2016年9月，我們受博世集團之邀，到其德國總部斯圖加特交流商業模式創新方法論。博世集團總部專門成立了一個由集團CEO直管的“商業模式部”，其集團CEO這樣解釋道：“我們博世集團的產品創新和技術創新能力都是世界一流的，但我們的商業模式創新能力太差了。未來，我們的商業模式創新能力要與產品創新和技術創新能力一樣，也要成為世界一流！”

隨著科創板的臨近，科技創新和商業模式創新之間的關系成為了市場熱議的話題。在這場大討論中，一些券商、媒體乃至學者表達了將科技創新和模式創新對立起來的觀點，比如“科創板的推出本質上是召喚資本從商業模式創新，回歸到科技創新”，以及“科創板前期將重點聚焦于擁有核心技術的‘硬科技’企業，而不是依賴商業模式創新的‘軟科技’產業”，甚至有分析稱“商業模式創新很可能在中國走到了盡頭”。這種觀點的出現一方面源于中國風投企業偏好于投資2C企業（2015到2016年中國風投2C投資占比達95%，遠超美國的60%），而2C企業為了規避技術創新帶來的各種不確定性，更容易選擇純粹商業模式創新的路徑；另一方面也源于部分分析師或學者沒能深入領會企業商業模式創新與技術創新之間的關系。

我們研究了200余家納斯達克較為成功、有市場估值共識的典型硬科技公司，發現這些企業絕大多數都有創新和獨特的商業模式。我們認為，相較常規技術創新的企業，硬科技企業更加需要設計與之相符的商業模式來解決其商業化變現過程中需要面對的問題！

我們曾多次在以往文章中論述過商業模式創新與技術創新的關系。例如，在《擁有世界上最好的技術，為何卻賺不到錢》和《商業模式比技術創新更重要嗎？》（發表于《中歐商業評論》，2012年5月）中論述的商業模式創新和技術創新相互依賴的邏輯。首先，企業能否實現技術的經濟價值取決于它對商業模式的選擇，因為同樣的技術實際上可以匹配非常不一樣的商業模式，但能變現的市場空間和企業價值差異巨大；其次，優秀的商業模式也可以引領技術創新和產品創新的方向；第三，缺乏技術創新的商業模式創新由于沒有關鍵資源能力壁壘很可能會曇花一現；第四，技術創新往往伴隨著更高昂的成本、稀缺的配套資源和低下的市場認同度，沒有配套商業模式創新的技術創新往往難以為繼甚至走向慘敗。例如，不久前IBM裁掉了其明星部門Waston Group的大量員工。此部門主要研究AI技術，在2015年通過一系列并購全面進入智慧醫療領域，并獲得了一系列令人矚目的技術成果。但由于此技術無法與現有的醫療系統兼容，IBM也沒有設計出來創新的商業模式去迭代技術匹配市場需求，導致此技術的推廣應用深受影響。

值得關注的一個事實是，根據全球創新指數（Global Innovation Index， GII），中國已經是一個技術創新的大國，但這顯然和大眾的直覺相悖。這種相悖的原因是大量技術創新沒有成功轉化為商業價值。以國家知識產權局的數據為例，2018年我國發明專利申請量達154.2萬件，但平均維持年限為6年，2014年，國內有效發明專利維持10年以上的只占7.6%，同年國外這一比例高達32.8%。

之所以出現這類問題的原因就在于“硬科技”在生命周期的各個階段，均會比常規技術面臨更多特有的問題，更需要創新模式來解決。我們的研究發現，相較于常規技術的創新，硬科技在以下三個層面“更需要”商業模式的創新：“從0到1”階段，硬科技具有的高投入、高失敗率特點決定了硬科技企業需要慎重選擇落地應用場景并構建生態，這要求其“必須有”創新的商業模式；“從1到N”階段，硬科技企業為了能在與原有技術的生態系統及同類技術的生態系統競爭中差異化勝出，其完全“有必要”創新商業模式；最后，在顛覆了原有的生態系統后，為了能夠更好地大規模變現硬科技的商業價值，硬科技企業“最好有”商業模式創新。

此過程可以示意如下： 企業技術創新和商業模式創新可以歸類為下圖的四個不同象限，橫軸代表技術創新的軟硬程度，縱軸代表是漸進性商業模式創新還是顛覆性商業模式創新。上述的“更需要”就可以理解為：硬科技企業從第四象限轉變到第一象限比常規技術創新企業從第三象限轉化為第二象限更加重要。

