整個十一期間，作為導(dǎo)航工具，高德地圖為用戶提供導(dǎo)航規(guī)劃近 53 億次，提供駕車導(dǎo)航服務(wù)近 72 億公里；作為公共出行平臺，摩拜、ofo、首汽等十余家出行企業(yè)參與了高德的十一全民出行節(jié)，僅為滴滴帶來的訂單量增長就達(dá)到 131%；而作為一場全民出行節(jié)，高德第一次嘗試將海航、攜程、滴滴、飛豬、蝦米等合作伙伴的服務(wù)深度整合到出行場景中，為他們帶來超過 50 億次曝光，高德也開始展示其在導(dǎo)航產(chǎn)品之外更大的價值空間。

　　值得一提的是，這是自 2015 年以來，高德地圖十一期間核心服務(wù)數(shù)據(jù)連續(xù)第三年同比翻倍增長，根據(jù)艾瑞的數(shù)據(jù)，高德地圖已經(jīng)已經(jīng)與微信、手機(jī)淘寶等一起躋身國內(nèi)活躍度最高的十大應(yīng)用之列。

　　今天的高德，已經(jīng)逐漸在地圖導(dǎo)航賽道建立起穩(wěn)固的優(yōu)勢，并且其價值早已從導(dǎo)航工具向更廣的領(lǐng)域釋放。然而就在三年之前的 2014 年，剛剛被阿里并購不久的高德還正處最危急的時刻。

　　2014 年 5 月底的一天，俞永福接到了一個馬云的電話，電話中馬云表示希望他來接手高德。

　　那個時間，距離阿里宣布高德成為其全資子公司剛剛過去 3 個月，而就在幾天之后，俞永福帶領(lǐng)的 UC 以 43.5 億美元被阿里收購的消息也終于公布。

　　無論對內(nèi)還是對外，那都是個微妙的時間節(jié)點：對俞永福本人，需要面臨從 UC 董事長俞永福向阿里俞永福的身份切換；對阿里，在豪擲現(xiàn)金買買買之后，如何將這些數(shù)十億美金的公司順利整合并無先例可循；而對高德來說，此刻無論從業(yè)務(wù)方向到市場份額都極其被動，說是生死攸關(guān)并不為過。

　　在業(yè)務(wù)上，那時候高德團(tuán)隊的士氣一片低迷：成立十二年，曾經(jīng)是車載導(dǎo)航產(chǎn)品中最早擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)的覺醒者，但是，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭紛紛意識到位置之于移動互聯(lián)網(wǎng)的價值大舉投入后，歷史包袱沉重的高德只能跟著對手的節(jié)奏疲于迎戰(zhàn)，市場逐漸被蠶食。

　　根據(jù)高德私有化退市前的最后一個季度的財務(wù)報表，當(dāng)季度凈虧損 4600 萬美元，而之前一年同期凈利潤 570 萬美元。

　　比起市場份額的壓力，更痛苦的是方向的迷茫。「大家有決心變革，但是我覺得屬于亂亂哄哄，就是東南西北都要去變革，這也是很危險的。」俞永福這樣形容。

　　同時，阿里高層也非常清楚：如果再糾結(jié) 6 個月，錯過窗口期，可能會出現(xiàn)大麻煩。

　　在馬云把那個電話打給俞永福之前，已經(jīng)有兩位在阿里多年的高管在了解過高德情況后，都覺得壓力太大，沒有接。而對于剛剛進(jìn)入阿里的俞永福來說，這是一張試卷，更是一塊難啃的硬骨頭。

　　很多事情只有回頭去看才會更值得玩味。今天我們關(guān)注高德，是因為在中國商業(yè)史上，千人規(guī)模的公司被并購后重生與超過十年歷史的技術(shù)公司成功轉(zhuǎn)型分別都是小概率事件，高德過去三年重生的故事不僅是一個經(jīng)典的管理學(xué)案例，也是理解移動互聯(lián)網(wǎng)如何走到今天的一個縮影。

