騰訊總辦，左起：湯道生(SNG)/James（首席戰(zhàn)略官）/任宇昕（COO兼IEG MIG OMG）/馬化騰（CEO）/劉熾平（總裁）/張小龍（WXG）

騰訊沒有夢(mèng)想

騰訊正在喪失產(chǎn)品能力和創(chuàng)業(yè)精神，變成一家投資公司。

這家快20歲的公司正在變得功利和短視，他的強(qiáng)項(xiàng)不再是產(chǎn)品業(yè)務(wù)，而是投資財(cái)技 。

3Q大戰(zhàn)過后這8年，騰訊刀槍入庫馬放南山，以流量和資本為核心動(dòng)能，走上了開放投資道路。但與此同時(shí)，公司逐步失去了內(nèi)部的產(chǎn)品和創(chuàng)新能力，在搜索/微博/電商/信息流/短視頻/云等核心戰(zhàn)場不斷潰敗。

騰訊在用一種它自認(rèn)為最科學(xué)的經(jīng)營方式在經(jīng)營一家科技公司，在實(shí)戰(zhàn)中忽視了一家科技企業(yè)的核心競爭力應(yīng)該來自產(chǎn)品創(chuàng)新。即便在騰訊定義為主業(yè)務(wù)的社交連接和數(shù)字內(nèi)容領(lǐng)域，在算法時(shí)代面臨頭條和抖音的挑戰(zhàn)時(shí)，也顯得非常手足無措無法有效應(yīng)對(duì)。

騰訊主戰(zhàn)場遭遇跨界打擊

去年時(shí)長增長最猛的就是短視頻。如按產(chǎn)品占據(jù)用戶時(shí)長來算，未來 TOP20 APP榜單里將只有騰訊系和頭條系。

最新的案例是微視。2013年騰訊就推出微視這個(gè)短視頻產(chǎn)品，但在15年3月即成棄子，團(tuán)隊(duì)解散，最終在2017年3月決定關(guān)閉，當(dāng)時(shí)抖音日活還不到百萬。騰訊肯定沒想到去年短視頻會(huì)大爆發(fā)，盡管他們?cè)?5年小咖秀火時(shí)SNG就推出了同類產(chǎn)品閃咖。

騰訊更沒想到的是抖音快手這種“算法＋短視頻＋開放式關(guān)系”產(chǎn)品竟然奇襲了他的社交大本營，在騰訊主導(dǎo)了十多年的“熟人通訊＋封閉關(guān)系”之外打開了一條新路。繼QQ每年以億級(jí)用戶往下掉之后，朋友圈的人均時(shí)長也從去年12月開始忽然暴跌。

這表明在對(duì)流量的抓取以及對(duì)于用戶時(shí)間的占據(jù)，騰訊不再是市場上最能打的那個(gè)。

騰訊總裁劉熾平年初最常問的問題就是，“我們騰訊短視頻怎么做不起來？”其實(shí)等到騰訊意識(shí)到抖音的崛起，這個(gè)時(shí)間窗口已經(jīng)快過去了，然后等到劉熾平意識(shí)到威脅開始著手反擊，來確定誰來做短視頻怎么做，從閃咖到DOV都不行再換微視，把微視復(fù)活從OMG調(diào)整到SNG，再?zèng)Q定拿出30億來補(bǔ)貼，時(shí)間又過去了三四個(gè)月。這時(shí)抖音日活已經(jīng)上億，用戶心智接近定型，結(jié)果騰訊抄了個(gè)一樣的，用抖音的方式狙擊抖音。

從過早讓出賽道，到滯后進(jìn)入賽場，騰訊表現(xiàn)出了戰(zhàn)略、產(chǎn)品和組織調(diào)動(dòng)上的諸多問題。而在信息流之后，又打贏了短視頻戰(zhàn)爭的這一年，字節(jié)跳動(dòng)（頭條）的日活已經(jīng)超越阿里、百度，成為僅次于騰訊的，中國第二大日活用戶公司。

過去我們常黑騰訊OMG，不懂產(chǎn)品不懂技術(shù)沒有戰(zhàn)略能力。其實(shí)如果細(xì)看，SNG這幾年的業(yè)績也沒比OMG好到哪去。更嚴(yán)重的信號(hào)是，騰訊這家公司連敏捷反饋的能力都丟了。

市場還有機(jī)會(huì)，但機(jī)會(huì)不一定再屬于騰訊。

讓我們把時(shí)間線拉回到2011年初，那場決定騰訊未來的總辦會(huì)，其實(shí)劉熾平自己應(yīng)該最清楚為什么現(xiàn)在騰訊做不出短視頻。

一．流量和資本

Martin＋James

2011年3月23日，百度以收盤460億美元的市值登頂中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)市值第一，超過騰訊的445億美元，這是騰訊保持了五年的NO.1戰(zhàn)績首次被人超過。

曾經(jīng)的老大騰訊當(dāng)時(shí)正在反思。

那時(shí)3Q大戰(zhàn)剛結(jié)束，騰訊贏了戰(zhàn)爭卻輸了輿論，罵騰訊在當(dāng)時(shí)是一種政治正確。在這段口碑滑坡期，好像騰訊不管做什么都是錯(cuò)的。《騰訊傳》里記載，“馬化騰精力交瘁，甚至開始懷疑自己的“產(chǎn)品信仰”。”

這是一個(gè)沒有迎來微信爆發(fā)沒拿到船票的騰訊。10-11年是web2.0時(shí)代的社交新平臺(tái)啟動(dòng)期，新浪微博崛起力壓騰訊，人人網(wǎng)用中國版Facebook的概念去紐約上市。高盛不客氣地指出：騰訊管理層習(xí)慣性地持保守態(tài)度，導(dǎo)致騰訊的核心平臺(tái)面臨新浪和人人等威脅。

背腹受敵的騰訊進(jìn)入為期半年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型籌備期，開了十場專家座談?wù)搧怼霸\斷騰訊”，準(zhǔn)備從“山寨”到開放。

11年初，在一次討論“什么是騰訊開放能力”的總辦會(huì)上，馬化騰讓與會(huì)的16名高管，每個(gè)人在紙上寫下他們認(rèn)為的騰訊核心能力，總共得出了21個(gè)答案。最后他們定下了兩個(gè)核心能力：一個(gè)叫作資本，一個(gè)叫作流量。