何為 “必須有” 創新 商業模式？ 硬科技企業必須構建一個能夠讓企業穩定 運營 ，讓技術在應用場景下不斷迭代 的生態，而構建 新 生態 恰恰就是商業 模式創新 的工作 。 對于掌握常規技術進行漸進性創新的企業來說，創新商業模式是相對容易的（從第三到第二象限）。主要原因在于這些企業賽道既定，這類生態系統需要的關鍵資源能力已經成熟穩定，創新模式僅需從自身所在的共生體吸引利益相關者，或者讓已有生態內的利益相關者承擔新的角色即可。例如拼多多之所以能在三年時間成長為一個超級獨角獸，就在于拼多多社交團購平臺需要的主要關鍵資源能力物流配送、線上社群、支付手段和線上消費的顧客群已經非常成熟。

但對于硬科技企業而言 ， 由于硬科技與原有 生態中 技術的 競爭 性和 替代性 ，將出現原有技術的應用場景不適合硬科技的情況，或者硬科技 給原有生態的利益相關方帶來 難以承受 的轉換成本 與風險 的情形 ， 由此導致硬科技企業很難生存 。 即使找到了新場景，硬科技 由于 超前市場認知 ，需要承擔高昂 的獲客成本 ，難以迅速拓展市場 。 不僅如此，上市公司面臨的市場評價體系強調短期利益，風險規避，更將導致 硬科技企業通過二級市場融資后創新質量 反而 下降。 就像 VR 技術從資本市場熱點快速跌入冰點的原因正是沒有構建一個可以快速迭代技術的生態。大多 VR 應用是 To C 產品，但 C 端 設備 不是 價格整體 偏高 就是 眩暈感較強， 制約了設備的大范圍推廣，使得 C 端應用市場有限、盈利能力弱，開發者也趨于謹慎，進而導致技術進步速度緩慢。 VR 技術如果想實現快速發展，需要尋找一個更有應用價值的 B 端市場，并基于此構建創新商業模式。例如，應用 VR 技術輔助治療或提升醫療效率，如環境模擬、虛擬拜訪醫生等。并通過類似于價值增量分享的方式獲取價值。

因此，硬科技企業必須通過創新商業模式，創造一個新的細分賽道，構建一個新的生態系統并選擇利益相關者，并設計可以釋放足夠價值的交易機構，才有可能成功（從第四到第一象限）。

構建生態的第一步是找到合適的受眾作為出發點構建一套價值創造的邏輯。為了避免與巨頭正面交鋒，硬科技需要放棄從主流客戶身上尋找改良機會，轉而挖掘未被服務的潛在客戶。例如開啟了工業革命的蒸汽機，也曾面臨構建生態的困境。早期的蒸汽機能耗極大，只有在能源便宜的場景下價值創造才有可能成立由于采煤企業在能源供給方面有巨大的優勢，但在抽水環節有明確痛點，恰好和蒸汽機的功能特性形成了互補，所以蒸汽機工廠將煤礦排水作為第一個重要的應用場景，通過技術迭代，最終推動了整個工業革命。當然，并不是所有的技術都可能一次性找到合適的場景，1947年第一臺液壓挖掘機問世，當時的液壓挖掘機雖有挑戰機械挖掘機的潛力，卻因容量小、工作半徑短等問題難以普及。此時，新興液壓企業另辟蹊徑將液壓挖掘機設計成小型牽引車的附加裝置，改變交易主體創造性地將產品交易給福特等牽引車廠商。液壓挖掘機的精度和性價比為牽引車廠帶來了巨大的交易價值，液壓技術也憑此迅速打開了市場，用30年完成了對傳統挖掘機的顛覆。

尋找客戶只是解決問題的起點，接下來硬科技企業需要考慮引入哪些利益相關者構建生態，以及如何與他們交易，完成商業模式的閉環。比如，一個好的應用市場如果匹配了低效或排斥的渠道，也難以將價值順暢地傳遞給整個生態。創造性地尋找渠道商是索尼晶體管收音機成功構建生態的關鍵。1955年，晶體管技術誕生，索尼公司據此研發了晶體管收音機。當時還是真空管收音機的時代，這種收音機的一大缺陷是真空管容易燒壞，這也使渠道商的重要盈利模式是從更換器件中獲得大量收入。索尼在推廣晶體管收音機時發現，由于會損失維修收入，常規渠道商不愿意加入晶體管收音機的生態系統。無奈之下，索尼找到了覬覦電子產品品類已久，但苦于沒有維修能力的折扣零售商，利用此渠道構建生態。折扣店不需要承擔原有業務的轉化成本，所以交易價值較高。假使索尼一意孤行選擇原有渠道，那么很有可能導致前景無限的晶體管技術被埋沒。