　　尤其是將時鐘撥回到 2014 年，那個中國互聯(lián)網(wǎng)極其關(guān)鍵的年份：即將上市的阿里巴巴大肆并購，O2O 是那時互聯(lián)網(wǎng)上最熱的關(guān)鍵詞，高德作為前互聯(lián)網(wǎng)時代走過來的一家老牌技術(shù)公司艱難也堅決的努力進(jìn)化……資本吹起的熱點，巨頭的戰(zhàn)略藍(lán)圖和創(chuàng)業(yè)公司唯恐被時代拋下的焦慮混雜在一起，三年之后，當(dāng)我們回頭來看，曾經(jīng)歷史包袱沉重的高德既面臨重金押寶 O2O 的百度咄咄逼人的蠶食，又在艱難探索融入阿里并業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的雙重使命，從一度被認(rèn)為會淡出主流舞臺，到完成驚天逆襲，這三年里，高德經(jīng)歷了什么？

　　擺脫頹勢，從打贏一場戰(zhàn)斗開始

　　把鏡頭拉回到馬云打通俞永福電話的那個節(jié)點。

　　從 2013 年 5 月 10 日阿里宣布入股高德到 2014 年 2 月完成對其全資收購，這九個月里不僅是高德也是阿里備受挑戰(zhàn)的九個月。

　　對阿里來說，2013 年下半年到 2014 年上半年，是其在移動端最焦慮的一段時間。2013 年 10 月，微信宣布用戶數(shù)突破 6 億，并且基本解決了與運(yùn)營商的糾葛，正勢如破竹地加速統(tǒng)治移動互聯(lián)網(wǎng)。

　　對高德來說，從 2013 年百度世界大會開始，李彥宏多次提到 LBS 對百度的重要性，將百度地圖從單一的出行工具定位為生活服務(wù)平臺，將之看做移動戰(zhàn)略的核心并為之投入重金。百度針對高德先后發(fā)動了導(dǎo)航搶先免費(fèi)，對用戶高額補(bǔ)貼等市場攻勢，這讓當(dāng)時 C 端產(chǎn)品經(jīng)驗相對稚嫩的高德只能疲于應(yīng)對，市場份額被對手逐步蠶食。

　　「其實原來的高德，這幫創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，戰(zhàn)略眼光和自我改革的勇氣肯定是不缺乏的，如果沒有這種戰(zhàn)略眼光，高德也不會走到今天。但是我們這些創(chuàng)始團(tuán)隊并沒有受到良好的訓(xùn)練，都是草莽出身。遇到戰(zhàn)略執(zhí)行的時候，其實還是跟頂尖互聯(lián)網(wǎng)公司比有一定差距。」在高德管理層任職超過十年的副總裁董振寧如此形容對當(dāng)時局面的感受。

　　團(tuán)隊身上逐漸混雜了不甘、焦慮和無奈的復(fù)雜情緒：過去多年在面對地圖測繪友商時高德習(xí)慣了勝利的節(jié)奏，卻突然被裝備精良戰(zhàn)略也更堅決的互聯(lián)網(wǎng)巨頭迎頭一棒；從獨(dú)立的上市公司到被阿里投資并進(jìn)一步全資收購，不少老員工的未來都可能面臨新的不確定；自 2013 年起在市場競爭中持續(xù)面臨對手的步步緊逼，長達(dá)一年的業(yè)績不振和戰(zhàn)略不確定也讓很多人很難對未來輕易樂觀。

　　俞永福知道，被挫敗壓抑太久的高德，亟需一場提振士氣的大勝。

　　2014 年 7 月 18 日，高德的總裁會上第一次多了兩個外人——阿里 CEO 陸兆禧和俞永福，這是俞永福的和高德高管的首次見面，這次破冰對他來說至關(guān)重要。