資本這個(gè)詞正是劉熾平主張的，他認(rèn)為“通過資本形成結(jié)盟關(guān)系，既可以實(shí)現(xiàn)開放的目的， 同時(shí)也可以讓騰訊龐大的流量資源獲得一次資本意義上的釋放（京東的發(fā)現(xiàn)頁電商入口、藝龍點(diǎn)評(píng)58美團(tuán)這些微信九宮格中應(yīng)運(yùn)而生）。” 開放是把流量放出去，讓它全部變成投資，流量開放、資本開放，我不再自己做。騰訊不再過分追求封閉或內(nèi)生長模式，“今后的資本運(yùn)作將是參與式的，只求共生，不求擁有。”

據(jù)說當(dāng)時(shí)騰訊內(nèi)部分歧很大，保守派認(rèn)為，騰訊還是致力于追求穩(wěn)健的業(yè)務(wù)發(fā)展，主要是透過業(yè)務(wù)自然增長。激進(jìn)派則認(rèn)為，應(yīng)該大力尋找一些做相關(guān)業(yè)務(wù)而又有潛力的公司進(jìn)行投資，迅速成長。但后者顯然占據(jù)上風(fēng)。

于是后來騰訊開始宣傳說“把半條命交給合作伙伴”。馬化騰在上個(gè)月表示騰訊還需要轉(zhuǎn)型，過去業(yè)務(wù)部門經(jīng)常跨界做到合作伙伴的業(yè)務(wù)上，這樣不行，內(nèi)部要做規(guī)范要做梳理，要把自己能做的范圍定到很薄的一層。“最關(guān)鍵的是定位要定好，有為有不為。別人能做好的就讓別人去做，千萬不要去搶。”

騰訊現(xiàn)在的首席戰(zhàn)略官James也是在這次總辦會(huì)議之后引入的，他跟劉熾平一樣來自當(dāng)時(shí)指認(rèn)騰訊管理層保守的高盛。當(dāng)時(shí)還不會(huì)說中文的James于2011年5月加入騰訊出任CSO（首席戰(zhàn)略官，SVP一級(jí)），聽取所有戰(zhàn)略相關(guān)的匯報(bào)并參與決策，這也是馬化騰最初邀請(qǐng)劉熾平加入騰訊時(shí)的職位。

在騰訊現(xiàn)在的總辦分工里，馬化騰主要做GR和PR工作，日常運(yùn)作就是劉熾平（Martin）＋James的組合，劉熾平全面負(fù)責(zé)管理公司日常運(yùn)營，James負(fù)責(zé)包括騰訊的戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實(shí)施及投資者關(guān)系等方面的工作。

Martin＋James這對(duì)前高盛組合為騰訊迅速推動(dòng)開啟了瘋狂的買買買戰(zhàn)略，搜狗點(diǎn)評(píng)京東58這些大型投資案例都在是他們的作品。

七年過去了。

騰訊公司的市值漲了十倍，在2018年初突破五千億美元超過Facebook。

而曾在2011年3月拿下第一的百度，至今市值還未過千億美元。

投行思維

Martin＋James 主導(dǎo)的大躍進(jìn)式的新型開放投資模式就是不斷減法，“把重復(fù)的、不盈利的、前景不好的、不擅長的統(tǒng)統(tǒng)砍掉，交給戰(zhàn)略投資的垂直巨頭去運(yùn)營”。

自2011年以來，通過這套資本＋流量的打法，騰訊公司市值漲了10倍。

隱藏在十倍市值增長背后的，是過分關(guān)注短期ROI的投行思維。

比如15年時(shí)騰訊曾有意投資優(yōu)酷土豆，操作方式參考13年的搜狗、14年的京東一樣，砍掉自家業(yè)務(wù)附送騰訊視頻，當(dāng)時(shí)的騰訊視頻負(fù)責(zé)人孫忠懷專門飛到香港阻止這筆交易，并立下可以獨(dú)自做好騰訊視頻的軍令狀。“騰訊已相繼放棄了搜搜、電商等業(yè)務(wù)，再放棄視頻的話，總不能一堆人天天數(shù)著錢談投資。”現(xiàn)在回頭來看，這個(gè)不放棄的決定無比正確，騰訊視頻這個(gè)出口對(duì)于騰訊的內(nèi)容戰(zhàn)略至關(guān)重要。

把公司發(fā)展視角放到長遠(yuǎn)，劉熾平＋James這兩個(gè)高盛空降兵組合其實(shí)應(yīng)該檢討。James作為首席戰(zhàn)略官的角色定位就是脫離業(yè)務(wù)的實(shí)際情況去看大方向，去幫助騰訊識(shí)別未來的方向，開創(chuàng)新的方向。盡管做了非常多的海外投資賺了很多錢，但團(tuán)隊(duì)的業(yè)務(wù)內(nèi)生能力并沒有跟著市值的飆漲而同步增長。不止是騰訊這些年核心產(chǎn)品的全球化都是一團(tuán)糟，現(xiàn)有的業(yè)務(wù)沒能夠成功往外拓展，連中國互聯(lián)網(wǎng)的下沉機(jī)會(huì)也沒抓到，在一個(gè)個(gè)新的核心戰(zhàn)場不斷失守，快手和拼多多這種機(jī)會(huì)都是在靠投資勉力維持。

James去年還在看印度棋牌博彩和緬甸的互聯(lián)網(wǎng)市場，關(guān)注一個(gè)周下載不到5000的直播APP，但對(duì)于中國下沉市場在發(fā)生巨大的變化，不是中國人的他并不熟悉。或者說，在頭條和抖音快手起來之前，騰訊可能沒想過他們的增長還能來自于國內(nèi)市場。

騰訊這些年的做法偏向現(xiàn)有業(yè)務(wù)的擴(kuò)張，沒把重心放在通過創(chuàng)新的產(chǎn)品繼續(xù)在中國獲得市場。

騰訊更關(guān)注業(yè)務(wù)現(xiàn)在的數(shù)據(jù)和競爭怎么樣，怎么做，但對(duì)于更長遠(yuǎn)的更具開拓性的事情、什么是下一個(gè)大市場的關(guān)注和投入是明顯不足的。甚至可以說，騰訊沒有哥倫布，他們對(duì)于如何開辟新大陸是非常遲鈍的。

更令員工不安的是，騰訊對(duì)內(nèi)部項(xiàng)目的發(fā)展也開始變得追漲殺跌沒耐心，他們開始用ROI思維衡量新產(chǎn)品的投入產(chǎn)出比：一旦發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比達(dá)到上限，我就要把他干掉。

