導讀：新能力的發展圍繞著更加敏捷、以人為本、創新驅動、以客戶為中心、簡潔、高效以及能夠誘導/利用機會改變現狀和利用大數據和越來越非結構化的新數據的能力展開資源——以及服務驅動的收入，物聯網是一個重要的推動力。數字化轉型的努力和戰略往往更為緊迫，并且出現在高度商品化的市場中。

數字化轉型不僅僅是顛覆或技術。它是關于價值、人員、優化以及通過智能使用技術和信息在需要時快速適應的能力。 當前和未來的轉變和變化導致需要更快地部署數字化轉型戰略，這是由多種原因引起的，通常同時存在于客戶行為和期望水平、新的經濟現實、社會轉變等方面、生態系統/行業破壞以及加速采用和創新或現有的數字技術。 在實踐中，端到端客戶體驗優化、運營靈活性和創新是數字化轉型的關鍵驅動力和目標，同時開發新的收入來源和信息驅動的價值生態系統，從而導致商業模式轉型和新形式的數字化過程。然而，在到達那里之前，解決內部挑戰也是關鍵，其中包括遺留系統級別和流程中的斷開連接，因此內部目標對于下一步是不可避免的。 數字化轉型是一個具有多個相互關聯的目標的過程，最終，在一個超連接時代，努力實現跨流程、部門和商業生態系統的無處不在的優化，在這個時代，建立正確的橋梁(前端和后臺、來自“事物”和決策的數據、人員、團隊、技術、生態系統中的各種參與者)在這一過程中發揮作用是成功的關鍵。 數字化轉型戰略旨在創造能力，在未來以更快、更好和更具創新性的方式充分利用新技術的可能性和機遇及其影響。數字化轉型之旅需要一種具有清晰路線圖的分階段方法，涉及各種利益相關者，超越孤島和內外部限制。該路線圖考慮到最終目標將繼續發展，因為數字化轉型實際上是一個持續的過程，變革和數字創新也是如此。

一

數字化轉型要采用整體方法

數字技術——以及我們在個人生活、工作和社會中使用它們的方式——已經改變了企業的面貌，并將繼續如此。情況一直如此，但它發生的速度正在加快，而且比組織轉型的速度更快。

數字化轉型可能不是描述它所涵蓋的現實的最佳術語。有些人更喜歡使用數字業務轉型一詞，這更符合業務方面。然而，作為一個總稱，數字化轉型也用于含義的變化，這些變化不是嚴格意義上的商業，而是關于政府和社會、法規和經濟狀況等的演變和變化，以及由數字化轉型帶來的挑戰。很明顯，社會的變化和轉變會對組織產生影響，并且在從整體角度看待轉型時可能具有高度破壞性。沒有公司、行業、經濟參與者、利益相關者和社會領域是獨立存在的。 始終識別數字化轉型的總體維度是關鍵的。雖然數字化轉型成熟度模型可以幫助定義愿景，但它們在實踐中過于簡單或籠統。 數字化轉型涵蓋了大量的流程、交互、交易、技術演進、變化、內部和外部因素、行業、利益相關者等。盡管全球組織存在共同的挑戰、目標和特征，但每個行業、地區和組織也存在巨大差異。即使我們只看監管環境，在一個地區可能有意義的事情在另一個地區也不一定有意義。 也就是說關于數字業務背景下的轉型，其中焦點分散轉移到企業生態系統的邊緣。最廣泛意義上的客戶（外部和內部，兩者之間的界限模糊）是這個范式中的一個關鍵維度，其中包括客戶體驗、員工滿意度、利益相關者價值、合作伙伴關系和明確的以客戶為中心的方法。 技術演進和技術，從云計算、大數據、高級分析、人工智能、機器學習和移動互聯網到物聯網和最近出現的技術現實是 1) 數字化轉型的推動者2) 數字化轉型需求的原因（其中包括影響消費者行為或重塑整個行業，如制造業的數字化轉型）3) 創新和轉型的加速器。然而，技術只是范式的一部分，因為從定義上講，數字化轉型是整體的。

