調(diào)整組織架構(gòu)激發(fā)企業(yè)活力，已經(jīng)成為BATJ等互聯(lián)網(wǎng)大佬迎接新一輪增長而主動挖潛的標(biāo)準(zhǔn)動作。面對人口和政策紅利消失，5G+NB以及工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的迫近，運(yùn)營商除了進(jìn)行內(nèi)部架構(gòu)調(diào)整外，也在不斷探索激發(fā)活力的方式方法。從中國電信倡導(dǎo)小CEO到中國聯(lián)通試行的大承包，運(yùn)營商的改革加速向樣板化發(fā)展。

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業(yè)務(wù)辦理權(quán)外包，中國移動的小外包

從2010年開始，中國移動就已經(jīng)嘗試營業(yè)廳外包，并在2012年之后大面積推行。從公開渠道了解到的信息顯示，最初階段，中國移動的小外包僅僅是自有員工退出經(jīng)營，并引入第三方公司進(jìn)入廳店開展業(yè)務(wù)辦理等。

當(dāng)然引入第三方公司經(jīng)營營業(yè)廳店，是通過公開招標(biāo)的形式從若干家投標(biāo)商中選取承諾業(yè)務(wù)量完成最大者。中國移動根據(jù)承包方辦理的業(yè)務(wù)量情況進(jìn)行考核并支付相應(yīng)的承包費(fèi)。

這種模式下，營業(yè)廳的所有經(jīng)營費(fèi)用、辦公資產(chǎn)、水電費(fèi)、房租等成本全部由中國移動負(fù)擔(dān)，中標(biāo)的承包方僅僅提供人員，并通過辦理的業(yè)務(wù)量核算承包收入。經(jīng)過長時間運(yùn)營后，中國移動發(fā)現(xiàn)，外包的營業(yè)廳虧損不斷擴(kuò)大。

之后，因為財稅制度變化、勞務(wù)工管制，以及營業(yè)廳虧損的不斷擴(kuò)大，中國移動開始優(yōu)化最初的粗放式外包。優(yōu)化后，承包方負(fù)責(zé)與營業(yè)廳日常運(yùn)營相關(guān)的一切費(fèi)用，中國移動只進(jìn)行業(yè)務(wù)考核并根據(jù)業(yè)務(wù)量辦理量計算支付承包費(fèi)。

相較于最初模式，在優(yōu)化后的模式下，中國移動可以更專注于通信業(yè)務(wù)考核，而不必再消耗大量精力負(fù)責(zé)外包廳的日常事務(wù)。這兩種模式的變化，體現(xiàn)了中國移動不斷聚焦，把自有人力資源轉(zhuǎn)移到公司主業(yè)上。

至于這種模式能否帶來預(yù)期的效果，我們無法獲知準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，但是中國移動目前仍在大面積推廣這種模式，或許說明這種方式的可行性。不過，這種模式未來會不會隨著新董事長的到位而有所調(diào)整，還需要進(jìn)一步觀察。

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經(jīng)營管理權(quán)下沉，中國電信的小CEO

中國電信創(chuàng)新運(yùn)營管理模式，探索以“激發(fā)人的活力”為核心，以“員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)”為抓手，以“市場化配置內(nèi)部資源”為目標(biāo)的改革之路，持續(xù)推進(jìn)“劃小承包”和“倒三角支撐”。

所謂“劃小承包”是中國電信按照市場化激勵機(jī)制推出的一種業(yè)務(wù)模式，將基層單元變成相對獨立的自主經(jīng)營體，推行以“責(zé)任田、責(zé)任人、責(zé)任制”為核心的劃小承包工作方式。

“倒三角支撐”，即倒三角服務(wù)支撐體系，是為“劃小承包”提供服務(wù)支撐，就是管理者變成服務(wù)支撐者，管理者為一線人員提供服務(wù)，為“小CEO”們想辦法、解決問題，讓來自市場一線的需求驅(qū)動企業(yè)管理體系的運(yùn)轉(zhuǎn)。

按照中國電信相關(guān)負(fù)責(zé)人的表述，小CEO模式，不僅調(diào)動員工積極性，更提高大企業(yè)的市場敏銳度和競爭力,這是大中小企業(yè)融通發(fā)展的新模式，成為國有企業(yè)的改革范例。

根據(jù)公開渠道獲得的信息顯示，近20萬中國電信員工參與承包經(jīng)營，1萬多名管理部門人員下沉一線，充分調(diào)動了基層員工積極性，煥發(fā)出了空前的創(chuàng)業(yè)激情，集團(tuán)效益持續(xù)提升。