在騰訊這種功利思維影響下，騰訊對(duì)于項(xiàng)目是沒有感情的，項(xiàng)目和用戶都很容易成為炮灰。

比如騰訊曾舉全公司之力打造的卡位產(chǎn)品騰訊微博，13年Q1日活還有8100萬，但因?yàn)槲⑿乓呀?jīng)崛起且認(rèn)為騰訊微博已經(jīng)沒有希望趕超新浪微博。在14年上半年即被放棄。騰訊微博的日活高點(diǎn)曾摸到過8700萬，但對(duì)于騰訊來說也是可有可無說砍就砍的項(xiàng)目。

當(dāng)時(shí)新浪微博正處于數(shù)據(jù)和輿論各個(gè)層面的低谷期，張小龍明確表示看不上微博的產(chǎn)品形態(tài)，從數(shù)據(jù)看朋友圈也確實(shí)干掉了微博。再加上馬化騰在2011年底就已作出判斷，“因?yàn)橛形⑿牛裕⒉┑膽?zhàn)爭已經(jīng)結(jié)束了。”

騰訊另外一個(gè)判斷維度是騰訊微博在復(fù)刻大V資源上沒打過新浪微博，以至于用戶都是太過下沉的沒有話語權(quán)的三四線的小鎮(zhèn)青年，消費(fèi)的也多是“新聞里的垃圾食品”。從現(xiàn)在來看，下半場的移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)就是這群用戶在主導(dǎo)著。

“騰訊的停服，和大多數(shù)游戲的停服完全是兩回事。一般來說，游戲到了末期，玩家數(shù)量劇減，收入難以支撐運(yùn)營成本，開發(fā)商才會(huì)在無路可走的情況下選擇停服。

但騰訊式停服，往往是在你覺得這個(gè)游戲其實(shí)還有救，用點(diǎn)心還能繼續(xù)運(yùn)營下去的時(shí)候，騰訊自己先放棄了。——對(duì)長”

有意思的是，正是同一個(gè)負(fù)責(zé)人在騰訊微博被關(guān)停之后，又做了微視，當(dāng)然不久后又被叫停。

頭條的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人陳林評(píng)價(jià)：砍掉騰訊微博和微視，是騰訊犯下的兩個(gè)大錯(cuò)。

流量≠用戶

過去是流量時(shí)代，熟人社交帶來了源源不斷的流量，便宜的流量讓騰訊處在食物鏈的上游。

騰訊的流量能力分布在兩個(gè)極端：QQ和微信，這種純熟人封閉式關(guān)系；門戶、游戲、視頻和小說，完全無所謂關(guān)系。但在中間狀態(tài)的陌生人的開放式關(guān)系領(lǐng)域，比如微博、興趣部落和短視頻，騰訊全軍覆沒。

騰訊對(duì)流量一直有些迷信。但流量是冷冰冰的詞，不等于用戶，只是一串?dāng)?shù)字。把用戶視為流量這個(gè)行為本身就是對(duì)用戶的冒犯。產(chǎn)品統(tǒng)計(jì)后臺(tái)顯示又來了一個(gè)新用戶，但他不是一個(gè)真實(shí)的人，這可能導(dǎo)致你對(duì)真實(shí)用戶需求的深度發(fā)掘，限制你用深度的或者適度的運(yùn)營方式的能力的培養(yǎng)。

你們誰還記得《光榮使命》？

傳統(tǒng)游戲廠商只有一次出手機(jī)會(huì)。需要通過判斷賽道、時(shí)間點(diǎn)、游戲類型、運(yùn)營等諸多方式去做出一個(gè)好游戲，不斷迭代去吸引用戶，哪怕用戶很少。而騰訊則不同，大把的流量和游戲都放在那里，他們只需要做挑項(xiàng)目的工作，選出成功概率最高的那個(gè)。

比如對(duì)長在《騰訊養(yǎng)蠱：贏了市場，苦了項(xiàng)目》一文中評(píng)價(jià)這是很好的商業(yè)邏輯，卻不是創(chuàng)作邏輯，

“任何項(xiàng)目一入鵝廠都是棋子，小眾精品的項(xiàng)目就是炮灰，經(jīng)常被犧牲掉。”

直到騰訊的大本營即時(shí)通訊遭受到了短視頻的跨界打擊，而且現(xiàn)在無所謂關(guān)系的流量其結(jié)構(gòu)本身也在發(fā)生變化。

對(duì)手游來說，玩家成長速度消耗速度都很快，流量轉(zhuǎn)化的難度在逐漸變大。最初用戶沒得玩，騰訊推什么用戶就玩什么，比如天天系列的大眾休閑游戲，靠微信和應(yīng)用寶導(dǎo)量就能輕易橫掃市場； 再后來用戶的需求更深度，騰訊就推一些好的游戲， 比如王者榮耀和飛車炫舞，靠的也還是端游IP和端游玩法的移植；到如今，用戶更垂直，審美更多元，玩家對(duì)游戲的需求更多樣化個(gè)性化，對(duì)于《戀與制作人》、《旅行青蛙》這樣的針對(duì)特定人群的特色游戲，騰訊一時(shí)有些使不上力氣。

原本的確定性紅利吃完了，騰訊的優(yōu)勢(shì)就不一定是絕對(duì)壟斷性的了。

而對(duì)于需要長期留存的產(chǎn)品來說，流量結(jié)構(gòu)的變化影響更大。那些需要快速迭代的，不需要長期技術(shù)積累的事情，比如做個(gè)游戲/APP/小工具，騰訊的流量灌入策略可以很成功，比如前些年的應(yīng)用寶、手機(jī)管家、瀏覽器和游戲。至于需要長期優(yōu)化的東西，騰訊往往抽象得不夠好，而且各個(gè)業(yè)務(wù)線經(jīng)常單獨(dú)搞重復(fù)造輪子，比如搜索/電商/信息流/云。

劉強(qiáng)東最近在披露14年騰訊對(duì)京東投資細(xì)節(jié)時(shí)也曾提到：“我一去美國時(shí)候，Martin給內(nèi)部開大會(huì)，說老劉去美國上學(xué)啦，這是我們騰訊電商千載難逢的好機(jī)會(huì)，爭取在老劉在美國上學(xué)這段時(shí)間，咱超過京東。然后Martin和pony調(diào)動(dòng)整個(gè)騰訊所有的資源，QQ等各種各樣的資源，強(qiáng)勢(shì)的灌流量，然后拼命地去投物流，跟京東一樣。結(jié)果幾個(gè)月之后，它不僅僅是跟京東的差距沒有縮小，反而變得更大了。所以pony和Martin說，這仗沒法打了。競爭對(duì)手的老板都不在公司，人家都不管了，底下一幫兄弟打你都打不過人家，這沒法打了。既然沒法打了，算了，交了吧。”

