新零售延伸到了5新，概念越來越大。今天，我來和大家探討一下零售和它的新，再一起揣摩一下5年以后，新零售可能是什么樣子。

20年前的零售

有一家公司，主張平價、規模，憑借大型整合超級賣場或便利中型超市，在短短5年不到的時間顛覆了選擇少、價格沒有規模效應的夫妻老婆店（Mom and Pop）和傳統門店（Brick and Mortar）體系。

頃刻之間，這家公司被譽為“魔鬼的產物”（The Devil's Product），甚至很多小門店主稱其創始人為“惡魔的兒子”。

大量用戶開車近1個小時去這種新型的大規模平價模式店鋪，而大量的小門店倒閉，致使很多小城市的商業體系徹底瓦解。

這家公司叫作沃爾瑪（Walmart）。在當時，沃爾瑪就是新零售。

沃爾瑪改變了大家認為購物只有百貨公司和小型便利店的觀念。在人流密集處選址，從小型運作驅使，轉變為價位和一站式選品驅使；從人流量自然轉化，轉變為到店一站式、最大化客單價和轉化率的運營。當時很多美國青少年（teenagers）和家庭甚至會在沃爾瑪聚會和購物社交。

其實沃爾瑪并不是第一個采用大規模和平價模式的團隊，當時還有另外一家公司更早創立了這個模式，并且和沃爾瑪一起跑馬圈地，很像今天的Mobike和ofo。

但是，隨著沃爾瑪對流量的吸引，客單價的運營，平效的極致管理，以及布局的步步為營，另一家公司已經倒閉并且被遺忘，這里不多提。

零售，是一個隨流量產生、轉化預期、運營規則的不斷更新而不停改變的產業形態。新，是它的常態。只是中國公司在多年渠道為王的資源規則下，終于進入了零售運營的版圖，所以，目前在中國，它確實還很新。

10年前的零售

有一家來自北歐一個小國家的家具生產和銷售公司。在它之前，全球家具消費者習慣了龐大的展廳，昂貴的價格，購買和逛店頻次低，以及送貨代價巨大的家具購買體驗。

而這家公司，著力于把家具購買扁平化和自助化：豐富的小單位集合展廳，推著購物車買家具，到倉儲自提，并且產品以最高設計感和功能創新配上最低價位。它甚至改變了家具購買是低頻到店的公認模式。

這家公司的體驗和價格吸引力，甚至導致周邊地產價格不斷攀升，以至于最終它成為了世界最大的地產投資集團之一。

同時，它使產品、設計和整個供應鏈更緊密、更快速地結合：貨品運輸從大空間占用，到扁平化組件；從展廳成品供貨制，到半成品自組裝模式；從漫長的產品規劃周期，到產品快時尚；從需要追隨人群，到依靠場景體驗自動帶來人群。

這家公司就是宜家（IKEA）。在當時，宜家就是新零售。

所以零售永新，因為零售是一個橫式：人流 – 轉化 （客單價和籃子件數）– 回拉。而且，真正的零售，是不靠折扣的。（注意：物美價廉的低價定位和靠折扣拉動銷售是兩回事）

這個橫式的規則永遠都會隨著用戶反饋和預期體驗而不斷改變。說白了，零售的不斷更新迭代，是終端消費者的戰爭，而不是經銷商關系、庫存和開店速度的戰爭。而人性也在不斷期待被滿足、被顛覆，所以，零售是永新的。

未來5年的零售

那么，未來5年中國的零售，會如何更新呢？我們可以看看中國2016年以前的零售業態和品牌分布。經常觀察法國、日本等零售業態相對成熟的國家，會發現幾大現象。

1. 在生活和時尚/美妝類目，大品牌大渠道和小品牌小而美是共存的。

無論漫步在巴黎、佛羅倫薩還是慕尼黑，你會發現大型百貨和單店兩種不同業態的差異，它們各有各的味道，各自服務于不同需求，而不是一個代表高端，一個代表低端，而且價位往往差別不大。大商場代表了成熟品牌或奢侈品品牌的露出和高級（Haute）風格，而小店體系則注重獨有設計、服務和風格特殊性。

當然這對終端消費者有一個要求，就是消費者成熟度必須很高：即用戶在自我選擇的時候有一定的主見，不會僅僅被媒體露出和大牌Logo所吸引，對于什么適合自己有獨到的見解，也在不斷嘗試各種突破。

