品牌才有溢價(jià)。

四個(gè)起來，做好新零售

最后談對2C業(yè)務(wù)來說比較重要的板塊。

首先是新零售，這也是馬云先提出來的。既然他提出的“新零售”而不是“新電商”，說明電商現(xiàn)在還是有軟肋的，就是之前我們提到過的電商現(xiàn)在的獲客成本水漲船高，03年淘寶獲得一個(gè)用戶的成本是兩塊錢，05年是三塊錢，現(xiàn)在至少一百塊一個(gè)。當(dāng)年淘寶砸了十幾個(gè)億人民幣獲得的用戶基礎(chǔ)，你今天砸十幾億美金想復(fù)制一個(gè)淘寶是根本不可能的。

以前我們說BAT是三座大山，其實(shí)不然，山不可怕，可怕的是他們其實(shí)是中國互聯(lián)網(wǎng)最大的三大地主。現(xiàn)在你找不到一個(gè)不用百度不用淘寶不用微信的互聯(lián)網(wǎng)用戶，而地主的可怕之處就在于，你要獲取一個(gè)用戶，你要么給百度付錢，要么給阿里付錢，要么給騰訊付錢，你就是給地主打工的長工，你沒有自己的地。但現(xiàn)在圈地太貴了，當(dāng)年馬云成功在沒有人圈地，他第一個(gè)圈了，今天的圈地成本漲了五十倍，你沒有當(dāng)年淘寶五十倍的投入，基本也是干不出來了。

第二個(gè)問題，現(xiàn)在電商獲客成本大約是10%，線下零售的房租大概也能控制在10%；另外現(xiàn)在電商B2C物流也要比傳統(tǒng)的B2B物流貴10%，所以電商加價(jià)一定會(huì)高于20%，否則基本都虧的。傳統(tǒng)企業(yè)有的都不需要加價(jià)20%都能盈利，在這一點(diǎn)上傳統(tǒng)企業(yè)還是有機(jī)會(huì)的。

回到兩個(gè)凡是，凡是對消費(fèi)者用戶體驗(yàn)不能大幅提升的都不是好模式，凡是不能對企業(yè)、對行業(yè)的效率有大幅提升的也不是好模式。你會(huì)發(fā)現(xiàn)電商的效率優(yōu)勢沒了，那么客戶體驗(yàn)是不是依舊很好呢？不同品類需要區(qū)分。

比如衣食住行中，衣食就不行。服裝的退貨率是30%，平均三件退一件；對于食電商也做不好，所以做餐飲的不用擔(dān)心互聯(lián)網(wǎng)會(huì)把你做除法。電商兩個(gè)凡是都開始出問題了，那么新零售怎么做？四個(gè)起來，而且順序不能錯(cuò)。

1現(xiàn)場用戶體驗(yàn)拉起來

我們做過一個(gè)調(diào)查，女士買衣服平均試四次衣服會(huì)買一件，而這個(gè)線下實(shí)體店的退貨率是1%-2%，線上是30%。說明服裝的體驗(yàn)很重要。這就必須提到試衣間的設(shè)計(jì)。試衣間里的鏡子怎么擺放，脫下來的衣服怎么掛，光線明暗怎么搭配，試完以后在里面看還是出來給閨蜜看，這個(gè)要想清楚，因?yàn)樵囈麻g是服裝行業(yè)重大的體驗(yàn)。

那么便利店又怎么提高體驗(yàn)?zāi)兀课覀兘o全家做過一個(gè)案例，建議增加Food Station，所以現(xiàn)在全家賣的咖啡比星巴克還多；全家里面有便當(dāng)，我們辟出十二平米來，讓消費(fèi)者能夠在全家堂吃一些東西，那這你電商就拿我沒辦法，這就是現(xiàn)場的用戶體驗(yàn)拉起來，這是新零售的第一位。

2電子會(huì)員體系建起來

以前都有會(huì)員卡，一張塑料卡一串電話號(hào)碼，但這不叫電子會(huì)員體系。界定電子會(huì)員的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：顧客離開你的店是不是還能夠跟你互動(dòng)。能互動(dòng)的是電子會(huì)員，不能互動(dòng)的是死會(huì)員。電子會(huì)員很多公司做的時(shí)候都有問題，比如我經(jīng)常問一些公司有沒有會(huì)員部，人家跟我說有，我問向誰匯報(bào)，他們回答說向運(yùn)營部下面的某個(gè)總監(jiān)匯報(bào)云云，我說不行，會(huì)員部要直接跟CEO匯報(bào)，設(shè)置級別一定要高。