　　「空降高管」對任何一個公司來說都是很大的風(fēng)險，如何融入新團(tuán)隊，以非阿里資深高管的身份如何獲取老高德人的信任，如何用勝利建立團(tuán)隊的信心等等這些都是需要解決的問題。

　　「我財務(wù)自由，同時也是集團(tuán)戰(zhàn)略決策委員會委員，所以我來高德不為錢不為官，為的是對高德產(chǎn)品的尊重和認(rèn)真做事。我會把全部精力投入高德，并且我會個人出錢設(shè)立獎項激勵員工。」第一次見面開宗明義，俞永福坦誠跟高管團(tuán)隊表明了自己的心跡。

　　初次會面結(jié)束后，陸兆禧以阿里巴巴集團(tuán) CEO 的身份兼高德的 CEO，俞永福負(fù)責(zé)互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，最大程度消除了俞永福入場的阻力，更讓人信服，也更貼近一線。

　　「我跟老陸商量，我先去接手互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，因為這是轉(zhuǎn)型成功的支點，這能成功，再說汽車和整個集團(tuán)的整合。所以那時候請老陸先扛一段壓力做 CEO，這也讓高德人感受到阿里巴巴的尊重。」俞永福在接受極客公園采訪時回憶道。

　　在那次會上，依靠之前的摸底，俞永福分享了自己對于高德互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵思考和打法，指出了高德之前轉(zhuǎn)型中遇到的難題。也正是直到會議的末尾，最終確定了俞永福進(jìn)入高德后的第一場戰(zhàn)役——「10.1 攻堅戰(zhàn)」。

　　101 項目或者說「10.1 攻堅戰(zhàn)」是俞永福來到高德后的第一場「戰(zhàn)役」。每年十一長假，巨大的出行需求會帶來地圖互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)的高峰，俞永福希望在即將到來的高峰中，高德可以做出改變，去挽回一點頹勢或者扭轉(zhuǎn)被動局面。

　　在俞永福來到高德后參加的第一次高管周例會上，當(dāng)時高德業(yè)務(wù)部門在匯報的一個技術(shù)話題或技術(shù)問題，分管人事、財務(wù)的副總們都紛紛做出點評，「我覺得太沒有效率了」，會后，俞永福決定不參加高德傳統(tǒng)周會，但為了避免大家敏感，俞永福說他只開 101 項目工作會。

　　「團(tuán)隊整合要通過打仗來從了解、理解、認(rèn)同到欣賞」。而當(dāng)時距十一長假就只有兩個多月的時間了。

　　與很多「新官上任」不同，俞永福沒有迅速地去做組織變革，人員再定崗，而是把互聯(lián)網(wǎng)的所有團(tuán)隊、產(chǎn)品運(yùn)營的骨干迅速做了盤點和溝通之后，抽調(diào)那些希望變革、不患得患失的人編入 101 項目組，而猶豫糾結(jié)的其他人依舊保持原來的組織架構(gòu)。俞永福說「那時候，沒有時間去給員工做心里按摩。」

　　45 天之內(nèi)，101 項目組在非常緊的時間內(nèi)完成了高德的一個大版本更新，從產(chǎn)品的定義、開發(fā)、測試到整個完成，過程并不簡單，但最終的數(shù)據(jù)相比于 7 月份俞永福入場的時候有了非常大幅度的增長。

　　「我們在那個時間點做十一攻堅是十分重要的，他第一步要解決的就是讓大家清楚跑道，讓大家看到戰(zhàn)線在哪兒。而且當(dāng)時永福自己設(shè)立了特別戰(zhàn)功獎，就是讓大家明白，他是真心想做好高德地圖的。」陳永海回憶到，他是原 UC 高級產(chǎn)品總監(jiān)，后來去了 360 做產(chǎn)品，正是為了「10.1 攻堅戰(zhàn)」的大版本產(chǎn)品更新，這個「老戰(zhàn)友」重新被俞永福拉回來。