但最近，從Shopal品牌運營數據上可以明顯看到，90后用戶群在跟隨大眾推薦之余，也將更多流量和時間放在小而美品牌和獵奇單品上。

未來5年，這個趨勢只會更加明顯：今天大家眼里的巨型品牌（Mega brand）和5年后的品牌梯隊矩陣可能完全不同。今天的小而美品牌、零售業態和今天的巨型品牌、巨型零售業態，會有越來越大的體驗優化需求和各自的平衡。

所以，越來越多的品牌和運營團隊需要建立真正的能力——從0到1的品牌建設能力，以及從1到10的品牌運營能力，不再僅僅是大客戶關系和渠道為王。

這非常不容易，因為它與最近十年的能力打造和資源為王的玩法是相反的，隨之而來的是新一波品牌建設與運營能力并進的團隊的崛起和蛻變。這是好事，因為最大的受益人肯定是消費者。

2. 品牌和明星款的崛起與衰落有明顯的周期，并且越來越短。

一個品牌在成熟的零售市場，從醞釀到峰值再到衰退，大約有7~8年時間。這之后，很多品牌開始在產品、定位、目標客群、消費者溝通等眾多方面嘗試創新。很多品牌很成功，比如Burberry，也有不少品牌從此消亡不復存在。

原先，品牌的周期相對穩定和成熟。但是現在，尤其在中國，這個周期變得非常短，很多品牌三年之內就消失了。

我覺得，國外品牌周期無論多長，中國品牌周期都不會相應變長，這是因為中國的信息消化速度和分散消費者注意力的資源幾年內只會加不會減。

但這并不代表中國不會有長期的品牌，恰恰相反，最后被篩選出來的，就是那些能在短周期內不斷升級和翻新的品牌，這也是市場帶給品牌團隊最大的考驗。

試想，在其他國家（韓國除外），品牌一旦成型，需要革新的速度遠遠低于中國，如果中國的品牌打造團隊可以根據環境變化更新品牌，那這個市場反而會造就不同的生存能力。

不過，最近幾年的中國零售，似乎因為大量資本涌入和消費者認知不斷被打破，開始將品牌初期應有的潛伏期誤認為瓶頸期；品牌爆發期誤認為長久的銷量增長；品牌落點大眾化的過程，被認為是品牌不再翻新，而進入新品牌收購，這些都是中國零售業的基本現象。

但是隨著零售業態和消費者成熟度日益提升，新品牌并購起量代價會越來越大，維護品牌正常起始沉淀、小眾忠粉積累、渠道認可、資源積累、定位眾知，到渠道最大化，再到下滑期的這個周期會成為常態。

3. 店員、店長是可以做一輩子的職業，不會完全消失，但是會意見領袖化。

銷售，尤其是零售，原本就是一門極致的藝術，對于每一個進門人的需求判斷和溝通話術，都是一個主動思維和交流的過程。

歐美國家的銷售體系，在對用戶和產品解讀的細致度上要求很高，培訓很多，收入高的公司更加有優勢。所以，當你在國外時，那些優雅、成熟、自信和富有顧問氣質的銷售比比皆是，給高客單轉化、最大化籃子件數和長期服務奠定了堅實的基礎。

而在中國，這個體系才剛剛開始。過去渠道為王的10年，沉淀出了很多快速開店體系，但是單店的高客單價、低折扣、高端體驗和服務能力，并不是這10年的主要任務。

在門店數減少，公司對平效的要求越來越高，用戶對服務的要求越來越有針對性的今天，中國也會慢慢起步。不過，線下店數量不會太多也是一個必然的結果。

4. 不管是開1家店，還是50家店，一旦發現模式不可行，需要轉換，還是可以做到的。

但是，對于一個已經擁有幾百甚至幾千家店的品牌而言，無論是裝修、貨品、陳列、人員背景等，任何一個角度需要優化，都要有壯士斷腕的魄力才能做到。

在成熟零售市場，其實每個品牌都有一個沉淀周期：產品、DNA、店鋪體驗、配貨、服務、收入模式，都在小基數上有打磨和試錯期。這個時期，多為原始階段。

那些能夠進入第二階段的品牌，往往是單店平效同比增長顯著，品牌整體開始盈利。這不容易。因此在國內，真正懂零售概念、品牌周期管理、運營管理，以盈利為目的的團隊，如能安靜地打磨零售體驗，就會有巨大的空間。