阿里的蔡崇信今年評(píng)價(jià)騰訊：除了獲客成本低，其他不怕。

遏制阿里

為了“遏制或鉗制競爭對(duì)手的過分逼近”，騰訊跟阿里自13年起開始了投資的軍備競賽，電商、支付、打車、外賣、單車、云、新零售等領(lǐng)域都是貼身肉搏。

關(guān)于騰訊為什么沒能通過創(chuàng)新產(chǎn)品繼續(xù)在中國獲得市場，除了“有為有不為”的開放投資策略外，我覺得另外一個(gè)原因在于騰訊的冷戰(zhàn)思維。騰訊可能認(rèn)為中國市場AT兩強(qiáng)爭霸競爭已經(jīng)吃透了，各大領(lǐng)域布局已定，夠?qū)嵙Φ倪x手都已經(jīng)成為了兩家打手，雙寡頭格局難生變數(shù)。

幾年前曾經(jīng)有人問過馬化騰，騰訊投了這么多家公司里，你最在意哪家？pony的回答是京東，他對(duì)能夠遏制阿里的事情很感興趣。據(jù)說他現(xiàn)在每個(gè)月都會(huì)跟黃錚對(duì)一次拼多多發(fā)展情況。

比如騰訊投資管理合伙人李朝暉在解釋為什么摩拜跟ofo無法合并時(shí)提及，“2017年底，在騰訊和滴滴已參與合并談判的情況下，阿里從朱嘯虎手中購買了ofo的股權(quán)，獲得了朱嘯虎手中的一票否決權(quán)，此后再借債給ofo。自此，摩拜和ofo合并的方案基本無法推進(jìn)。”

在對(duì)標(biāo)阿里的投資過程中，騰訊的戰(zhàn)略投資對(duì)財(cái)務(wù)回報(bào)的追求已經(jīng)超過了戰(zhàn)略作用，如今騰訊戰(zhàn)投的自我定位就是“最像財(cái)務(wù)投資人的戰(zhàn)略投資人”。比如現(xiàn)在騰訊的投資邊界遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過阿里，完全財(cái)務(wù)投資的項(xiàng)目也有很多，但阿里還在堅(jiān)持要跟業(yè)務(wù)有一些結(jié)合。

通過主業(yè)賺錢做資本金，股票和債券融資做杠桿，專注投資頭部創(chuàng)業(yè)公司，通過渠道賦能增值，騰訊這個(gè)模式已經(jīng)基本跑通了，如今騰訊投資組合里的標(biāo)的數(shù)量和體量都遠(yuǎn)超中國任何一家互聯(lián)網(wǎng)公司。去年11月，李朝暉透露騰訊投資金額已過千億，投出的獨(dú)角獸規(guī)模公司超過50家。劉熾平在2018年初的騰訊投資年會(huì)上也曾透露，這些企業(yè)所新增的價(jià)值已超過騰訊本身的市值。

不知道騰訊是否還記得，上一家投資公司價(jià)值超過自身市值的著名互聯(lián)網(wǎng)公司，還是投了阿里的雅虎。雅虎今天扣掉投資阿里那部分的投資收益，整個(gè)公司的自營業(yè)務(wù)是被市場當(dāng)做負(fù)資產(chǎn)看待的。

很長時(shí)間里，騰訊是在用投資做防御。之前是遏制阿里，現(xiàn)在可能要加上一個(gè)遏制頭條。在信息流領(lǐng)域投了更下沉的趣頭條，同時(shí)跟市場上的內(nèi)容消費(fèi)產(chǎn)品和社區(qū)社交產(chǎn)品都在接觸，公司內(nèi)部還重啟微視希望能夠像火山拖住快手一樣拖住抖音。

去年包凡對(duì)話張一鳴，問到為什么頭條在上半場可以跑出來時(shí)，張一鳴說，“當(dāng)初各個(gè)公司都在圍繞一些舊戰(zhàn)場或過渡站場在競爭，沒有往前看。現(xiàn)在看來，應(yīng)用商店、PC、傳統(tǒng)的搜索引擎業(yè)務(wù)等都是過渡戰(zhàn)場，他們還是太迷戀舊的戰(zhàn)場或者舊的事物。現(xiàn)在也是一樣，他們倒回來跟頭條競爭，可能會(huì)影響看新事情的注意力。”

當(dāng)年三大門戶覺得騰訊也很low，7年前百度市值中國第一的時(shí)候肯定沒想過自己有一天會(huì)掉隊(duì)，5年前的WE大會(huì)馬化騰還說“巨人倒下時(shí)，身上還說暖的”。

美蘇爭霸注定是要結(jié)束的，世界要往多極化方向發(fā)展。

二.老人和老化

組織墻和數(shù)據(jù)墻

騰訊的組織架構(gòu)

騰訊做信息流業(yè)務(wù)，內(nèi)部有OMG的騰訊新聞、騰訊視頻、天天快報(bào)，WXG的看一看，SNG的QQ看點(diǎn)、QQ空間，MIG的QQ瀏覽器、應(yīng)用寶，9個(gè)不同團(tuán)隊(duì)一起來做，但依然加起來都干不過頭條。

天天快報(bào)是騰訊第一個(gè)重點(diǎn)扶植的信息流產(chǎn)品，現(xiàn)在日活不到頭條三分之一。騰訊新聞APP日活高于頭條，去年全年廣告收入才24億，大概也就相當(dāng)于現(xiàn)在抖音兩個(gè)月的收入水平吧。

騰訊的流量資源、投入資金和高水平牛人的數(shù)量是碾壓頭條的，還有微信公眾平臺(tái)這個(gè)中國第一自媒體創(chuàng)作平臺(tái)，CDG的廣告業(yè)務(wù)也在一路高歌猛進(jìn)，但是feed一直做不起來，何解？

因?yàn)轵v訊內(nèi)部的數(shù)據(jù)并不互通，騰訊內(nèi)部各部門的沖突和分化導(dǎo)致騰訊在整體上無法形成統(tǒng)一而強(qiáng)有力的戰(zhàn)略和執(zhí)行。比如MIG的QQ瀏覽器要學(xué)頭條做內(nèi)容生態(tài)和信息流推薦，你要先找WXG，你的數(shù)據(jù)能不能開放給我，然后再找OMG、SNG和IEG，能不能把你們的數(shù)據(jù)開放給我？如果別人不開放，那我只能找OMG的數(shù)據(jù)基于此來做推薦。天天快報(bào)大力投入的時(shí)候，就沒能很好借力到微信公眾號(hào)。