二

數字化轉型向邊緣數據發展

客戶和客戶體驗、目的和最終目標、合作伙伴、利益相關者、最后一英里的流程和中斷通常位于并發生在這些邊緣，并且是數字化轉型的關鍵。有時數字化轉型甚至僅限于客戶體驗，但嚴格來說，這是一個錯誤，忽略了其他幾個方面。

然而，業務、客戶和利益相關者的最終目標確實推動了數字化轉型過程。該組織的核心作用是連接各個點并克服所有領域的內部孤島，以實現這些不同的目標，因為互連是常態。換句話說：雖然焦點轉移到邊緣，但核心能力的實現是為了在邊緣和邊緣更快更好地工作。例如，這發生在組織（集成、生態系統）、技術（“即服務方法”、云和敏捷性推動者）和文化層面。

向邊緣的運動也反映在技術和計算范式中，例如邊緣計算以及工作和商業模式的去中心化。想想數據管理和分析能力如何轉移到數據領域的邊緣，在云計算核心增長的同時，實時需求增加，信息管理的分散化，安全性向端點的轉變等等。 盡管如此，這并不意味著戰略決策會走向邊緣，或者數字化轉型只可能發生在具有“新”組織模式的組織中。企業范圍內的數字化轉型需要領導力，無論其組織方式如何，只要考慮到優勢的整體目標實現方法能夠克服內部孤島和現實與感知之間的事實上的差距。在實踐中，我們看到在走向更全面和企業范圍方法的試點項目通常是自下而上、臨時或在特定部門進行的。這是正常的，在早期階段很典型，但如果在更廣泛的層面上不加以遵循，則可能存在長期成功的潛在風險。從同樣的整體要求來看，還必須注意安全需要一個整體的觀點，甚至是一個隨著數據無處不在，攻擊增加，技術環境變得更加復雜，攻擊面挑戰不斷增加，軟件供應鏈攻擊不斷增加。 數字化轉型本身很少作為一種戰略目的，而是實現其他戰略目標的一種方式——業務增長和創新；更敏捷的運營模式；出色的客戶體驗；以及相互聯系和協作的員工 (Bas Burger)。

三

數字化轉型的各個不同領域

數字化轉型可能涉及以下方面的轉型：

業務活動/職能：營銷、運營、人力資源、行政、客戶服務等。

業務流程：一個或多個連接的操作、活動和集合以實現特定的業務目標，由此業務流程管理、業務流程優化和業務流程自動化進入組織視線（使用機器人流程自動化等新技術）。業務流程優化在數字化轉型戰略中至關重要，在大多數行業和案例中，今天是面向客戶的目標和內部目標的混合。

商業模式：企業如何運作，從進入市場的方法和價值主張到尋求價值和有效轉變其核心業務的方式，利用新的收入來源和方法，有時甚至在一段時間后放棄傳統的核心業務。

業務生態系統：合作伙伴和利益相關者的價值網絡，以及影響業務的環境因素，例如監管或經濟優先事項和演變。新的生態系統是在具有不同背景的公司之間建立在數字化轉型、信息架構上的，數據和可操作的洞察由此成為創新資產。

業務資產管理：重點在于傳統資產，但越來越多地關注信息和客戶等不太“有形”的資產（增強客戶體驗是許多數字化轉型“項目”的主要目標，信息是業務、技術的命脈進化和任何人際關系）。從各個角度來看，客戶和信息都需要被視為真實資產。

組織文化：必須有一個明確的以客戶為中心、敏捷和高度感知的目標，通過在數字成熟度、領導力、知識工作者孤島等領域全面獲取核心能力來實現，從而實現更多未來證明。文化還與流程、業務活動、協作和數字化轉型的 IT 方面交叉和融合。為了將應用程序更快地推向市場，需要做出改變。這就是 DevOps 的精髓：開發和運營。為了使 IT 和 OT 在業務/流程/活動中協同工作，也需要改變，不僅僅是信息和運營技術，還有流程、文化、協作等等。