　　「正是那一次戰(zhàn)役讓大家逐漸地開始擁抱變化，開始知道我們應(yīng)該聚焦，開始理解我們應(yīng)該聚焦到用戶的需求是什么上。」陳永海說。

　　放棄可能性，回到必然性

　　對于 2014 年的中國互聯(lián)網(wǎng)，O2O 就意味著無限的可能性。

　　據(jù)艾媒咨詢數(shù)據(jù)顯示，2014 年全年，O2O 市場規(guī)模已經(jīng)超過 3000 億元。當(dāng)年移動 O2O 行業(yè)用戶規(guī)模達(dá)到 6.1 億，占移動互聯(lián)網(wǎng)整體用戶規(guī)模的 57.5%，也就是接近六成的用戶使用過移動 O2O 的服務(wù)，更讓人看到眼紅的例子就是 2014 年當(dāng)年美團(tuán)外賣的用戶規(guī)模增幅是 105 倍。

　　從 2013 年起，高德就提出了 O2O 戰(zhàn)略，在 2014 年，O2O 業(yè)務(wù)在內(nèi)部也成為了和 LBS 業(yè)務(wù)同樣重要的一個分支。「當(dāng)時 O2O，有點像現(xiàn)在的人工智能一樣，火得不得了，誰知道將來是不是方向」陳永海在現(xiàn)在回憶說。

　　然而，就在市場最火熱的時候，俞永福在戰(zhàn)略上做的第一個大決策卻是明確放棄 O2O。在他看來，那時高德戰(zhàn)略的混亂很大程度上源自在太多誘惑面前的失焦，回歸到高德的核心競爭力去思考，用戶的出行體驗是第一優(yōu)先級，要戰(zhàn)略瘦身就要從放棄可能性開始。

　　「那時候很多人都在問百度都那么大力在做 O2O，高德為什么砍掉？但是，高德這個產(chǎn)品解決的是出行問題，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)用戶 80% 的反饋都是數(shù)據(jù)問題，最常見的卸載原因是因為數(shù)據(jù)不準(zhǔn)時，答案就跟清晰了。」高德地圖產(chǎn)品副總裁陳永海說道。

　　當(dāng)然，砍掉 O2O 在團(tuán)隊內(nèi)部風(fēng)險極大，甚至連 HR 都找到了永福求情，「我們支持你的決定，但是能不能別這么堅決，因為內(nèi)外部一宣布就肯定會有振蕩。」當(dāng)時高德在 O2O 業(yè)務(wù)上投入了不少資源，這也意味著這一群人的重新定位和離開。

　　「誰有曾經(jīng)判斷正確趨勢的經(jīng)驗，誰在現(xiàn)在才有機(jī)會說服我」，俞永福依舊堅決，作為一個已經(jīng)從業(yè) 14 年的互聯(lián)網(wǎng)人，他看過太多的風(fēng)口：「當(dāng)時的 O2O，大家都是從商業(yè)產(chǎn)品考慮，但互聯(lián)網(wǎng)十幾年下來，有一件事情沒變，先得用戶，再得錢。」

　　在當(dāng)時，很難讓所有人都理解俞永福，畢竟原來的高德不是做 2C 出身的，對于用戶價值和商業(yè)價值孰輕孰重不是所有人都理解足夠深刻。同樣在互聯(lián)網(wǎng)公司成長過的陳永海深有感觸：「領(lǐng)導(dǎo)力其實某種角度是你做了少數(shù)人的判斷，事后證明你是對的，這是很重要的領(lǐng)導(dǎo)力，也是歷史的經(jīng)驗造就的。」

　　僅僅 1 年之后，O2O 的浪潮便已盛景不再。2015 年底開始的資本寒冬，讓大批的企業(yè)走向死亡，「這件事情反過來也建立了我在整個集團(tuán)和高德里面的領(lǐng)導(dǎo)力，某種角度是這樣的。」俞永福現(xiàn)在回想起來說。