SNG下的看點(diǎn)為什么去年能有起色？那是因?yàn)檎麄€(gè)騰訊都受到了頭條的強(qiáng)刺激，BG領(lǐng)導(dǎo)開始重視，給看點(diǎn)在QQ聊天窗口強(qiáng)插入口，注入SNG自身的QQ音樂MV資源，OMG的騰訊新聞?lì)^部內(nèi)容全給，SNG總裁湯道生也問張小龍要來了WXG一些微信公眾號(hào)的內(nèi)容，再加上IEG 的動(dòng)漫資源等，如果沒有這種來自最高層的推動(dòng)，光靠下面執(zhí)行的人來推幾乎是不可能的。

騰訊各種產(chǎn)品事業(yè)部，不同的BG打仗風(fēng)格和經(jīng)歷過的戰(zhàn)爭不一樣，加上公司鼓勵(lì)內(nèi)部競爭，一直都是各個(gè)部門搞自己的產(chǎn)品。SNG和OMG就是每家做每家的，正常情況下都不會(huì)資源共享，不存在白幫你這種事。然后溝通成本極其高，高到中小公司一些細(xì)節(jié)決策都需要周級(jí)別的時(shí)間。內(nèi)部制衡的力量導(dǎo)致根本沒法去搶外部的盤子，這又帶來了一個(gè)問題：大家在同一個(gè)公司里面搶蛋糕，而不是把蛋糕做大。

騰訊系的產(chǎn)品，每個(gè)事業(yè)群和產(chǎn)品間不夠團(tuán)結(jié)，必須互相能夠帶來好處，才可能有合作，而且你很難從他們的合作上發(fā)現(xiàn)這是同一家公司。比如騰訊的百萬英雄等到別人被叫停都沒做出來，比如很多人可能都不知道微信公眾號(hào)，QQ公眾平臺(tái)，企鵝媒體平臺(tái)三個(gè)到底什么關(guān)系，為什么我已經(jīng)有了微信公眾號(hào)你們騰訊還要再拉我去新的平臺(tái)重新注冊(cè)再發(fā)一遍。

另外的答案可能就是業(yè)務(wù)上用到的比較hardcore的技術(shù)比較少，這里主要指AI技術(shù)，牛人也是需要業(yè)務(wù)場景來發(fā)揮和提升的。比如騰訊AI Lab開發(fā)的人工智能圍棋“絕藝”，先后敗給了“舞者”和“Phoenix Go”，“舞者”是頭條已經(jīng)做了管理工作的技術(shù)副總裁楊震原的個(gè)人業(yè)余作品，“Phoenix Go”也是微信翻譯團(tuán)隊(duì)幾名工程師的業(yè)余作品。

那為什么hardcore的技術(shù)比較少？一方面是研究員跟應(yīng)用層聯(lián)系比較少，另外這主要是跟騰訊的業(yè)務(wù)線都是相互獨(dú)立的有非常大的關(guān)系。因?yàn)椴块T墻和數(shù)據(jù)墻的存在，騰訊做了非常多反復(fù)造輪子的事情，無法把技術(shù)架構(gòu)抽象得更好來提升協(xié)同效應(yīng)，也就意味著在技術(shù)上無法做深入。

大量的造輪子，后續(xù)的優(yōu)化和維護(hù)，有多少輪子就意味著有多少倍的成本。但更要命的是，在有相關(guān)需求的時(shí)候，該造出來的輪子沒造出來，或者說因?yàn)榱α繘]有集中于一點(diǎn)，導(dǎo)致造得不夠好，這就會(huì)讓公司喪失巨大的時(shí)間和機(jī)會(huì)成本。

靈活優(yōu)先還是資源優(yōu)先？

《絕地求生》在超100個(gè)國家和地區(qū)排名第一

微信和王者榮耀國際化的失敗，最能證明騰訊是如何一再錯(cuò)失時(shí)間窗口和浪費(fèi)機(jī)會(huì)成本的。

2012年6月1日，張小龍?jiān)隍v訊微博上發(fā)表了他最后一條原創(chuàng)微博——“連沙特阿拉伯人都在狂用微信。微信在多個(gè)地區(qū)sns類下載第一了”。

當(dāng)時(shí)馬化騰也覺得，微信才是真正能讓騰訊成為國際公司的產(chǎn)品，批了20億的預(yù)算。

但最后不止在全球市場沒干過WhatsApp，在東南亞市場都輸給了line，微信并沒有在哪個(gè)海外市場獲得成功。而在12年13年做國際市場大家其實(shí)都是剛起步，這兩家公司的錢和資源跟騰訊壓根不具備可比性。

CDG國際化的相關(guān)負(fù)責(zé)人后來指控是微信不跟他們打好配合，他們拿不到產(chǎn)品控制權(quán)。當(dāng)然實(shí)際的原因是，前期的重視不夠，導(dǎo)致戰(zhàn)略層面不是特別正確。微信最初開發(fā)時(shí)很多地方是寫死的沒考慮過國際化，后來需要重新做的事情太多，而且微信的國際化在CDG不歸微信自己做。產(chǎn)品規(guī)劃、技術(shù)怎么做、架構(gòu)怎么搭、設(shè)計(jì)怎么切，兩個(gè)部門間的溝通就已經(jīng)拖死人了。

王者榮耀出海大概也是犯了類似錯(cuò)誤。每一個(gè)地域都要單獨(dú)重新做每一個(gè)版本，因?yàn)橐婚_始沒有事先做好這方面的準(zhǔn)備和想法，導(dǎo)致不同地區(qū)產(chǎn)品間的內(nèi)部更新是不同步的，切圖文案這些都是需要每一個(gè)版本單獨(dú)重復(fù)做一次。

國際化的另外一個(gè)問題就是太依賴資源，沒認(rèn)為時(shí)機(jī)是最重要的。即不是產(chǎn)品先出海，不是只開發(fā)好一個(gè)產(chǎn)品然后適應(yīng)當(dāng)?shù)卣Z言，提交App Store發(fā)布。而是要找一個(gè)個(gè)地圖本地的運(yùn)營商，要去找日本的和東南亞的騰訊，先談商務(wù)資源再做落地活動(dòng)，然后再一個(gè)個(gè)針對(duì)性來做來改。

