所謂的成功只不過是一種巧合，踏準了時代的節拍。但是人就會有犯錯誤，不可能永遠踏著時代的節拍，所以說要去探索怎么樣能夠與時俱進，適應這個時代。所以所有的企業要想踏準時代節拍，要想能夠跟上時代，最重要的一個前提，就是要做出一個生態。所以這就是海爾自進化的目標，做成一個生生不息的商業生態，不要做有圍墻的花園，而要做成一個亞馬孫的熱帶雨林。

以下為演講內容精華： 非常高興能夠來參加亞布力論壇的活動，我今天要講的就是“物聯網時代的商業模式——人單合一”。我從創立海爾到現在有三十多年，從事管理工作也有40多年，所以下邊這些差不多是我管理的一種體會，大家可以來探討。 首先我認為所有的企業就是兩個選擇：要么自進化，要么自僵化，就像中國的火鳳凰，鳳凰涅槃。鳳凰被譽為神鳥，但即便神鳥也要500年浴火重生一次，叫做鳳凰涅槃， 更不說用說企業。所以我認為所有的企業就是“沒有成功的企業，只有時代的企業”。也就是說，所有的企業都不要說自己成功了。 因為所謂的成功只不過是一種巧合，踏準了時代的節拍。但是人就會有犯錯誤，不可能永遠踏著時代的節拍，所以說要去探索怎么樣能夠與時俱進，適應這個時代。 古希臘哲學家赫拉克利特有一句名言，人不可能兩次踏進同一條河流。時代就像是一條河。我們把腳伸到河里，雖然第二次還站在原地，但已經不是原來的河了，因為流過的水和原來的水不一樣。時代也是一樣，每時每刻都在變化，這是沒辦法的。

美國《連線》雜志的總編、未來學家凱文·凱利到海爾時，我們談了很長時間。他最有名的著作是《失控》，還有一本是《技術元素》。他在《技術元素》里有一句話說得很好，“所有的公司都難逃一死，所有的城市都近乎不朽”。 為什么？因為所有的企業都是封閉的，都想做出一個有圍墻的花園。但是所有的城市，可能是800年，甚至是1000年，因為城市是個開放的系統。這條商業街的店鋪不知換了多少代，但是（城市）的商業越來越發達。 所以所有的企業要想踏準時代節拍，要想能夠跟上時代，最重要的一個前提，就是要做出一個生態。所以這就是海爾自進化的目標，做成一個生生不息的商業生態，不要做有圍墻的花園，而要做成一個亞馬孫的熱帶雨林。

這就是我們物聯網時代的三條：1.物聯網時代的價值觀，就是人的價值最大化。剛才我們在休息室里面和幾位企業界的老前輩說過，工業革命以來，沒有說人的價值最大化，它是股東價值最大化，股東第一，在這個前提下，是追求企業利潤最大化，并不管每個人的價值最大化。所以這是最核心的一個不同。 2.物聯網時代的商業模式，我們提出來的就是人單合一模式。這在國際上現在來探索物聯網時代的模式大概有30多種，到目前為止，人單合一被認為是最超前最引領的 3.物聯網時代的標志就是生態品牌，我們已經被BrandZ連續兩年評為世界百強品牌當中的唯一一個（物聯網）生態品牌。生態品牌和傳統品牌最大的一個不同，就是傳統品牌獲得的是產品的溢價，比如耐克鞋，別人賣一百塊，它可以賣一千塊，但是生態品牌獲得是體驗溢價，體驗溢價和產品溢價完全不一樣，需要和用戶交互，所以提出體驗經濟的約瑟夫·派恩，他一句話說得很好，“商品是有形的，服務是無形的，但是體驗是令人難忘的”，所以生態品牌不是一個產品，更多的是一個體驗、是一個解決方案。 那么要做到這些，就要不斷地自我挑戰，這就是印度教的三個主神。印度教不是佛教，印度教是多神教，有很多神、有上千個神，但是只有三位主神，也叫三相神，連在一起。第一個是梵天神，他是創造萬物；第二是濕婆神，他是毀滅萬物；第三個就是毗濕奴神，它是保護神。這就是印度教的一個核心觀念，死亡是重生的開始，因為這是一個輪回。 但是在我們企業里面，你不可能讓企業自己死掉，死掉再想重生這個很難，所以必須自己自殺重生，也就是說，這三個神都在企業內部不斷博弈，既要自我創造，還要自我毀滅，同時還要自我保護。 所以這個其實對企業來講可能是很難做到的，自我創造是可以，但你要自我毀滅這個很難。所以西方企業往往會問你，你這個企業有沒有酒神精神，酒神就是古希臘的神，狄俄尼索斯，酒神是什么？就是要自我毀滅又自我重生。