何為“有必要”創新商業模式？硬科技在落地成熟及構建了生態系統之后，隨著其不斷發展，必定面臨與原有生態系統的正面對抗。

由于硬科技持續投入高和迭代速度快的特點，使得硬科技生態只有進入主流賽道，才能獲得支撐其成熟的價值空間。在這一過程中，原有的生態系統通常對新生態系統持排斥態度，我們稱此過程為對抗和顛覆的過程。 此過程往往會引發原有生態系統以及硬科技生態系統中舊利益相關者的退出和新利益相關者的加入，以及交易結構的轉變。此時要求硬科技企業“有必要”從生態系統的維度進行商業模式創新。

按照利益相關者所處生態系統狀態，企業有兩種創新商業模式路徑。對于原有生態的利益相關者，他們是既得利益者，往往缺乏意愿轉換生態，因此企業應通過創新模式對其進行“轉化”；對于新生態系統內的利益相關者，他們未必能擁有與原有生態系統直接對抗的能力，因此企業應當通過創新商業模式對其“賦能”。

iPod 的成功是典型通過 轉化原有生態的利益相關者實現的商業模式創新。 在 1998 年第一臺 MP3 問世 之后，美、韓、新加坡相繼推出了自己的MP3 產品。然而 ， 這樣浪潮般涌動的 MP3 產品 ，市場規模卻一直非常小。 其本質原因是 MP3 產品 將唱片公司排斥在生態系統之外 ， 以帝盟公司為代表的 MP3 廠商被 RIAA （美國唱片工業協會）稱作盜版品 的溫床 ，侵犯了唱片公司的利益 ，各個利益相關者之間關系緊張， 生態系統非常脆弱。 蘋果 公司 看到此 問題后 ， 推出了 iPod 產品 ， 并上 線 了 iTunes 音樂商店 ， 規定 下載一首歌曲售價 99 美分。 這樣的做法使得 唱片商獲得了分成收入；藝術家的知識產權得到了保障；用戶 也 得到了合法、便捷的音樂來源 。一轉眼間 ， i Pod 變成了一種時尚 ， M P3 產業因此得到了長足發展， 到 2008 年， 蘋果 已占據了 48% 的 MP3 市場份額。 iPod 通過生態共創 、 價值共享的模式 推 動 了 M P3 技術的不斷進步 。

需要注意的是，為了增強生態系統競爭力，硬科技企業還有必要從過去“企業自身利益最大化”的商業思維，轉變為“在生態系統利益最大化前提下的自身利益最大化”思維。“賦能”即是這一新的生態系統競爭邏輯下的產物——焦點企業以自身資源能力“賦能”生態系統內的利益相關方，為他們增強價值創造能力，從而更好地服務顧客。例如，3G、4G時代的通訊業霸主高通也掌握著5G時代領先的專利技術優勢，為了加速整個產業的轉型，盡早打開5G市場，高通開放了部分技術給運營商、終端廠商、標準組織、通信制造商、代工廠等利益相關方，例如聯合中國電信在雄安建設5G創新示范網。通過“賦能”核心技術，以高通為核心的生態系統將有機會更好地抓住5G時代的新需求。

YouTube是應用流媒體技術顛覆傳統媒體的典型代表。內容創作者是這兩個生態系統爭奪的關鍵。YouTube為了能夠更好的服務系統內的創作者并吸引更多的外部創作者加入，其利用了谷歌研發的Content ID系統構建一個創新商業模式，解決了UGC內容侵權這一重大痛點。具體而言，版權所有者向YouTube上傳原創內容后，Content ID據此創建內容“指紋”，如果有疑似侵權的內容，版權所有者可以選擇禁播內容，或分享這些內容帶來的廣告收入，抑或是查看內容的觀看數據分析。如此，YouTube不僅減少了內容侵權，同時幫助版權所有者更好的實現了版權資產變現、用戶反饋等多個功能。