但這種先商務(wù)后產(chǎn)品的策略，往往就會(huì)非常拖沓，很容易就錯(cuò)過時(shí)間窗口，比如王者榮耀就被智明星通在東南亞市場先投放一個(gè)山寨版截胡，盡管他們產(chǎn)品做得巨差，但是他們做得夠快所到之處他們就是王者榮耀，讓騰訊進(jìn)不來。同時(shí)如果你在海外市場一旦，再想追趕就很難了。在國內(nèi)能追趕的上是因?yàn)楫a(chǎn)品背靠騰訊，有牢牢的用戶群和大把的流量資本。在東南亞大家都開始習(xí)慣打智明星通的游戲，用戶關(guān)系建立起來了，半年后騰訊再來說我這個(gè)王者榮耀才是中國正版，who care。

絕地求生的手游在研發(fā)時(shí)就沒走這條老路。開發(fā)時(shí)候就是全棧全球，做好全球化版本和內(nèi)容，全球各個(gè)地區(qū)都能下載，量立馬飆上去了，超100個(gè)國家和地區(qū)排名第一。這可是沒有任何當(dāng)?shù)剡\(yùn)營推廣沒有往死里打廣告，就是第一步產(chǎn)品做好了趕緊上線發(fā)布，成功抓住了時(shí)機(jī)。

快速增長的市場，看誰先占領(lǐng)據(jù)點(diǎn)，時(shí)間才是最重要的。

大公司時(shí)常覺得是資源，反而不靈活。

用冗余來保證創(chuàng)新

產(chǎn)品是產(chǎn)品經(jīng)理閱歷和刻在DNA里的體現(xiàn)，是同理心、覺察力和想象力的混合體。

產(chǎn)品經(jīng)理必須有執(zhí)念，有堅(jiān)定價(jià)值觀，才能磨出好產(chǎn)品。

騰訊招了非常多的聰明人，聰明人在一起就是畫PPT互相斗嘴，不愿干傻逼事，但是斗嘴是沒啥意義的。騰訊的聰明人就是我非常適用于這個(gè)體系，而張小龍?jiān)隍v訊里面就是這群聰明人里的笨蛋。

據(jù)路透社報(bào)道，馬化騰、劉熾平、James、沈南鵬等人，收購位于大溪地島上的四季度假酒店。

如果一家互聯(lián)網(wǎng)公司的總辦都是60后70后，興趣愛好都是打高爾夫、喝紅酒、買度假酒店和從政，為什么會(huì)覺得年輕人和大眾市場跟你們有關(guān)系呢？人變老了的感覺不是說我不想學(xué)習(xí)新東西，而是老東西我還消化不完。

如果老板們壓根就不喜歡短視頻，從來不刷不發(fā)，為什么就能做出來？一個(gè)街頭賣藝的看到畢加索的畫，為什么就覺得他也能畫出來？你不喜歡畫畫為什么能畫好畫呢？

養(yǎng)蠱是你為了活著，不是為了做東西。

我一直覺得賽馬不算是一個(gè)真正的機(jī)制，十個(gè)項(xiàng)目死了九個(gè)半。賽馬其實(shí)是一種土財(cái)主式的資源浪費(fèi)，平均用力說明你壓根沒抓到重點(diǎn)，不知道最核心的突破點(diǎn)在哪，“是企圖用一種科學(xué)的管理方式和龐大的資源投入，去應(yīng)對(duì)未來的不確定性。”

這種沒想清楚還要給自己的成功概率加保險(xiǎn)的內(nèi)部競爭重復(fù)建設(shè)，是追求短期出結(jié)果的打法，不是那種看準(zhǔn)后不斷追加投入沖破臨界點(diǎn)的打法。哥們我有很多錢，可以把所有彩票都買了結(jié)果我肯定是會(huì)中獎(jiǎng)的，不行我把整個(gè)彩票發(fā)行中心也給買了。

如何對(duì)待失敗？

失敗可以讓人變得更強(qiáng)大。

賽馬這種機(jī)制就意味著會(huì)有大量的失敗。

但同時(shí)騰訊內(nèi)部還有一種勝者為王敗者為寇的文化。

不是說領(lǐng)導(dǎo)層缺乏創(chuàng)新，是teamleader不敢，因?yàn)樗腻e(cuò)誤空間太小。

一個(gè)事情做失敗，底下的基層員工認(rèn)為做好自己該做的事情就好了，不過換個(gè)老板換個(gè)工作，錢照樣領(lǐng)，年終獎(jiǎng)我照樣發(fā)，無非這邊發(fā)的多那邊多。但teamleader一定要出來承擔(dān)最大的責(zé)任，這個(gè)人就不會(huì)再有更大的機(jī)會(huì)了。

高層對(duì)于一個(gè)teamleader來說，一旦做失敗了，基本就不會(huì)再用他了。如果高層不再給teamleader機(jī)會(huì)，那他就只有兩種選擇，一種是就把你調(diào)到邊緣部門去混吃等死，再也沒有好的報(bào)酬和發(fā)展。第二種就是單干。

所以對(duì)于至關(guān)重要的信息流戰(zhàn)場，騰訊派出的是他們認(rèn)為最能帶兵打仗打勝仗的任宇昕和林松濤，兩位老將搭檔出馬，一位是2000年就加入騰訊做成IEG和MIG一直打勝仗的救火元帥，一位是一畢業(yè)就加入騰訊擔(dān)任QQ第一任產(chǎn)品經(jīng)理做成過空間和應(yīng)用寶指哪打哪的大將。

對(duì)于信息流這塊新市場，騰訊派出的依然是完整經(jīng)歷過QQ崛起、騰訊上市、web2.0、PC轉(zhuǎn)移動(dòng)、移動(dòng)分發(fā)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)最豐富的老人。

跟湯道生要來各路資源做出看點(diǎn)路徑一樣，騰訊去年在公司郵件里對(duì)任宇昕兼任OMG總裁的期許是：

公司期待Mark能進(jìn)一步整合全公司資源，驅(qū)動(dòng)資訊與公司相關(guān)內(nèi)容分發(fā)平臺(tái)的多引擎相互推動(dòng)，加快產(chǎn)品技術(shù)升級(jí)，并且加大網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群和互動(dòng)娛樂事業(yè)群在內(nèi)容和娛樂生態(tài)方面的戰(zhàn)略聯(lián)動(dòng)。

其他人也能打，之前可能也勝利了，但是一旦遇到了失敗可能就下來了，他不會(huì)再委以重任。所謂的重任都是給予那些常勝將軍，馬化騰和劉熾平的第一反應(yīng)肯定是我派我最精英的人去做這個(gè)事情，任宇昕也有同樣的考慮指定點(diǎn)將林松濤和姚星。

不寬容失敗導(dǎo)致無人愿意再主動(dòng)出來創(chuàng)新，很少打仗很少打勝仗導(dǎo)致新人缺少磨練沒有機(jī)會(huì)出頭。于是騰訊這些年一直是老人依賴，人才梯隊(duì)始終沒建起來，一碰到硬仗就習(xí)慣性挑在騰訊時(shí)間最長的人來干。