中國電信的“劃小承包”將經(jīng)營核算單元從市、縣公司進(jìn)一步劃小到城市支局、農(nóng)村支局、營業(yè)廳等，并打破崗級、資歷等限制，公開、公平、公正選拔承包人，授予承包人“小CEO”稱號，給予創(chuàng)業(yè)資源支持，多勞多得、市場化激勵，并讓有才干的承包人自主招募團(tuán)隊成員，雙向選擇競聘上崗。

由單純的執(zhí)行者向決策者和利益共享者轉(zhuǎn)變，這是中國電信小CEO能夠成功的原因之一。中國電信的這種小CEO的權(quán)限有多大，而且如何解決相互之間可能出現(xiàn)內(nèi)耗的競合關(guān)系，這是小CEO模式成功的關(guān)鍵因素之一。

不同于中國移動的小外包由外部第三方承包模式，中國電信采用的是自有員工承包模式。中國電信的小CEO模式，實際上就是從市場網(wǎng)絡(luò)化轉(zhuǎn)化而來。

現(xiàn)在中國移動部分省市公司也在探索類似的市場網(wǎng)絡(luò)化，并以鄉(xiāng)鎮(zhèn)營銷部的形式推行類似中國電信的小CEO模式。不過從我們目前了解到的情況看，中國移動的鄉(xiāng)鎮(zhèn)營銷部模式并不能算作成功。

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經(jīng)營管理權(quán)外包，中國聯(lián)通的大承包

中國聯(lián)通2017年引入BATJ等互聯(lián)網(wǎng)大佬的混改屬于其集團(tuán)層面的所有制改革。2018年的財報顯示，中國聯(lián)通的混改促進(jìn)了其業(yè)績的“V”型反彈。另外，在中國聯(lián)通的財報中需要大家關(guān)注中國聯(lián)通云南公司的“承包運(yùn)營改革”。

中國聯(lián)通公布的信息顯示，“在遵守國家相關(guān)法律法規(guī)的前提下，授權(quán)民營運(yùn)營公司進(jìn)行接入網(wǎng)資產(chǎn)代管、網(wǎng)絡(luò)承建、網(wǎng)絡(luò)代維、全業(yè)務(wù)代理，以利潤為標(biāo)的委托民營運(yùn)營公司承包經(jīng)營，原中國聯(lián)通人員轉(zhuǎn)換身份并且90%以上轉(zhuǎn)入民營運(yùn)營公司”。

中國聯(lián)通財報中的上述表述，明確了旗下云南公司的大承包不僅包括市場業(yè)務(wù)，也包括網(wǎng)絡(luò)建設(shè)和運(yùn)維，甚至連人員都不再屬于中國聯(lián)通。中國聯(lián)通云南公司的之所以稱作大承包，是因為除了基于基礎(chǔ)電信業(yè)務(wù)牌照而來的考核權(quán)，云南聯(lián)通基本上退出了日常經(jīng)營。

云南聯(lián)通的大承包效果如何呢？下面的數(shù)據(jù)會給大家一個直觀的感受，云南聯(lián)通2018年引入建設(shè)資金12億元，新建7400個4G基站，單位建設(shè)成本明顯下降；2018年收入增幅為17.7%，高于行業(yè)平均13.2pp；2018年云南省分公司利潤減虧2.5億元。

云南聯(lián)通的模式未來會不會在更大范圍內(nèi)推廣呢？中國聯(lián)通的財報顯示，云南省分公司首期 7個本地網(wǎng)改革成效顯著，目前正推進(jìn)全省改革。

如果僅僅從業(yè)績上評價云南聯(lián)通的大承包模式或許還不夠全面，因為其全面甩包袱之后獲得經(jīng)營能力并不屬于真正的自己，而且靠電信業(yè)務(wù)牌照衍生的考核權(quán)，未來很可能會被社會詬病。

畢竟單純地靠具有壟斷性的電信業(yè)務(wù)牌照獲利并不是監(jiān)管層的本意，而且某種程度上還有造成國有資產(chǎn)流失的潛在風(fēng)險。

為破解機(jī)制不活、提升資源配置效率從而激發(fā)企業(yè)活力，社會和運(yùn)營商中的各種混改的改革呼聲越來越響。找到適合本企業(yè)的混改模式，應(yīng)該是混改前需要充分研究的。至于當(dāng)前運(yùn)營商的三種主要樣板，未來能否定型化，既需要時間檢驗，更需要成效驗證。