前言：楊杰董事長到任后，前后共提出8項(xiàng)深化改革措施，目前做的最好的是政改、網(wǎng)格化改革；而改革最差的則是網(wǎng)絡(luò)改革，有點(diǎn)像兒戲，一看就不是戰(zhàn)略部的手筆，咱認(rèn)真點(diǎn)行不？

最好的2個(gè)改革：政改和網(wǎng)格化改革！

中國移動(dòng)的政改：目前已經(jīng)走入正軌，根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)，2020年中，中國移動(dòng)政企收入已經(jīng)正增長，而電信集團(tuán)則是負(fù)增長。雖然數(shù)據(jù)不說明一切，但是數(shù)據(jù)可以說明部分結(jié)論。

筆者一直的看法：政改是中國移動(dòng)20年以來組織運(yùn)營體系最徹底的一次改革，其將目前水平、并列式的組織架構(gòu)做了90度旋轉(zhuǎn)，從而實(shí)現(xiàn)了2B長流程支撐運(yùn)營體系。

網(wǎng)格化改革，存在2個(gè)核心突出優(yōu)點(diǎn)：1）以網(wǎng)格為抓手，承載2C2B2H，從而實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)產(chǎn)品客戶融合、數(shù)據(jù)渠道融通、智慧中臺(tái)融智；2）以終為始，以市場為導(dǎo)向，賦予網(wǎng)格相關(guān)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)建議權(quán)，從而可以有效解決目前存在的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)盲目性、投資效益低下等核心問題。后者的意義可能更大。

因此，筆者認(rèn)為，目前的政改已經(jīng)讓中國移動(dòng)政企事業(yè)終于走上了正軌，已經(jīng)開始萌發(fā)出積極向上的勢(shì)頭，而網(wǎng)格化改革則讓中國移動(dòng)的區(qū)域營銷走入正軌，將營業(yè)廳、直銷隊(duì)伍、運(yùn)維隊(duì)伍、政企等納入統(tǒng)一整合范圍，徹底解決最后一公里營銷問題。

網(wǎng)絡(luò)改革，有點(diǎn)像兒戲！

筆者不知道網(wǎng)絡(luò)改革，改革的目的是什么，目標(biāo)是什么，具體改了什么？

筆者僅僅看到：

1）網(wǎng)絡(luò)部改成網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部；名稱變成高大上的名稱！

2）網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部，增加了幾個(gè)處；位置又多了幾個(gè)。

3）網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部的處室名稱發(fā)生了變化。處室名稱更洋氣一些。

其他，筆者還真不知道做了什么，改革了什么！

因此，按照索羅模型Y=A*F(L,K.D)，筆者只能認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)改革就是一場兒戲，大家分分糖果，排排位置，相互謙讓一下，然后像梁山排座位一樣，大家就坐下了。

如果，中國移動(dòng)這么改革，那徹底就歇了，還不如不改革。至少少了幾個(gè)處室，省公司至少少了很多KPI指標(biāo)。

網(wǎng)絡(luò)改革，最核心的是解決能力問題！

2020年，中國移動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)們提出，轉(zhuǎn)型升級(jí)5個(gè)核心能力是亟需解決的問題，其中網(wǎng)絡(luò)支撐能力是最為關(guān)鍵的能力之一。

我們經(jīng)常說的一句話：十年磨一劍，磨的是別人的箭。因此，中國移動(dòng)目前在CT、ICT以及DT領(lǐng)域存在相當(dāng)大的問題。

筆者曾調(diào)查過，現(xiàn)在市公司最核心的問題之一，就是技術(shù)支撐能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。針對(duì)目前的數(shù)字化轉(zhuǎn)型、網(wǎng)絡(luò)升級(jí)浪潮，地市公司沒有所需要的技術(shù)人員、沒有技術(shù)人員提供合適的方案，即供給側(cè)的方案能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)不足！

那么，網(wǎng)絡(luò)改革的目的是什么，只有一句話就可以說明：快速提升中國移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)支撐能力，滿足省市公司的市場運(yùn)營需求。

網(wǎng)絡(luò)改革，需要全盤考慮，而不是網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部內(nèi)部改革！

中國移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)改革，筆者認(rèn)為存在四個(gè)重大問題：

（1）僅僅改革集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)部，而不是全盤考慮，即1+1+1+31，即1個(gè)管理單元，1個(gè)技術(shù)支撐單元（設(shè)計(jì)院），1個(gè)運(yùn)維單元（中移鐵通），31個(gè)省公司的網(wǎng)絡(luò)單元。

（2）管、戰(zhàn)、建不分，或者說，把管理單元孤立起來，希望把集團(tuán)的管理部門-網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部做成管+戰(zhàn)+建的一體化，這是和集團(tuán)改革思想徹底背道而馳！

（3）沒有突出集團(tuán)網(wǎng)絡(luò)體系的技術(shù)支撐單元，即能力提供單元。我就不明白，為什么不好好打造中國移動(dòng)設(shè)計(jì)院，把其變成中國移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)部下屬的技術(shù)總體支撐單位？

（4）之前散落在其他專業(yè)公司的網(wǎng)管、網(wǎng)優(yōu)項(xiàng)目或任務(wù)，應(yīng)該統(tǒng)一的、盡快的、徹底的拿過來，其他專業(yè)公司有自己的定位，你分派任務(wù)別人也不好不做，因此需要全部回收，做大做強(qiáng)網(wǎng)絡(luò)單元的技術(shù)支撐單元。

總之，筆者認(rèn)為，目前的網(wǎng)絡(luò)改革，和集團(tuán)總體深化改革思路背道而馳，不應(yīng)該是集團(tuán)戰(zhàn)略部的手筆。如果是戰(zhàn)略部的手筆，絕不對(duì)這么LOW!

1+1+1+31：集團(tuán)一盤棋，能力最關(guān)鍵！

中國移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)改革，筆者提幾個(gè)建議：

（1）不要閉門造車，這不是網(wǎng)絡(luò)部自己改革的事情，自己提自己的頭發(fā)，能飛上天嗎？這是絕對(duì)不可能的，因此網(wǎng)絡(luò)改革，如果讓網(wǎng)絡(luò)部自己處理的話，那就是部門越來越臃腫！

（2）管理是管理，能力是能力、運(yùn)維是運(yùn)維，必須徹底分開；

（3）必須建立中國移動(dòng)的網(wǎng)絡(luò)能力總體支撐單元，這是改革最核心的地方。筆者建議以設(shè)計(jì)院為基礎(chǔ)，成立三個(gè)中心：網(wǎng)管中心、網(wǎng)優(yōu)中心、新能源中心，建立中國移動(dòng)自己的網(wǎng)絡(luò)能力單元。

（4）1+1+1+31，必須全國一盤棋考慮，不要太多考慮中國移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)部事業(yè)部的職責(zé)，你越集權(quán)，大家對(duì)你意見越大。你的地位不是你的權(quán)利，而是你對(duì)大家的服務(wù)能力！

（5）精簡不必要的KPI指標(biāo)，指標(biāo)越多，管理越細(xì)，實(shí)際上對(duì)中國移動(dòng)的整體發(fā)展越不利。管理=管+理，理主要是梳理，梳理目前存在的問題而且盡快解決，而目前中國移動(dòng)網(wǎng)絡(luò)口如此繁多的指標(biāo)，實(shí)際上是對(duì)各省公司、地市公司的核心工作帶來很大的干擾！