生態系統和伙伴關系模式：其中包括競合、協作、共同創造以及最后但不會丟失的全新商業生態系統方法的興起，從而導致新的商業模式和收入來源。生態系統將成為即服務經濟和實現數字化轉型成功的關鍵。

客戶、員工和合作伙伴的方法：數字化轉型將人員和戰略置于技術之前。任何利益相關者不斷變化的行為、期望和需求都至關重要。這體現在許多變革子項目中，其中以客戶為中心、用戶體驗、員工授權、新的工作場所模式、不斷變化的渠道合作伙伴動態等都出現在視野中。值得注意的是，數字技術從來都不是解決這些人類方面的唯一答案，從員工滿意度到客戶體驗增強。人們首先參與、尊重和授權他人，技術是額外的推動力，也是選擇和基本需求等式的一部分。

以上的轉型領域并不完全，事實上提到的幾個方面是相互聯系和重疊的。我們確實關注了一些與業務無關的“數字化轉型”現象和所謂的中斷，但重點是業務，從定義上講，這意味著一個整體的數字化轉型視圖，其中客戶體驗、技術進化和創新等方面具有明確的目的，而不是流行語，是關鍵要素。

四

跨行業的數字化業務轉型

每個企業都不一樣。然而，我們從領先公司那里學到的許多經驗表明，數字化轉型在各行各業都表現出非常相似的方面。盡管如此，行業不同特點也很重要。

1

零售業的數字化轉型

零售業是全球變化最快的垂直行業之一，通常處于技術進步的最前沿，以跟上24*7 客戶群不斷變化的需求。 以上關于不斷變化的零售客戶的明確數字化轉型的目標。數字化轉型在零售行業的各個方面都無處不在。從數據和信息優化、供應鏈數字化、交付和后臺流程到前端，客戶的期望需要轉變和增強與渠道無關的無縫客戶體驗。 除了云和大數據等傳統的第三平臺技術之外，還有無數其他技術正在徹底改變零售業的面貌。分析師認為物聯網在零售業中的作用越來越大，主要是在數字標簽方面和跨渠道場景。顯然，這些用例與上述技術密切相關。還期望信息驅動的店內變化不斷增長，這些變化結合了多種技術，但主要關注零售客戶想要的基本事物，例如擁有工具的授權員工能夠提供快速和正確的產品信息。成功的零售商專注于這些基本的客戶期望和改變其提供方式的方式，結合一些更具“未來主義”外觀的創新，因為我們看到它們出現在概念店中，但其中一些將被證明不夠有價值。

2

制造業的數字化轉型

在工業 4.0（典型的歐洲術語）或工業互聯網（工業互聯網聯盟眼中的第三次工業革命）等總稱下，隨著 IT 和 OT 的融合，制造業的數字化轉型正以不同的速度推進作為提高效率和速度的關鍵。 制造業領導者轉型以優化運營、增強以客戶為中心、應對風險、創新、增加收入，最重要的是，利用新的商業模式開展全新的收入流，圍繞信息和服務展開，落后者繼續專注于優化方面。 這是一個根本性的錯誤，因為如果沒有更全面的數字化轉型視角，領先的制造商將成為顛覆者。盡管如此，事情正在發生變化，邁向工業 4.0 或工業互聯網方法的主要挑戰正變得越來越清晰。 除了由不斷變化的宏觀經濟和地緣政治變化引起的技能差距、互聯供應鏈、實時經濟需求和不確定性方面的挑戰和機遇之外，存在大量挑戰/機遇來超越單純的優化維度并真正實現以客戶為核心轉型，以數據為中心。 在工業 4.0 物理網絡、數據密集型和創新服務系統和技術堆棧的一個關鍵變革方面，行業處于領先地位，這彌補了制造業中相當緩慢的企業范圍數字化轉型：工業物聯網。制造業數字化轉型中的另外兩個重要概念：數字孿生和工業互聯網方法。 迄今為止，制造業在物聯網領域處于領先地位，因此越來越多的公司利用了巨大的機遇。除了落后者或那些缺乏清晰理解戰略的人。要在工業 4.0 中取得成功，需要解決障文化障礙。