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物聯網時代的價值觀:人的價值第一 我們創業之始，80年代初，那時候大家都知道的砸冰箱事件，其實砸冰箱就是為了解決人的觀念，所以我們當時認為高質量的產品是高素質的人干出來的，必須把人的素質提高上來。所以就有了砸冰箱這個事件。其實本質上就是提高人的觀念，由此，我們后來也獲得中國冰箱史上第一塊（質量）金牌，那時候就注意到人的價值問題。

這是走向海外。走向海外，當時中國到海外就是出口創匯，我們希望能夠出口創牌，差不多是中國最早在美國建廠。1999年在南卡羅來納州，（這張照片）中間是當時的中國駐美大使李肇星。但是到國外去不是出口創匯是出口創牌，就要了解當地的情況，激發當地人的積極性。由此，也成為2009年以來連續11年，成為全球大型家電第一品牌。 這個就是看人單合一變成一個普適價值，世界各國都能接受。我們兼并了一些企業，像美國兼并了GE的家電，美國是崇尚個人主義，兼并日本三洋，三洋是崇尚集體主義，這可能是比較極端的兩端；在歐洲兼并了Candy，意大利是比較崇尚自由；新西蘭兼并的斐雪派克（Fisher&Paykel），當然還兼并了很多其他的。 各自都有不同的價值訴求。但是我認為全世界不管哪個國家、哪個民族、哪個企業，有一點是共通的，每個人都希望體現自己的價值，每個人都希望得到別人的尊重，每個人都希望得到尊嚴。 所以我們去做的，比方說三洋，Fisher&Paykel我們沒有派一個人去，還是他們原來的人，但是要給他改變觀念。所以我們把它叫做沙拉式的文化，全世界的購并失敗都是因為文化的不同，但是我們沒有被這個問題難倒。

所謂沙拉式，就是一個沙拉里頭有各種不同的蔬菜，每種蔬菜可以代表一個國家、一個民族，或者是一個企業，但是有一樣統一的，就是沙拉醬，而沙拉醬就是人單合一，用這個把他們整合起來。 我們兼并GEA的時候，它有些產品都快不做了，虧損很嚴重，現在美國今年第二季度GDP下降超過30%，GEA兩位數增長，原因就是發揮每個人的作用。比方說GEA施行的就是委托代理激勵機制，就是期權，我們兼并GEA的時候（員工）是1.2萬人，只有十幾人可以得到期權，但是現在有幾千人可以得到人單合一的獎勵，這個就完全不一樣了。現在我們人單合一就要做到真正每個人生而平等，每個人都有自己的權利。 日本是集體主義，這個集體主義非常極端，日本成功也在于年功序列工資，也在于平均主義，所以我們如果找一個年輕人，不同意，說因為太年輕了，如果工資有人多拿了一些，也不同意，工會會出來干涉，但是現在他們基本上都同意了，因為什么呢？給他們說了（人單合一模式）之后，員工自己簽了一個保證書，他愿意做。日本（整體）下降的也比較厲害，但是我們在日本所有的家電企業增長是最快的，也是兩位數增長。

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創造物聯網時代商業模式 首先是創造性的破壞，就是剛才我說的印度的三相神，濕婆神就是破壞的，我們先要把舊的模式破壞；第二，破壞掉舊的就要創造新的，創造性重組，就是創造物聯網時代的基礎的組織模式；第三創造之后要引領，要優于西方的企業管理模式。 1.創造性破壞——從理論到組織，顛覆舊范式 先要顛覆，工業革命的管理模式大概是一百年，就是上世紀初。像泰勒《科學管理的原理》這本書寫的時候是1911年，泰勒的科學管理到今天還在用，簡單說就是流水線。 實踐中研究就是把所有流程都分解，每個人去照這個做，當時它的進步之處在于顛覆了小作坊，所以亞當斯密在《國富論》書里第一章就寫，如果小作坊做別針，一個工人可能一天也做不出一根來，但是如果用這個流水線，一個人可能要做幾千根。

