近日，小米委托某照明公司OEM一批臺燈，出價26元/盞，該企業核算成本，每盞燈僅有0.5元的利潤，考慮到數量很多且有持續訂單，糾結后還是咬著牙接受了。可誰知，卻被某照明上市公司以18元/盞的價格“截胡”了。

產業競爭格局一旦惡化，就可能會陷入毫無底線的“價格戰”，這對于只能依賴產品利潤和差價生存的傳統廠商來說，無異于滅頂之災。因為照明上市公司的價值除了收入、利潤等財務指標之外，還延伸到了客戶數量、成長性、市場份額、服務能力和可擴展空間等資本評估因素。也就是說，擁有渠道、品牌、資本優勢的照明上市公司利用資本手段進行降維打擊，傳統中小燈企根本沒有還手之力。

今年以來，嚴重分化后的各種銷售渠道都是壓力山大。互聯網渠道刷單率高達200%，綜合運營成本37%-42%，加之知名品牌發力蠶食線上銷售份額，很多中小燈企不得不被迫回歸線下；精裝房渠道集采的超低價訂單和長達一年的結款周期讓諸多中小燈企望而卻步，雖然房地產集采每年招標，但其供應商鮮有變化；OEM企業半年甚至更長時間的結款周期，長年累月的資金壓力和微薄的生產利潤難以支撐，進退兩難；盤踞在燈都豪華大賣場做零售的企業，表面看似光鮮亮麗，實則甘苦自知。

最好位置的門店，每天平均20波客戶，訂單勉強維持房租、水電費用，稍好的樓層每天平均3-5波客戶，成交者寥寥無幾。五層以上的店鋪接到零售訂單的幾率好比中***。這還算是好的賣場，個別賣場門店自開業以來還沒有做過一單零售生意；經銷商渠道一線城市競爭慘烈，能夠賺錢的經銷商不足10%，二三線經銷商相對好一點，但對于專賣店投入和新品上樣越來越謹慎，難以消化上游眾多工廠生產的庫存，四五線城市市場空間巨大，消費需求旺盛，但低端的購買力和高昂的渠道開拓成本讓中小燈企只能望洋興嘆。

從商業模式上講，等客上門、以賺差價為核心的生意模式也遭遇到了嚴峻挑戰。面對當前困境，中小燈企如何才能“活下去”呢？

● 產品方面：首先，要堅持產品的原創設計。專利證書將會成為產品通向市場的通行證。年輕消費者更喜歡有設計感、時尚現代的產品。其次，要做到產品的高性價比。當一個產品系列達到一定量的時候，人工費便可以節省30%左右，如果在設計上加以創新，工藝和材質成本又可以減少20%左右。消費者的要求是優質低價，要生存就要適應需求。

● 渠道方面：要確保核心銷售渠道的穩定性。無論是做經銷商、設計師、互聯網還是精裝房渠道，穩定的獲客手段和銷售業績是企業發展的基礎，在實力不允許的情況下，要專注于某個渠道。有實力的知名品牌，可以布局全渠道。

● 品牌方面：加大宣傳推廣，依托平臺進行信用背書。進攻，或許是最好的防守，給經銷商信心比任何政策都更重要。

● 要轉換商業模式：積極主動延伸銷售渠道，通過設計師、裝修公司、工長等“小B”去找客戶，向前打通渠道的最后一公里，主動營銷的客戶要高于上門客戶的比例。另外，燈都大賣場商戶也可以針對經銷商、設計師等B端客戶做同業聯盟，在任何一家品牌進貨后給10%代金券用于購買其他品牌的產品抵扣貨款，交叉共享客戶資源。

各地燈具市場則可以通過異業聯盟帶單,買了家具10%現金券買燈具，買了燈具10%代金券買軟裝飾品。各大品牌的“工廠購”，雖說是涸澤而漁、難以長期持續，但的確是解決眼前困境的一劑良方。其實，誰都知道除了制造工廠展廳和燈都古鎮的門市是真正意義上的“工廠購”之外，市場上大多數打著“工廠購”幌子，都是各大品牌經銷商玩的促銷套路。但往往總是套路得人心！各大燈具市場也可以效仿“工廠購”，組織商戶“群起而攻之”。

當然，以上都是在“術”的層面，權宜之計解決不了根本問題。如果燈都古鎮能夠組建中國燈都產業平臺，第一年整合300家品牌企業，每個企業每年在平臺貢獻開票銷售額2000萬元，便會整合出一家銷售額60億規模的公司，第二年每家貢獻3000萬元，便可以完成100億的銷售總額，第三年擴展到500家品牌，就是150億的銷售規模。主板上市完全沒有問題！全國各地燈具市場可以加盟中國燈都產業平臺，500家品牌專賣店聚合在同一家燈具市場，核心經銷商入通過股成為運營商、服務商。

該平臺公司可以做全渠道：與全國100強房地產商通過金融服務參與樓盤開發，把所有燈具訂單導入產業平臺，與天貓、京東等電商平臺聯合打造源產地品牌館，實現線上線下同品牌、同品質、同價格、同服務。整合全球設計機構、裝飾公司資源，通過設計師把產品的研發設計和消費者的應用場景服務貫穿起來。

如果能夠被收購，或者聯合起來共同打造產業平臺上市公司，邁向資本市場。成千上萬家中小燈企所擁有的海量銷售訂單、客戶資源、交易數據將會成為一座金礦！