其實大多數經得起歲月考驗的零售業態，隨著歲月的變遷，自身也在不斷演變，變得越來越有味道。

也許5年以后，VR和AR會接入體驗；也許供應端可以完全做到用戶需求帶動產品供應；也許實體和線上完全是一盤貨，可以隨時根據用戶需要以最方便的形式出現和領取。

零售，就是需要不斷揣摩用戶，不斷帶動體驗升級，這是無論如何都不會改變的。

早在2011年，服裝行業就嘗試了虛擬試衣間和VR。2012年，谷歌的辦公樓道里就有了人臉識別體驗機。2013年，斯坦福大學就有了VR頭盔和VR技術實驗室。

可是這些年，也有太多品牌崛起成為巨頭和太多品牌從高峰消亡，這里有一個問題：我是誰？我要給靠近我的人什么樣的感覺？

越簡單的問題，就越難落地到位。

5. 賣點信息輸出和接受會越來越科技化。

科技化帶來的是更快更方便的選品和付費，但是服務會更精致化。技術的代入在零售上一直不缺少嘗試，從最早的移動支付，到虛擬貨架，到虛擬試裝，等等。隨著越來越多的資源涌入線下，科技在提升用戶體驗方面會越來越精準，分割線反而來自于品類：

一次性體驗品類：任何SKU，一次購買之后選擇就不會再變，比如牙膏，護膚品；

重復性體驗品類：任何SKU，每一次購買時質量和體驗都有變化，比如生鮮。

為什么這么思考？一個線下店不可能不斷依靠一次性體驗品類的產品拉回客戶，因為線上購買還是更方便（這是必然趨勢）。此外，如果一次性體驗品類的產品線上價格夠低，用戶可能愿意為價格放棄體驗，那帶動流量進店就更加困難。

這就是非常困難的運營點：

1. 要不斷翻新上架品牌；

2. 線下是媒體和體驗中心；

3. 零售計劃。到貨、上架、供應、物料和陳列更新的周期非常短，體驗要求卻越來越高，SKU的豐富也增加了復雜度。

這里面任何一項，在今天實體零售的人才庫里，做到過的團隊非常罕見，做得好的就更是鳳毛麟角，而且任何一項單獨拿出來，都是一個巨大的產業。

其實目前新零售解決的，多是重復性體驗品類的線下升級。比如生鮮超市、便利店和小吃店。這些類目由于線下流量高頻和購買本身的愉悅性，可以快速達到各方面的提升。

在高客單的一次性體驗品類，在流量回歸能力不強，品牌越來越小眾化的今天，必然是要線上線下結合來運作用戶體驗，線下需要做到極致的體驗（不需要銷售人員反復溝通就能從容、深度地體驗產品，否則用戶會線上下單，削減線下的存在意義）。

而一次性體驗需求被滿足后，線上會是更重要的回拉用戶重復購買的戰場，那么數據、精準內容的提供和完美的送貨體驗就會是基礎需求。

總 結

和大家聊了這么多，其實5年以后，我們會感受到整個零售業態把用戶體驗和需求摸得極其透徹，服務得越來越好，越來越快，也越來越精準。

對于一次性體驗品類，無人售貨、人臉識別、進店則選、出店則付的體驗會被打磨到極致，秒選精品會遍地可見。

我們可以逛到體驗舒適和集成到位的實體店，由意見領袖（KOL）或是品牌代表給我們增值的舒適感。而這些KOL和實體店，也將是線上社群原創內容（UGC）的場景提供點。我們可以隨時在網上補買自己需要的貨品，并且在指定時間內可追蹤地送貨。

在中國，我堅信這并不需要5年，而且在很多領域，其實已經開始了。只是對品牌和零售背后的思考和運作能力，還是很大的瓶頸。有多少團隊能夠跟上這種步伐，不斷突破自己呢？

曾經一個很好的朋友和我說，新零售的工具和方式革新是道，而運營能力和管理方法是術。作為一個十幾年的0-1的零售人，唯有經驗和經歷告訴我真相，那就是，對于零售和品牌搭建，運營能力和管理戰略和方法才是道，道對，隨著工具，信息，速度，用戶習慣的改變，甚至模式的改變，道還是道，有些牌子還是活得很好，有些牌子卻早就消亡。