古代管理理論的三位先驅中第二位是組織理論之父馬科斯·韋伯，他是德國人。他提出了科層制，他自己說官僚制。泰勒的大規模制造，首先是在福特，福特可以從幾千美金一輛車變成五百美金，最低到370美金，但是今天是個性化、大規模定制，這個要顛覆。而馬克斯·韋伯提出的就是科層制，就是金塔式，但現在（需要的）是分布式的網絡，不應該有中心，要去中心化。

第三位就是管理理論之父，法國人亨利·法約爾，提出的是一般管理理論，簡單說就是企業設多少部門，部門相互有什么職能。但現在去中介化，為什么需要這個部門呢。我何必要這個部門去組織我呢，我自己就可以。這就是去中介化。 這三個（理論）不管想不想顛覆，時代都會把它們淘汰。你現在還想用流水線，還想一個企業要多少層組織這個真的沒有用。 要探索新的組織，新的組織在那兒呢？因為一百多年已經根深蒂固了。邁克爾·瓦倫丁寫的《從豐田主義到特斯主義》這本書的時候說，第四次工業革命還沒有可供參考的示范模式。 但是現在不一樣了。威廉·馬勒克，斯坦福大學的戰略家，他就提出來人單合一是物聯網時代的基準組織范式，它就是一個基準。馬勒克在斯坦福大學的時候在前幾年提出來類似人單合一的這種思維，但是受到了其他教授的批判，認為這是不可能的。后來他看到海爾在實踐中已經做到了，所以他非常興奮，他認為這就是一個基準的組織模式、組織范式。 甲骨文的前高管，也是一個管理專家，莉茲·懷斯曼說豐田是零缺陷的代表、海爾是零距離的代表。工業革命以來有兩次模式的革命，第一個是福特模式，就是大規模制造，效率很高；第二次就是豐田，豐田就是零缺陷、精益管理。但是現在海爾會成為物聯網時代管理模式，顛覆豐田的模式，也就是零缺陷，我們是零距離。零距離比零缺陷更先進了一步，要求的是用戶的個性化制造。

2.創造性重組——從模式、組織到薪酬創造新范式 這個分三個部分，第一是管理模式的重組，人單合一模式；組織的重組，就是把科層制改變、改掉，以三權讓渡去科層制；第三個最重要的就是薪酬，薪酬就是以鏈群合約實現增值分享。 人單合一的人是員工，單就是用戶的需求/用戶的體驗，把員工和用戶連接在一起就是人單合一，所以現在國際上管理的研討會都用漢語的音譯，直接念Rendanheyi，就類似于像中國的功夫、豆腐、風水等等。 和傳統有一個很大的不同。不同在什么地方？2009年的諾貝爾獎獲得者威廉姆森就提出來說，未來一定會有第三股治理力量，現在這兩股治理力量不足以應付時代的發展，現在的兩股治理力量第一是市場力量的，是無形的手，第二是政府的手有形的力量，現在這兩股力量都解決不了，必須用第三股力量，就是自組織自己治理，人單合一就體現了這種第三股的治理力量，就是自主治理。 這里頭首先說起一個宗旨人的價值第一，傳統的企業應該是從弗里德曼在1970年提出來股東第一，一直在西方的管理界統治了這么多年。現在美國人也認為這可能不行，他們提出的利益相關者最大化。其實也沒怎么提高，所以我們提出的是人的價值第一。

下面兩個，一個是員工、一個是用戶，內部就是員工，外部就是用戶。外部的用戶，過去，一直包括到了電商就是交易，我們是交互，跟用戶交互之后給你提供一種方案。所有的員工過去就是被動執行，其實大部分企業招員工的時候，還是按照IBM的說法，就是四個字“選、育、用、留”，先選，來了這么多求職者，選一個很好的，選了以后培養，培養之后使用，最后有的留下有的不要了。還是按照崗位設置，符合要求，按在那兒。 傳統的企業是一個機器，招的不是人，招的是一個零件、一個齒輪或者是一個螺絲釘，僅此而已。我們是把員工創造價值和傳遞的價值合一，就是你創造的價值，最后傳遞出來的價值還是你的。 最后一個傳統企業還有電商，都是流量為王，我們是體驗迭代為王，這個就回到剛才所說組織設計理論之父馬克斯·韋伯，有一本有名的書《新教倫理與資本主義精神》，科層制壓制一切私人的首創精神，但是官僚制是導向理想主義的重要因素之一。 科層制壓制了每個人的首創精神，但是如果要資本主義要發展、要效率這個沒辦法，只能用科層制。所以他一直有一個理想沒有實現，希望能夠是的價值理性和工具理性合一，他們是一對孿生姐妹。