阿里內(nèi)部定預(yù)算的時(shí)候都是會(huì)員部先說話，按人頭定業(yè)績，考慮如何把會(huì)員的銀牌變成金牌把金牌變成鉆石，應(yīng)該制定怎么樣的服務(wù)等。所以阿里都是會(huì)員部先說話，再是商品部說話。因此只有真正的經(jīng)營人、電子會(huì)員才有可能做到從“B2C”變成“C2B”。什么是“C2B”呢，就是公司會(huì)員部先說話，商品部后說話，訂單采購銷售都是圍繞人圍繞客戶來轉(zhuǎn)。這個(gè)是首先要建立組織設(shè)置問題。

其次是會(huì)員體驗(yàn)的問題。我們當(dāng)時(shí)給全家做的時(shí)候是大膽地建立了一個(gè)付費(fèi)會(huì)員體系。全家推免費(fèi)一直推不起來，因?yàn)槟銢]法考核店員。但是換成付費(fèi)會(huì)員之后，全家2000多個(gè)門店在13個(gè)月內(nèi)賣出去228萬張99塊的年費(fèi)卡。這里面我們賣一張卡給員工20塊，給了店員充足的動(dòng)力去推這張卡，而免費(fèi)我是沒法獎(jiǎng)勵(lì)他的，免費(fèi)就是公司成本還無法考核，這公司是承受不了的。

接著消費(fèi)者為什么愿意付99？這里就要提到會(huì)員部的構(gòu)成，里面有會(huì)員開發(fā)部、會(huì)員經(jīng)營部、會(huì)員權(quán)益部。會(huì)員權(quán)益部就是讓會(huì)員愿意付這99塊的部門。會(huì)員權(quán)益部第一個(gè)考慮的是開卡權(quán)益，要讓消費(fèi)者覺得我這99塊下去當(dāng)場就能賺回來。我們搞過很多套餐，其中最受歡迎的就是咖啡套餐，你開99塊的卡，我免費(fèi)給你十杯價(jià)值12塊的咖啡，相當(dāng)于白送你120塊。而且沒有人會(huì)一下子訂十杯，我們又訂了一個(gè)規(guī)定，一次最多拿走兩杯，也就是說你必須回來五次，我復(fù)購也做到了，所以這就是一個(gè)開卡權(quán)益的設(shè)計(jì)。第二步叫一年內(nèi)持續(xù)經(jīng)營的權(quán)益設(shè)計(jì)，爭取讓他的99塊錢一年再拿個(gè)三四百塊錢的好處，他第二年就會(huì)續(xù)了。

3虛擬大店搭起來

我們原來的零售受到場地限制，不能賣所有的產(chǎn)品，所以虛擬店就相當(dāng)于我的全品類。而這個(gè)虛擬店不是開給客戶的，而是開給你自己員工的，理論上讓你的每一個(gè)員工有一個(gè)微店，他能夠在上面賣其他我們公司允許他賣的商品，即虛擬大店搭起來。

全家的電子會(huì)員能夠進(jìn)入我的網(wǎng)上虛擬大店，我線上只賣兩樣?xùn)|西，一是我店里不賣的，二是大包裝。便利店賣水一瓶一瓶賣，線上就一箱一箱賣，價(jià)格可以壓得很低，反正我沒有獲客成本，物流成本就到店，鼓勵(lì)客戶自提，而且會(huì)員費(fèi)還有賺。

我沒有剛性的獲客成本也沒有剛性的物流成本，我就有機(jī)會(huì)挑戰(zhàn)你電商20%的加價(jià)率。通過電子會(huì)員體系，你能統(tǒng)計(jì)出月活用戶，然后有針對性地找出你的核心用戶并加以經(jīng)營。這些用戶雖然不可能都來線下復(fù)購，那他就可以來線上虛擬店購物。

3供應(yīng)鏈電商化通起來

沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈?zhǔn)荌T化，就是安全庫存自動(dòng)補(bǔ)貨，但這個(gè)其實(shí)很落后了，今天有電商了。以江南布衣為例，服裝行業(yè)缺色缺碼掉了多少庫存你是不知道的，因?yàn)檫@個(gè)導(dǎo)致的損失你也不知道。

所以我們就采用一個(gè)策略，全色全碼賣到最后一件衣服就把它鎖死了當(dāng)樣品。你要買的話，商場買完單我給你家里寄去，光這件事就讓江南布衣恢復(fù)了百分之十幾的同店同比增長。這是因?yàn)楝F(xiàn)在很少有人當(dāng)天買完當(dāng)天穿的，而我又保證隔天給你送到家里去。