盡管隔壁阿里85年的蔣凡早已是淘寶總裁了。盡管張志東也說，傳統(tǒng)行業(yè)可以說姜還是老的辣，但互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)需領(lǐng)導(dǎo)人精力非常充沛，一周沒有幾十個(gè)小時(shí)全心投入，就會(huì)脫節(jié)，就不了解年輕人想什么。盡管任宇昕接管OMG快一年后，如今對(duì)快報(bào)已經(jīng)失去了信心。

騰訊一直在這么做，它曾經(jīng)成功過，它就是這么做起來的。

三.使命和價(jià)值觀

人都是經(jīng)驗(yàn)的奴隸

你的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軒湍愣氵^一些子彈，也會(huì)讓你錯(cuò)失一些機(jī)會(huì)。

我經(jīng)歷過一些什么東西，比如3Q之后再不愿被人視作抄襲，比如流量和資本的開放投資策略比自營ROI更高，比如為了反貪腐設(shè)置部門墻讓內(nèi)部資源完全市場化，比如微信和王者榮耀都是靠賽馬這種內(nèi)部競爭機(jī)制出來的，比如PC時(shí)代基于QQ對(duì)端的控制可以搞航母集群，比如我做搜索電商微博都不在行，我對(duì)很多事情相信或者不再相信，你踩過一些坑，以后不用踩，這些教訓(xùn)我都記下了。

馬化騰是個(gè)極簡主義者和直覺主義者，早在2004年，他就提出互聯(lián)網(wǎng)公司具有三種驅(qū)動(dòng)力，即技術(shù)驅(qū)動(dòng)、應(yīng)用驅(qū)動(dòng)、用戶和服務(wù)驅(qū)動(dòng)，騰訊將著力于第三種能力的培養(yǎng)。他在《騰訊傳》里說，“中國的互聯(lián)網(wǎng)很多是靠應(yīng)用來驅(qū)動(dòng)的，而不是靠技術(shù)。”

在騰訊的近20年發(fā)展史上，決定其命運(yùn)的幾次重大產(chǎn)品創(chuàng)新，如QQ秀、QQ空間、微信以及王者榮耀，都是產(chǎn)品交互和應(yīng)用創(chuàng)新導(dǎo)向追求短期見效的輕工業(yè)，是靠對(duì)中國用戶的虛擬消費(fèi)心理的準(zhǔn)確拿捏，而非搜索電商這樣著眼長期回報(bào)的重工業(yè)投入。所以騰訊這么些年一直都在投資生態(tài)搭建和應(yīng)用層研發(fā)打轉(zhuǎn)，沒能及時(shí)把自己轉(zhuǎn)型成技術(shù)驅(qū)動(dòng)公司。

社交和內(nèi)容產(chǎn)品，還是要主攻年輕人。

但是年輕人善變。

Facebook用戶增長部門的頭頭出來做基金，大舉買入亞馬遜而非FB，理由是：亞馬遜是規(guī)模驅(qū)動(dòng)的，F(xiàn)B是抓住了用戶行為，但是年輕用戶不斷會(huì)有新的行為出來，F(xiàn)B永遠(yuǎn)都不是安全的。

再比如馬化騰和張小龍都特別推崇小白思維，所謂一秒鐘變傻子。世界在他們眼中可能就是簡單分成大眾的小白和他們這樣的精英兩個(gè)極端，“做產(chǎn)品要做口碑就要關(guān)注高端用戶 、意見領(lǐng)袖關(guān)注的方向 。以前，我們的思路是抓大放小，滿足大部分“小白”用戶的需求。但是現(xiàn)在來看，高端用戶的感受才是真正可以拿口碑的。”

但這些年新增的拼用戶理解的互聯(lián)網(wǎng)機(jī)會(huì)，如頭條快手拼多多，都來自下沉增量市場。他們用戶既非傳統(tǒng)意義上的小白，也不在乎「五環(huán)內(nèi)人士」是否能夠理解，這種對(duì)以用戶和體驗(yàn)口碑理解的偏差，可能也是騰訊一個(gè)機(jī)會(huì)都沒抓住的原因。

騰訊沒有夢(mèng)想

騰訊的愿景是做最受尊重的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。

非常大，也非常虛，因?yàn)闆]人說清楚過這個(gè)愿景該如何實(shí)現(xiàn)。

讓大家完成KPI，去幫公司做作股價(jià)，做流水，這些都沒問題。但是怎么去受人尊敬這個(gè)事情，沒有人去想過，騰訊也只是提了出來，缺少實(shí)實(shí)在在的東西來支撐實(shí)現(xiàn)。如果騰訊真的想要去做最受尊重的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，那他應(yīng)該去從根本上反思，比如管理制度，用人選拔，試錯(cuò)空間，組織墻和數(shù)據(jù)墻，老人與老化，都是該去做的。

如果公司的愿景特別虛且沒有具體實(shí)現(xiàn)路徑，那我傾向于認(rèn)為騰訊是一家沒有愿景（或者說沒有強(qiáng)烈夢(mèng)想）的公司。沒有愿景支撐的決策很容易變成機(jī)會(huì)主義，他只有繼續(xù)擴(kuò)張的慣性而沒有繼續(xù)偉大的方向。

因?yàn)轵v訊這些年一直都在應(yīng)對(duì)。早年想將QQ賣掉是應(yīng)對(duì)，3Q也是應(yīng)對(duì)，不抄襲和開放投資也是應(yīng)對(duì)，都是在被一些外力推著走。賽馬是應(yīng)對(duì)，今天重啟微視也是應(yīng)對(duì)。刀槍入庫已經(jīng)8年，要再能打勝仗太牛逼了，因?yàn)槟愕募∪庥洃泦适Я恕?/p>

同樣是喜歡天文的少年，但馬化騰跟貝佐斯對(duì)于公司的理解非常不一樣。他不是喬布斯或貝佐斯，他對(duì)于這個(gè)世界應(yīng)該有什么是沒有強(qiáng)烈預(yù)期的。比如我期待這個(gè)世界應(yīng)該要往什么方向走，我需要為這個(gè)世界創(chuàng)造什么樣的變量，我對(duì)于這個(gè)世界應(yīng)該干點(diǎn)什么，要對(duì)抗什么，這個(gè)世界因?yàn)槲业呐?huì)變成怎樣，他是沒有意識(shí)的。