工具理性其實簡單說就是企業的價值，為了企業的價值將員工當做工具。但是價值理性是員工本身的價值，能不能做到合一呢？能不能做到讓員工體現了自己的價值，又和公司所要的價值合一，而人單合一就是為了要實現這一點。 到海爾來學習的人很多，幾萬家吧，很多企業來問我一個問題，人單合一很好，我們想學，怎么樣？（我會問他們）第一條你能不能做到讓渡三權。所有的CEO手里就這么三個權，決策權、用人權和分配權，三權能不能讓給員工，如果不行，那就沒辦法，很多企業老總說，那怎么可以，這三權抓在手里就為了控制，我放下去什么控制他們呢。所以這是一個很大的問題，就是不要去控制員工，要去解放員工，所以我們就把這三權放給員工。 （通過）小微（化）我們是把所有的職能部門取消掉，大概是1.2萬的管理人員要么創業、要么離開，這個企業變成自發組成一些創業團隊，我們叫做小微，這個小微最好不超過10個人，就像亞馬遜貝索斯所說的，可以用兩張披薩喂飽就可以了，一張披薩是四個人，兩張披薩是八個人，而且他還找出一個根據，古羅馬之所戰斗力很強，因為一個賬篷居住八個人，一個賬篷八個人就是一個戰斗小隊，非常靈活。 這些小微組成了之后，我到國際上在奧地利維也納講的時候，他們就提出質疑，這么多小微企業不亂套了？其實四千多個小微不亂，大家都定下了用戶需求，小微企業可以自己組成，沒有人指導它，組成之后我們叫做鏈群，就是一個生態鏈上的小微群。

這個（鏈群合約生態圖）縱軸就是體驗鏈群，橫軸就是創單鏈群，這就沒有原來的部門指揮，他們自己融合到一起。現在國際上人單合一研究中心學習的一個主要卡片——人單合一計分卡。 變成這一個組織結構，海爾在某種意義上就不是一個出產品，而是出人才、出創客，所以變成一個創客的中心。我們的海創匯，這個海創匯不僅僅是海爾內部，在全球都分布著，都可以進來創業。 所以在某種意義上是一個創業的硅谷。你看到現在為止已經自己創業上市的4家，獨角獸有5家、瞪羚企業有23家，A輪以上有66家，天使輪、種子輪還有很多。 大企業內部創業非常難，我們和別人最大的一個不同，就是不給指定，也不給資金，也不會給解決人員，因為沒有人力資源部門，自己去找。所以說一般來講，我們內部一個小微他要創業，他在初期的時候百分之百的股權都是海爾的，但是在一定時間里必須能夠吸引來風投，如果風投來了之后投資了小微，成員必須要跟投，跟投之后海爾的股份跟著稀釋，跟投之后所需要的人，小微自己到社會上、在網上來找，工資小微自己來定，隨便定多少都可以，但前提是必須是增值分享，就是定一個基線，在基線之上可以得到分享。如果在一定時間里，也沒有風投來，也沒做起來，那小微就必須要解散，所以完全是一個社會化的。 在國際上，因為我們有很多的資源，比如說研發、采購、營銷等等國際上的資源也有很多到這兒來。

鏈群合約就是要實現增值分享。這個和過去不一樣，過去的企業是零和博弈，所有的合作者來了之后，我只管我賺錢，我可以把你的價格壓得很低，但是我們在一起，創造了價值大家都可以來分享。 所以舉一個例子，我們的洗衣機，逐漸發展成圍繞衣服做。比如用戶提出除了烘干、殺菌，還想知道怎么穿戴搭配，鏈群自發通過工作臺組成，提供解決方案滿足用戶的穿搭需求，最后他們得到了超出行業1.5倍的分享。 我們希望這個組織變成一個水母。水母沒有大腦，也沒有神經中樞，它只有神經元細胞，每個觸手都有很多細胞，哪一個觸手如果發現了食物、獵物，所有的觸手迅即趕過來把這個獵物包起來。