那么在這個(gè)基礎(chǔ)上再邁一步，零庫存店怎么樣？所有店都放全色全碼，提供超大試衣間服務(wù)，我能讓你試每一件衣服，但你都在我店內(nèi)向我的總倉訂貨寄到你家來。那么這就叫供應(yīng)鏈電商化通起來，徹底解決你原來不清楚第一線貨物的積壓情況。你每個(gè)店多壓幾件衣服，幾千個(gè)店每年的庫存損耗多大？庫存周轉(zhuǎn)會(huì)影響多少？

最后把這四塊結(jié)合起來，再用兩個(gè)凡是去檢測，新零售是不是確實(shí)做到了提升用戶體驗(yàn)和提升運(yùn)營效率？那顯然是毫無疑問的。

傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，

從四個(gè)“在線”做起

最后，傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)，從四個(gè)“在線”做起。這四個(gè)在線的核心，順序不能錯(cuò)，它的順序是員工在線—產(chǎn)品在線—客戶在線—管理在線。大部分企業(yè)做不到的原因是員工在線沒有做到。而最容易做的就是產(chǎn)品在線，但是光是把產(chǎn)品放到線上沒有任何意義。

前面也講了，經(jīng)營人不只是經(jīng)營消費(fèi)者，也是經(jīng)營每個(gè)員工。你要給你的客戶推APP是很困難的，無論是2B還是2C，因?yàn)楹芏喈a(chǎn)品都不是高頻消費(fèi)，比如燒烤店，他一周來一次就算是很忠實(shí)的用戶了，但很少有人會(huì)為了一周吃一次的燒烤而裝一個(gè)你們的app。但你的員工可是每天都來上班的，為你的員工做一個(gè)app是應(yīng)該的，他們都是高頻使用者。

我們以美容院為例，我心目中這樣的app該有的樣子應(yīng)該是：隨便打開一個(gè)店長或者店員的app，就能看到他所有的客戶，而且是分類排序排好的。第二個(gè)你的產(chǎn)品應(yīng)該也都在這個(gè)app里。除了客戶庫，產(chǎn)品庫，第三還要有知識(shí)庫，他的客戶的知識(shí)經(jīng)驗(yàn)都要擴(kuò)充進(jìn)去。這也是管理在線中的第一點(diǎn)，即賦能在線。

第二，店長對店員的基本管理也要在線，不僅是考勤之流。這些管理的核心是他對待員工，有點(diǎn)類似于美國的未來戰(zhàn)士，未來戰(zhàn)士他能夠看到全局，能夠調(diào)動(dòng)飛機(jī)導(dǎo)彈，給他真正的賦能。那么有了這三個(gè)庫還不夠，還要?jiǎng)悠饋恚唇⒛Ｐ汀Ｈ夷茏龅焦位醋鳛閱T工每天你打開app，你就會(huì)看到公司推給你比如今天你應(yīng)該對哪個(gè)會(huì)員推什么服務(wù)。

拿孩子王作為例子，我們幫孩子王做到它的母嬰顧問一打開手機(jī)就能看到九百多個(gè)客戶。母嬰這個(gè)行業(yè)擁有穩(wěn)定的行業(yè)模型，能夠建立一個(gè)時(shí)間軸滾動(dòng)的穩(wěn)定模型。接下來就是你怎么把客戶數(shù)據(jù)、產(chǎn)品數(shù)據(jù)通過建模的方法通知每一個(gè)人。前面不是提到地主，公司是不知道如何管理幾百萬會(huì)員的，需要像地主分地那樣包產(chǎn)到戶。

那么，新零售的核心，或者說給員工賦能的核心，就是把公司的CRM、ERP交給他，把客戶也交給他，賦能給他。只把把客戶給他，他怎么能開得起一個(gè)幾千個(gè)sq的大店呢？再把你的虛擬大店也給他。那他記得住幾千個(gè)客戶要干嘛呢？我們通過建模、推送、“工單化”，讓他知道如何去應(yīng)對每一個(gè)客戶，每天對這些客戶要做什么。這個(gè)客戶是這個(gè)店員開發(fā)的電子會(huì)員，只要這個(gè)員工不走，終身的銷售一路提成提上去，所以優(yōu)秀員工的流失率大幅度降低。

所以新零售也好傳統(tǒng)企業(yè)也好，我們真的要擁抱互聯(lián)網(wǎng)，就得從這四個(gè)在線做起。