3

政府和公共部門的數字化轉型

國家和地方政府、政府機構、國家資助的組織和公共部門機構的作用和結構因國家而異。 然而，無論政府參與的典型領域例如：公共醫療保健、交通、公共基礎設施、警務和國防、公民服務或監管的組織方式如何，挑戰和優先事項都有許多共同點，至少從數字化轉型視角。 雖然從公民體驗的角度來看，數字化轉型在電子政務和數字身份計劃等領域的作用變得清晰，但在許多其他領域，透明度、效率和協調性是流程和項目管理數字化的關鍵。 研究表明，大多數公共部門專業人士認識到數字技術對政府的顛覆性影響。

政府和公共部門數字化轉型的第一個驅動力是在人口老齡化的世界中節省成本，地方、國家和地緣政治的變化需要選擇和改變，因此提高成本透明度和降低成本是關鍵。

政府數字化轉型的第二個驅動力是滿足“數字”公民的需求并提升公民體驗。公民的需求在不斷變化，因為人們的需求在不斷變化，無論是作為工人、消費者還是公民。改善日益數字化和移動化的第一公民的公民體驗，他們的數字生活方式與通常仍然過于占主導地位并導致挫敗感的文書工作密集型現實不匹配，這是當務之急。

近年來，我們還看到，在推動數字化轉型的過程中，政府有時會率先采取舉措，在公共和私營部門相遇的領域，甚至在私人對私人的環境中推動數字化轉型。然后，它們通常在數據環境中充當推動者。例如，數據驅動的轉型和創新的數據共享計劃就是這種情況。

4

公用事業行業的數字化轉型

公用事業公司面臨著巨大的挑戰。然而，他們同時活躍在一個數字化轉型可以帶來巨大成本節約、新產品、替代定價模式、客戶體驗優化甚至全新的“做生意”、與客戶及其業務互動的行業模式。 從技術角度來看，物聯網、大數據以及與“智能”相關的一切都發揮著關鍵作用。此外，在讓客戶了解他們的消費并允許他們以看不見的方式控制消費方面的投資和創新增加了生態/環境和不斷變化的供應鏈等領域的許多可能性。

5

保險業的數字化轉型

保險業有許多機會以變革的方式利用技術。 經常提到的典型領域包括遠程信息處理、物聯網、預測分析（風險）的使用以及新的商業模式和現收現付保險方法。 例如，如果這會導致保費降低，大多數消費者愿意在他們的汽車或家中安裝一個傳感器。然而，正如技術提供了越來越多的保險公司所接受的巨大機遇一樣，也存在挑戰。保單持有人和年輕消費者的期望變化在這里發揮了重要作用。此外，在保險理賠管理、客戶服務和滿足不斷變化的法規等基本業務流程中還有很多工作要做。最重要的是，保險科技的興起以及消費者從包括零售商在內的非傳統供應商那里購買保險的事實。

6

醫療保健領域的數字化轉型

醫療保健的數字化轉型是由人口老齡化不斷增長的挑戰、慢性病的增加、成本的增加以及人們期望和行為的改變推動的，因此數字健康發揮著越來越重要的作用。 這些改變的期望和行為模式顯然也會影響我們作為患者，這是越來越關注以患者為中心的眾多原因之一。然而，我們也不要忘記那些表現出不斷變化的行為并且也使用數字和移動平臺的醫護人員，這導致了更加信息驅動的醫療保健。 “移動能力”徹底改變了醫療保健的面貌，提高效率和員工滿意度是另一個挑戰。在預算削減的情況下，醫生、專家和護士經常不得不在越來越困難的環境中工作。 這使我們需要高效和快速訪問醫療保健信息，以獲得所有明顯的好處。另一個挑戰涉及醫療保健的資金，因此也涉及數字技術的杠桿作用，不僅可以節省成本，還可以增加收入。例如，在一些國家，醫療旅游甚至是國家優先事項，因為它們正在朝著更加以服務為導向的經濟發展。 隨著我們朝著更加互聯的醫療保健邁進，物聯網成為解決許多上述挑戰和重塑醫療保健模式的關鍵游戲規則改變者。 醫療保健的數字化轉型肯定存在更多挑戰和機遇，看到機器人的增加護理醫院的簡單任務，遠程健康監測和新的醫療保健模式的作用越來越大，與我們的生活方式數據相關聯。當然，在健康記錄數字化（EHR/EMR）領域，信息和相當多的工作也發揮著關鍵作用。