如果一個組織變成自發的發現機會、創造機會，這才是現在所需要的組織，而不是那種我發現了什么信息、再報給領導，報給領導再批下來，批下來我再去執行，再組織人員，可能什么機會都沒有了，所以瞬間就要抓住，這個其實真的非常重要。 我也認為將來產品不重要了，重要的是解決方案，所以我在歐洲演講的時候，底下很多企業家提出來，產品不重要你干什么呢？什么叫方案呢？我就給他們舉了一個例子，比方說你買你的衣服，這件西服是世界名牌、領帶是世界名牌、襯衣是世界名牌，皮鞋是世界名牌，但是搭配在一起就非常不協調，即便非常協調跟這個人的氣質符合，對那個人的氣質就不符合，這就是用戶的個性化需求，所以場景一定會替代產品的。 3.創造性引領：人單合一優于西方模式 我們是從2005年開始做人單合一到現在15年。現在逐漸得到用戶認可。很多專家學者都來研究人單合一，這5位全部是諾貝爾獎獲得者，他們都對海爾人單合一非常著迷，中間這個人叫哈特，我在哈佛大學辦公室里和他談了一下午，哈特獲諾貝爾獎是靠不完全契約理論。

我到他辦公室去，就拿著他獲得諾貝爾獎那本書《企業合同與財務結構》，不完全契約理論是什么意思？簡單說，就是一個企業極少數的高管給他期權，他獲得的權益和他的付出勞動可以合一，這個契約算是合一了，從理論上來說。但絕大部分的人，可能5%的人獲得了這種期權，95%、甚至96%的人沒有，這樣他付出的勞動和它的收益之間就是不完全統一，所以他就研究這個理論。 我就跟他說，人單合一其實可能變成一個完全契約，因為每個人都可以從創造的用戶價值那兒得到收益。后來他就說他對這個研究還不是很深，推薦了和他一起獲諾貝爾獎的本特·霍姆斯特朗。 后來本特也交流過，他說過去研究的時候，覺得企業里面有一個很難的解決問題，就是搭便車，因為把每個人一一對應起來之后，就是對著一個團隊一個激勵，這個團隊里面難免有人搭便車，他說這個問題始終解決不了，海爾其實解決這個問題。 下面就是這些商學院，全世界Top10的商學院有9家都收錄了海爾這個案例。 我們就是把每個人的價值最大化，這個圖片是廣東有這么一個小島，這個小島被一棵榕樹覆蓋了。我們都說獨木不成林，但榕樹可以獨木成林。所以可以把榕樹比作一個員工，每一個員工都可以獨木成林，前提是能不能給他這個土壤和空間。

一卡：開放動態的可操作體系

這就是人單合一計分卡。這個卡的縱軸我們叫做鏈群合約，不是他組織了，是自組織、自驅動，到自增值、再到自進化。橫軸就是我們要的，首先要成為一個高端品牌，再創造體驗經濟的場景品牌，再創造一個生態品牌。 這個和過去企業學習的平衡積分卡有很大的不同，平衡積分卡基本上是一個封閉的，這個是一個開放的，平衡積分卡主要是內部的員工，我們是把所有的合作方都融合在一起，變成一個鏈群，這是不一樣的。

共贏增值表：“看未來”的管理會計工具

我們創造一種表——共贏增值表。所有企業都有三張表，我們創造一個共贏增值表，這個表和傳統的表很大的不同，傳統的表只有產品收入，我們有生態收入，傳統表只有產品的收益，我們有生態的收益，這個完全是符合物聯網。

物聯網有三個經濟，第一個是社群經濟，第二個體驗經濟，所以是體驗迭代，第三是共享經濟，就是增值分享，像原來的共享單車某種意義上不是共享經濟，本質上應該是租賃經濟。 美國管理會計師協會的CEO說，無論是上市公司還是科創公司都需要第四張表——共贏增值表。這是符合物聯網時代的要求。其實，所有的企業都有兩類會計，一類是財務會計，一類是管理會計，財務會計就是記賬會計，管理會計是決策會計。但是有些企業沒有管理會計，那就比較麻煩。 只有財務會計只能是記賬而已，記賬就是看著后視鏡開車，因為記賬完了都是過去的事，未來怎么做不知道。所以德魯克，就是管理大師中的大師，參加一次企業家協會，上臺的第一句話語驚四座，說你們要知道你們這么大的跨國企業，你們企業里頭最不了解企業的是誰呢？就是CFO。大家很不理解，因為他看到的都是過去的事，而不是未來的事。 人單合一現在在國際上的引領。哈佛大學五年做了五個人單合一案例。我到哈佛大學去和哈佛商學院的常務副院長講，他說這個是絕無僅有的。麻省理工的一個非常有名的《斯隆管理評論》，他說這些模式包括豐田和蘋果都是非常優秀的，但在疫情期間，他們的供應鏈太僵化了，太僵化的原因是它的組織太僵化。 那么疫情期間歐洲人單合一研究中心舉辦全球企業人單合一模式學習班，全球29個國家的62975個企業注冊成為人單合一無邊界網絡的會員，硅谷也在研究到底硅谷的模式好還是海爾的模式好。這六個當地化的人單合一研究中心都是當地的企業家和當地的學者組成的。