　　而現(xiàn)在回頭看，百度地圖發(fā)力 O2O 不能說是錯，事實上這讓百度地圖在業(yè)務(wù)上取得了巨大的進(jìn)展。只是高德在整個行業(yè)蜂擁涌向可能的機(jī)會時，選擇放棄可能性，回歸必然性，從業(yè)務(wù)的本質(zhì)出發(fā)，沉下去扎扎實實的構(gòu)建自己的核心。客觀上，這讓高德避開了 O2O 的燒錢競爭，集中優(yōu)勢資源投入到出行體驗的提升，這才有了在高德士氣最低迷時期一場及時的「10.1 攻堅戰(zhàn)」大勝。

　　拋開 O2O 的羈絆，全力沖刺「101」項目的的成功讓高德所有人都有一次很重要的信心建立，包括沒有參與的人，高德團(tuán)隊自此看到了阿里帶著大家轉(zhuǎn)型的能力。

　　之后俞永福搞了一個「特別戰(zhàn)功獎」，建立了一個特別的激勵機(jī)制，這和他之前在 UC 一樣獎勵奧迪汽車，「這讓大家知道「玩命干」和不認(rèn)真干這件事在最后的分配機(jī)制上是有明顯的差異」。

　　「那時候有很多人都需要信心，然后我們打了一個勝仗，這時候大家一下子心情就好了，有了信心的凝聚。我記得當(dāng)時提出第一個策略，就叫解死點，很多人都不記得。」董振寧清晰的回憶起當(dāng)時的另一個細(xì)節(jié)。

　　「解死點，就是把高德地圖端體驗不好的地方要徹底打掉。」2015 年 3 月高德開始進(jìn)入整合的第二個階段。

　　解決最難但是最關(guān)鍵的問題

　　2015 年 3 月，時任阿里集團(tuán) CEO 的陸兆禧通過內(nèi)部信「對外」宣布阿里移動事業(yè)群總裁俞永福正式擔(dān)任高德集團(tuán)總裁。這時俞永福面對的問題，不再是打贏一場戰(zhàn)役，而是贏得整個戰(zhàn)局。

　　當(dāng)時，高德包括了兩個業(yè)務(wù)、一個平臺。一個互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)，另一個是汽車業(yè)務(wù)，還有一個是高德集團(tuán)的平臺。

　　互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)從「解死點」開始越走越順，從降低產(chǎn)品的崩潰率，到減小更新包，提升 App 流暢度，「還沒有做出這種功能性的升級，我們用戶量就蹭蹭上漲，還是在于真正的是不是把用戶放在心里。」董振寧說道。

　　但俞永福還遠(yuǎn)沒到松一口氣的時候，因為當(dāng)時高德的汽車業(yè)務(wù)和手機(jī)業(yè)務(wù)是兩套系統(tǒng)，硬件體的差異，導(dǎo)致整個基礎(chǔ)架構(gòu)不同，汽車端是 winCE、Linux，而移動端已經(jīng)到了安卓和 IOS，一個是離線引擎，一個是在線引擎。

　　這種看似不直接決定用戶量的底層問題，卻讓永福很痛苦，「我感受頗深，研發(fā)架構(gòu)如果不一致，那個研發(fā)資源的損耗是很恐怖的，永遠(yuǎn)是兩條線平行在走。任何一邊的經(jīng)驗積累沒辦法用在另一邊，這是很痛苦的。」

　　隨著在產(chǎn)品上的改進(jìn)性能的問題，交互體驗的問題，耗電的問題，崩潰的問題等等之后，負(fù)責(zé)高德地圖產(chǎn)品業(yè)務(wù)的陳永海也逐漸感受到了背后的引擎的重要性：「原來解決的只是說用戶能看到的很淺的問題，其實這個地圖最深的是什么？在交互界面下面是一個龐大的引擎。」