7

銀行業的數字化轉型

另一個面臨緊迫數字化轉型挑戰的行業/垂直行業的例子是銀行業，盡管存在背景差異。零售銀行的數字化轉型盡管零售銀行業務存在一些變化、中斷和數字化轉型挑戰，但其中一些受限于特定地域，例如監管、消費者相關、焦點相關甚至更廣泛的社會因素。更多關于“零售銀行業務：直接和數字渠道日益重要的重要性”中的這些地理差異。 零售銀行越來越多地與金融科技公司合作，因為他們不放棄金融科技公司所擁有的速度、技術、敏捷性、技術經驗，有時甚至是客戶體驗技能和對客戶的深入了解。我們清楚地看到金融科技和現有企業以多種形式和模式出現融合。 區域性和“小型”銀行的數字化轉型當然，數字化轉型不僅適用于零售銀行，更不用說大型銀行了。 在實踐中為區域銀行和社區銀行提供了一個很好的數字銀行框架，重點是移動銀行和如上所述的全渠道銀行平臺的逐步部署，利用移動、聊天機器人、數字支付和金融科技等工具。

五

跨行業的數字化業務轉型

跨行業的數字化業務轉型：人員差異化因素

要理解數字化轉型，將人員和流程置于技術之上是關鍵，即使技術是變革的推動者——或者至少是我們使用它來發展、創新、適應的方式。 數字化轉型是關于使用數字技術來改進并連接從根本上改變流程，增強客戶體驗，專注于業務和客戶價值相關的領域，并看到新的和更好的可能性，同時使用不同的數字密集型方式來實現他們。數字化轉型甚至超越了使用數字技術來支持或改進流程和現有方法。這是一種使用數字技術改變甚至建立新商業模式的方式。從這個意義上說，它也超越了數字化，當然也超越了數字化技能和能力，這在日益與渠道無關和數字化的客戶時代是必不可少的。 然而，這種所謂的數字文化并不是數字化轉型的起點或本質。數字化轉型還涉及應對數字技術已經并將繼續在我們的日常生活、個體企業和組織、行業和社會各階層造成的變化。這些變化顯然不是技術本身給我們帶來的。人的維度不僅是數字化轉型的一個重要焦點，它還是一種催化劑，我們使用和看待數字技術的方式可能會產生非常意想不到的后果，無論它涉及消費者/客戶行為還是顛覆性公司的創新能力，畢竟是人在主導數字化轉型。 最后，我們需要的心態，以及我們需要的方法是持續優化、整體改進和關注人們需要的東西，遠遠超出數字環境。

六

數字化轉型與線性管理思維

隨著數字化轉型在人類、社會和各種業務和技術層面上成為事實上的高度互聯的現實，線性管理思維和孤立的方法為超越經典擴展企業模型的混合、集成、包容和流動的生態系統視圖提供了空間。 在實踐中，這意味著高管需要對數字化轉型過程中涉及的各個領域有更好的理解和技能。 CIO 需要了解以客戶為中心。CEO 需要了解業務流程再造、網絡安全、IT 等諸多方面的知識。由于技術創新的驅動力也塑造了經濟和企業發展的方向（反之亦然），因此連接點的能力和從線性視圖轉向彈性和混合方法的能力。了解轉型對眾多領域的影響可能是高管面臨的主要挑戰之一。

審核編輯 ：李倩