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物聯網時代的標志：生態品牌 所有品牌當中唯有生態品牌是共創體驗，共同進化，過去的品牌是企業自身的力量，哪個企業的自身力量強，誰可以創造一個品牌。提出商業生態模式的詹姆斯·穆爾對商業系統的定義就是：一個有相互作用的組織和個人，商業世界的有機體所支持的經濟共同體。 那么這個經濟共同體又是什么？就是他所說的三生原則，就是所有的企業的商業生態系統都應該是共生、互生和重生，所謂共生就是所有利益相關者都可以在一塊，而不是競爭對手，我都可以湊在一塊共創用戶體驗，而互生就是說互相大家可以揚長避短，取長補短，最后重生，重生最重要，我們在一塊做的這些是為什么？是為了明天我們能不能一塊孵化出一個新物種。 從三點說生態品牌：一個是物聯網時代新引擎，就是場景品牌與生態品牌，第二個驅動輪就是我們提出來的體驗云+卡奧斯，第三就是生態品牌的風向標。 1.生態品牌新引擎——場景與生態 首先為什么要創生態品牌？美國學者羅伯特·戈登，寫了一本《美國增長的起落》，這本書里用了大量的數據，最后得出一個結論，就是第三次工業革命的全要素增長生產率，平均增長生產率是第二次工業革命的1/3。 第三次工業革命發展的更快了，有信息化了，為什么才是第二次工業革命的1/3，因為第二次工業革命有非常多的新產品，比如汽車帶動了多少國家、多少人、多少年代的增長？家用電器、高速公路等等，層出不窮，但是第三次工業革命沒有。 信息化帶出來什么新的東西呢？為什么出不來新的發明呢？這就是被譽為數字時代三大思想家之一的喬治吉爾德在《微觀世界》這本書里說的，“所有的變化都集中在一個劃時代的事件，物質的顛覆”，產品被顛覆了。

簡單說產品不值錢了，為什么？因為上面說的，你發明了什么呢？量子物理學發明的微芯片，現在我們衣聯網在衣服上，每件衣服都有一個RFID的傳感器，原來很貴，現在大概一毛多，便宜，這個改變了產品。 產品之間互相聯起來了，產生一個新的需求，這就是我們提出的兩條：一，產品會被場景替代，不要再說是哪一個產品的老大了，用戶要的是一個場景，而不是一個產品，比如我們在上海做的智慧家庭，智慧家庭分了好多，其中一個智慧陽臺，就是把洗衣機+干衣機放在陽臺上。 后來人們說不要洗衣機，我要一個喝茶的，我要的是健身的，我要的是綠化的，光這個陽臺出來了十幾個場景。（除了家電），其他東西海爾都不做，但是是“1+N”，海爾來整合資源給用戶。