何為“最好有”商業模式創新？硬科技企業在顛覆了原有技術生態之后，最好用商業模式創新構建壁壘，以應對同類硬科技企業的競爭。

相比較常規創新的技術，硬科技企業的生態系統 往往變化迅速，如果 不提升競爭力，快速結束戰爭 ，很可能在后續競爭中 被同類技術 顛覆。 不僅如此，同類硬科技企業的生態系統 內主體往往存在多宿現象 ，即存在 多生態系統 對相同客戶、渠道、供應商等資源的爭奪，更不用說 資本 的介入會加劇競爭的慘烈程度。 在這個 意義上， 創新 商業模式 可以 加速生態系統的優化 和成長， 讓硬科技企業保護好自身生態的資源， 構建足夠的壁壘， 并增加 企業 在 資源爭奪中的優勢 。

面對激烈的同類硬科技競爭，企業可以選擇開放生態或者引入多元利益相關者，來強化自身生態系統的穩定性和增長性，快速構建壁壘。

開放生態的邏輯在于通過深化的合作模式，增加焦點企業與利益相關者的交易價值，通過合理的利益共享，完成對利益相關者的鎖定，進而提升生態系統的競爭能力。ARM公司通過開放生態的模式占據了移動端芯片的90%份額。以英特爾為代表的大多數芯片企業往往采用全產業鏈封閉生產模式。但是，ARM所屬的英國芯片產業鏈條不夠完善，這促使ARM另辟蹊徑，大膽創新模式、開放生態系統，它不進行任何半導體芯片的生產和銷售，只負責指令集架構、微處理器、圖形核心、互連架構等芯片的中央處理單元設計，并將知識產權授權給高通、三星、華為等芯片制造商，由他們進行芯片的再設計、生產以及銷售。ARM的收入全部來自于向制造商收取的技術授權費以及芯片銷售額1%-2%的版稅。授權模式至少帶來兩個好處，首先，ARM可以充分發揮研發的規模效應，降低研發成本，增加研發效率；其次，ARM也可以結合世界上最強的芯片制造資源，令其芯片在與其他芯片的競爭中取勝。

Illumina開放生態的方式強化了其在基因檢測設備領域的統治地位。Illumina是全球基因測序儀寡頭，占據了超過70%的份額，然而，這種壟斷局面恰恰是其下游測序服務提供商不愿意看到的，大量測序服務商投入重資研發或并購中小測序儀器廠商，華大基因就是一個典型代表。面對來自下游的競爭，Illumina及時地采取了兩種有效應對方式：首先，Illumina與珀金埃爾默、金域醫學等一些有競爭力的下游企業合作，共同研發NGS系統，Illumina向他們開放基礎技術平臺、二代測序儀器及相關試劑，下游企業負責研發臨床應用，這種合作研發增加了下游轉換儀器設備的成本，鎖定了客戶；其次，Illumina在下游服務領域打造了Helix DNA應用商店，Helix與下游測序服務商持續合作，為他們的基因測序App開放接口，并將收集的用戶基因信息分享給這些App，用于不同的基因解讀項目，這使得用戶能夠“一次測序，多次查詢”，Illumina也得以間接鎖定下游客戶，打造設備護城河。

硬科技企業構建生態壁壘的另一種方式是打開企業邊界，引入多元利益相關者，從而完善解決方案，降低系統性交易風險。以思科與紅杉資本的合作模式為代表，為了在路由器市場占據更多市場份額，并提防新興技術對自身的顛覆，思科引入了原有生態外的紅杉資本進行合作，共同對網絡硬件相關領域的企業進行并購。思科負責發現項目方向，而紅杉資本負責投資孵化。一旦被投項目企業成長到一定階段，就可以被并購進思科，紅杉也實現退出。通過引入金融行業的利益相關者，思科的生態系統獲得了更強的競爭力，很長一段時間保持了路由器行業的霸主地位。

科創板的設立初衷是“為我國實現高質量發展，持續提升關鍵核心技術創新能力的關鍵支點”，“把科技發展主動權牢牢掌握在自己手里”，讓科創板成為我國經濟跨越式發展的強力助推器。然而，我們發現目前正在申報科創板的企業的商業模式大多數較為傳統，與美國的科技巨頭在模式創新和設計能力上有著極大的差距。我們希望這些硬科技企業和社會各界能夠用合理的眼光來看待商業模式創新，深刻理解其對企業發展的重要性，并不斷升級迭代自己的商業模式。只有這樣，從科創板產生和成長出偉大的科技公司的初心才有可能早日成為現實。