沒有明確方向的時(shí)候，就會(huì)為游戲收入放緩焦慮，要求微信增加廣告收入，要賺更多錢投更多項(xiàng)目做好市值管理。

我想要的我現(xiàn)在就要，而不是騰訊文檔這種一個(gè)需求默默等8年。

今天騰訊把自己困在這很薄的一層，極端在意不抄襲的口碑，很忌諱做到合作伙伴領(lǐng)域里去于是不打仗。好像微軟好長一段時(shí)間不能在公司里面說競爭這個(gè)詞。但當(dāng)你不饑渴的那一刻，當(dāng)你公司里有好幾年都不能說比別人做得好，你的機(jī)器就被別人破壞了。微軟這么牛逼的公司，遭遇反壟斷后用了15年才慢慢調(diào)整過來，這還是因?yàn)樗麄兝麧欁銐驈?qiáng)可以活著，如果利潤不夠強(qiáng)早就死了。反正利潤強(qiáng)就可以不斷活著，可能未來騰訊會(huì)再出個(gè)張小龍，能夠抓到下一個(gè)機(jī)會(huì)。

所以很多問題馬化騰即便知道，也只會(huì)選擇慢慢改進(jìn)慢慢調(diào)整。即使當(dāng)年3Q大戰(zhàn)，他也是激進(jìn)式的局部開放，從你聽他說這件事情開始，真正執(zhí)行到位真實(shí)一兩年之后的事情了。這就是他的性格，他的性格會(huì)影響整個(gè)公司的態(tài)度和性格，進(jìn)而體現(xiàn)在產(chǎn)品的漸進(jìn)式改良上。

騰訊是一家水一樣的公司。水善利萬物而不爭，哪有渠道他往哪里流，優(yōu)點(diǎn)他的順暢性很強(qiáng)，缺陷是他的個(gè)性非常弱，幾乎沒有。這樣的公司沒有信念，不能明確自己到底想要什么東西，又覺得其他東西太小了，沒有渴望，又過濾掉了非常多的機(jī)會(huì)。不像是那種這件事特別傻逼，然后我來做也要做的事情。因?yàn)樗诤跬饨鐚?duì)于自身的看法。

組織演進(jìn)是最大挑戰(zhàn)

今天管理者的核心工作，是要確保組織可以跟得上環(huán)境的變化，讓組織具有駕馭不確定性的能力。但是今天絕大部分的互聯(lián)網(wǎng)公司，組織架構(gòu)都還是工業(yè)時(shí)代的科層制，像計(jì)件工人一樣用KPI考核，這產(chǎn)生了嚴(yán)重的內(nèi)耗和低效率，組織演進(jìn)是當(dāng)前騰訊百度這些大公司最大的挑戰(zhàn)。

張一鳴曾評(píng)價(jià)騰訊把公司做錯(cuò)了，“你在一個(gè)非常有前景，非常長的跑道上，你就應(yīng)該低空飛行。他應(yīng)該把之前的利潤都用到，再更深層次、給大規(guī)模的投入，他們可以取得更大的成就。”他認(rèn)為這是認(rèn)知的問題。“相對(duì)來講他們（騰訊和百度）更短視，現(xiàn)在為什么競爭那么激烈，因?yàn)榇蠹乙幌峦K極優(yōu)化，往長期優(yōu)化，往長期優(yōu)化的話可能就壓縮短期。”

張志東年初說騰訊的兩大挑戰(zhàn)之一是企業(yè)內(nèi)部的組織演進(jìn)。“新技術(shù)的大潮，大數(shù)據(jù)、AI、云的快速發(fā)展會(huì)催生了社會(huì)各行各業(yè)的升級(jí)，對(duì)騰訊來說，應(yīng)該特別大的創(chuàng)新機(jī)遇，而騰訊的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，尚沒有做好這樣的時(shí)代適配，原來完全 BG 化的組織結(jié)構(gòu)面對(duì)這樣新時(shí)代，會(huì)有不少的組織墻和不少坑。”

馬化騰也說騰訊目前的組織架構(gòu)形態(tài)挑戰(zhàn)很大。“騰訊目前的組織架構(gòu)主要針對(duì)C端消費(fèi)者，需要合作伙伴倒逼騰訊內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)升級(jí)，否則我們自己也適應(yīng)不了未來的發(fā)展。讓騰訊更加適應(yīng)toB、toG的企業(yè)模式，不再出現(xiàn)與同一個(gè)伙伴談合作，一下子來十幾個(gè)部門，分頭談，說法都不一樣的問題。”

05年上市后從職能線改成事業(yè)部BU制，移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)大潮來時(shí)及時(shí)拆了無線事業(yè)部降能力分解到各個(gè)BU，但是現(xiàn)在新技術(shù)新業(yè)務(wù)的快速發(fā)展已經(jīng)不是騰訊當(dāng)前組織可以cover的了，所以騰訊急需再來一場組織結(jié)構(gòu)大變革。

這里推薦相關(guān)的各位老板讀本書，《賦能：打造應(yīng)對(duì)不確定性的敏捷團(tuán)隊(duì)》，作者是伊拉克戰(zhàn)爭時(shí)期美軍特種部隊(duì)的指揮官，他在前線被打蒙了然后發(fā)現(xiàn)，正規(guī)軍面對(duì)恐怖分子是無能為力的，必須要讓組織進(jìn)化到足夠敏捷去應(yīng)對(duì)這個(gè)世界。

《賦能》預(yù)言了英雄的逝去和園丁的登場，以規(guī)劃、預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的管理模式不再適應(yīng)當(dāng)今的挑戰(zhàn)，管理者的核心職責(zé)在于創(chuàng)造一個(gè)好的能夠應(yīng)對(duì)變化的發(fā)展環(huán)境。如果組織想要?jiǎng)?chuàng)新創(chuàng)造自己，它需要打破藩籬、跨部門合作，要建立信息共享和跨部門信任機(jī)制，在一個(gè)去中心化的網(wǎng)狀架構(gòu)里減少內(nèi)耗。

番外

2017年初，馬東敏重回百度時(shí)提到，“大家還清晰地記得我們?cè)侵袊ヂ?lián)網(wǎng)市值No.1的公司。這四年半的時(shí)間，究竟發(fā)生了什么，有太多需要復(fù)盤反思。”

騰訊的股價(jià)已經(jīng)從年初高點(diǎn)的476塊港幣，跌到昨日收盤時(shí)的382元了，跌幅超過20%。三個(gè)月市值跌了一千多億美金，已經(jīng)超過一個(gè)百度了。

希望騰訊不需要等到四年半后再來復(fù)盤反思。