不是哪一個場景，用戶就是要一個場景。而行業一定會被生態覆蓋，不要說我是行業的老大了，所有行業對用戶來講，我不管你是哪個行業，我是要求整合在一起的。 所以產品品牌它就是一個產品溢價。現在真的不行了，耐克在網上也開始打折，都打到五折、兩折等等，而且耐克也是第一次，2019年第四季度虧損了7億多美金。現在需要的從高端品牌轉向了場景品牌和生態品牌，包括電商，包括互聯網（也要轉）。 電商是怎么出來的？是因為它有技術支撐，就是移動互聯網而不是桌面互聯網，如果還是桌面互聯網就出不來電商。但是物聯網支持的是工業互聯網，所以從消費互聯網轉向工業互聯網，這個最重要的是交互。 以色列學者尤瓦爾·赫拉利寫了“簡史三步曲”，《人類簡史》、《未來簡史》，最后寫了《今日簡史》，里面說講的很清楚，可以理解生態。他說對于數據巨頭來講，我們都是它的商品不是用戶。 包括打著互聯網旗號的這些公司，我們不是它的用戶，只是它的商品。為什么？尤瓦爾·赫拉利說它控制著我們的數據，免費獲取我們的數據，來控制我們的生活方式。所以，生態品牌真的是物聯網時代必須要的，它和用戶交互，給你提供的是用戶體驗。 比如疫情期間海爾不生產口罩，但是有四個年輕人自己發現機會創業做物資對接平臺，現在變成國家指定的醫用物資生態，把很多的口罩生產商和醫療生產企業變成一個生態。 2.生態品牌兩大驅動論：體驗云+卡奧斯 體驗云和卡奧斯，體驗云現在來講的“云”一共分為三類：第一類是基礎云，像谷歌一類；第二類是應用云，比如說教育、體育等；第三類是體驗云，和用戶連接在一起，這是最重要的。

卡奧斯：萬物之卵，孵化更多新物種

我們提出來卡奧斯，卡奧斯是古希臘的元初之神。古希臘神話里面本來沒有神，卡奧斯就是混沌，從混沌開始出現四位神，包括大地之神、愛神等，由四位神再出現第二代神，大家都知道的很有名的宙斯是第三代神。 這些神都來源于卡奧斯，來源于混沌。混沌又稱之為萬物之卵，所有都是從它孵化出來的，我們用“卡奧斯”的意思想孵化出更多的新物種。像家裝、建筑、陶瓷跟我們原來的行業都沒有關系。 卡奧斯最重要的是搭建三類平臺，賦能中小企業。青島市也希望在卡奧斯平臺上，把青島市創建為工業互聯網之都。現在世界上還沒有哪一個城市變為工業互聯網之都。 3.生態的風向標——用戶，黑海中的燈塔 燈塔工廠是工業互聯網里的一個基礎。現在世界上已經評出來的是44家，我們是全世界企業里面唯一一個在同一國家擁有兩家燈塔工廠的企業。德國人說是他們提出工業4.0的，但都沒有做好，海爾怎么能做成呢？我跟他說：“你們真的做的非常好，但是有一個指標你們覺得不重要，但是我覺得很重要，就是不入庫率。”所有產品出來之后不入庫直接到用戶手里去，在生產線就知道這個產品是張三還是李四的。這個是體現的（用戶為中心），不是做的多么工業化。 德國最先提出工業4.0，但是它兩個樣本都失敗了，一個是大眾的輝騰虧了20億歐元沒了，另外一個是電動車e.Go，上個月宣布破產。原因就在于不是在生產線、生產環節就和用戶連接起來，不是利用用戶的個性化需求去使用。在和全世界的企業競爭當中我們已經獲得了三大國際標準組織認可，由海爾主導全球的工業互聯網標準制定。

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結語：創造終身用戶的無限游戲 最后，我就想用詹姆斯·卡斯寫的一本書《有限與無限的游戲》作為結束語。這本書是1987年出版，到現在30多年，已經翻譯成世界各國的多種文字出版，這本書很薄，但是非常的好。 他開頭有這么一段話：世界上大致有兩種游戲，一種是有限的游戲，一種是無限的游戲。有限的游戲以取勝為目的，而無限的游戲是以延續游戲為目的”。比如說一場球賽就是有限的游戲，而一場婚姻則沒有所謂贏家，就是無限的游戲。無限的游戲是以延續游戲為目的，為什么呢？因為沒有終點，所以它無法重復。 剛才我所說的不管是體驗云還是卡奧斯就是無限的游戲，為什么它們是無限的游戲呢？因為用戶的體驗是永遠沒法去琢磨，你要不斷的去創造和不斷的去體驗。 有的經濟學家所說的21世紀企業競爭的目標是什么？競爭的標準是什么呢？就看誰的企業終身用戶的數量更多。我們的中國企業一直在學習和模仿國外的管理模式，我希望物聯網給我們一個機會，讓我們來引領世界的管理模式。

本文來源：《自人單合一模式研究官網》

原文標題：【最新】張瑞敏萬字演講：所有企業要么自進化，要么自僵化

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