　　此時的俞永福需要解決的核心矛盾用一個關(guān)鍵詞總結(jié)就是：「一個高德」。

　　俞永福并沒有緊隨「101 攻堅戰(zhàn)」的節(jié)奏繼續(xù)追求在數(shù)字上追趕對手，而是決定停下來解決底層問題。但此時，截至 2015 年 6 月底，百度地圖移動端月活躍用戶已經(jīng)達(dá)到 3.04 億，同比增長 48%。這意味著，讓已經(jīng)失去 O2O 的高德停下來整修將面臨巨大風(fēng)險，如果遇到問題，高德也許連已有的市場份額都難以保住。

　　更棘手問題是要把高德內(nèi)部此前完全是兩個體系兩種思維的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)和汽車業(yè)務(wù)互相融合。但這究竟怎么做？沒人能給出答案。

　　一邊是手機(jī)業(yè)務(wù)，一邊是汽車業(yè)務(wù)，一邊是在線引擎，一邊是離線引擎，一邊是 C 類的業(yè)務(wù)，一邊是 B 類的業(yè)務(wù)。看似水火不相溶的兩塊業(yè)務(wù)，如何凝聚成一股力量？

　　與團(tuán)隊和班委會討論完以后，俞永福決定從引擎入手，「當(dāng)時我們決定要做一個新引擎，代號 AE8，現(xiàn)在回想這個決定我們很幸運(yùn)」。

　　很快就開始遇到始料未及的困難。因為汽車業(yè)務(wù)更多的是追求更詳盡的數(shù)據(jù)，精準(zhǔn)的定位，而手機(jī)業(yè)務(wù)則需要的是快速的定位和實時更新的關(guān)鍵的少量數(shù)據(jù)，從數(shù)據(jù)規(guī)格到處理方式，對于兩個研發(fā)體系來說本身就會有很大的沖突。

　　更重要的是，雖然是一家公司，但高德的這兩個團(tuán)隊居然幾乎沒有很好的交流過，因為當(dāng)時兩個團(tuán)隊還分隔兩地分別在北京、廈門。

　　令人頭疼遠(yuǎn)不止這些，研發(fā)常有的「技術(shù)癖」也成為了難以逾越的問題，兩個團(tuán)隊并不看好對方的技術(shù)，互相也并不能說服。所以想要用「萬能膠」讓著兩個業(yè)務(wù)融合在一起基本是沒有可能了，現(xiàn)在看來，高德當(dāng)時用了一個很好的解決方案——打碎，重建。

　　當(dāng)時負(fù)責(zé) AE8 項目的研發(fā)負(fù)責(zé)人田密回憶到，當(dāng)時只能決定兩邊的引擎研發(fā)停止，能不做的都不做，而是抽調(diào)兩個團(tuán)隊的一些研發(fā)骨干成立一個新的團(tuán)隊，這時候可以說變得更復(fù)雜，是三個團(tuán)隊并存的階段。

　　研發(fā)都覺得自己技術(shù)好怎么辦？田密將這些研發(fā)打散，讓兩邊相同研發(fā)方向的人，做一對一或者是小團(tuán)隊之間的辯論，「必須討論出結(jié)果」，最終大家彼此熟知之后也都能借鑒對方的優(yōu)勢，重組成了一個個新的小團(tuán)隊。

　　「沒有辦法，當(dāng)時就輪著出差，北京三個月，廈門三個月，整個過程非常辛苦，但是整個仗打完之后，真正把手機(jī)車機(jī)兩個團(tuán)隊捏在一起。大家整個過程中也是發(fā)現(xiàn)了一批能打仗，能帶兵的研發(fā)人才，這是一個意外的收獲。」

　　「當(dāng)時整個研發(fā)花了大約九個月的時間，也不斷地在方向中找到 bug 去優(yōu)化性能，之后，又用了三個月的時間去灰度發(fā)布」田密回憶說到。

　　而這次升級，雖然外界看來并沒有強(qiáng)烈感知，甚至同時期競爭對手在不斷的快速吞噬這市場，但這對于高德的持續(xù)發(fā)展卻意義重大。

　　AE8 引擎的開發(fā)讓高德完成了技術(shù)上的重要轉(zhuǎn)型：從一個軟件引擎升級成一個互聯(lián)網(wǎng)的服務(wù)引擎，也從一個離線數(shù)據(jù)引擎，升級到在線數(shù)據(jù)引擎。俞永福自豪的說「谷歌也是后來到 2016 年才開始使用這樣一套類似的引擎。」

　　要下決心打散研發(fā)團(tuán)隊，讓研發(fā)高手停下來所有的工作，集中搞一個突擊項目，甚至還要暫時忘掉競爭對手，在「時間上的做出忍耐」。孤獨(dú)寂寞地做研發(fā)并不容易，用俞永福的話說，「我們咬了后槽牙才做了 AE8 的立項。」

　　俞永福清楚，AE8 之于高德的意義相當(dāng)于「發(fā)動機(jī)」，「一個好的發(fā)動機(jī)太關(guān)鍵了。我前半截忍得住，沒把研發(fā)資源投到裝修，全部核心研發(fā)投到發(fā)動機(jī)。這樣才能在之后有一個更好的加速度，因為很多好的產(chǎn)品的用戶體驗，其實需要發(fā)動機(jī)的支持。」

　　負(fù)責(zé)這一項目的田密認(rèn)為，研發(fā)引擎的價值不僅在滿足短期的競爭，「AE8 里面還附帶了一個十分重要的東西，實現(xiàn)了標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)格式正是為無人車、自動駕駛在做儲備。」

　　「課本從厚讀薄，再從薄讀厚」

　　2016 年是自動駕駛真正落地的一年。據(jù) CBINSIGHTS 統(tǒng)計，截至 2016 年末，入場的大公司達(dá)到 33 家，包括蘋果、微軟、谷歌這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭。這一年，通用六億美元收購 Cruise Automation、Uber 七億美元收購無人駕駛貨車公司 Otto、特斯拉十月量產(chǎn)全自動駕駛硬件等等的大事件發(fā)生，自動駕駛的大風(fēng)吹火了周邊產(chǎn)業(yè)，而這也包括車聯(lián)網(wǎng)、高精度地圖和導(dǎo)航的需求。

　　「到 2016 年 AE8 落地之后，其實我內(nèi)心就極其安穩(wěn)，一個高德從技術(shù)的角度這個問題已經(jīng)解決完了。因為你有一套本網(wǎng)融合的技術(shù)架構(gòu)引擎，后邊的迭代只會越來越快。」在俞永福看來，以此為節(jié)點，高德的「動蕩期」終于過去，從基因?qū)拥綐I(yè)務(wù)層實現(xiàn)「重生」，接下來的下半場則是「趕超」。

　　這一次自動駕駛的「風(fēng)口」正是吹到了高德的槍口上，高德決定重回舊戰(zhàn)場，而回看高德這兩次的「風(fēng)口」的站隊才能更理解「順勢而為」這個詞的深意。

　　2015 年到 2016 年上半年，俞永福進(jìn)行團(tuán)隊的深入再整合，原 UC 優(yōu)視科技高級副總裁韋東調(diào)進(jìn)了高德，負(fù)責(zé)高德的汽車業(yè)務(wù)，2015 年 11 月高德正式推出汽車業(yè)務(wù)，發(fā)力車聯(lián)網(wǎng)，也可以看做這是再次重回汽車導(dǎo)航業(yè)務(wù)，但這個舊戰(zhàn)場卻是既熟悉又陌生。

　　這兩年汽車手機(jī)支架甚至比汽車銷量還多，汽車?yán)锕潭ㄊ謾C(jī)最多的場景是干什么？導(dǎo)航，不用數(shù)據(jù)大家打車的生活經(jīng)驗也足以說明，車載地圖早已被手機(jī) app 打敗，可以說高德的轉(zhuǎn)型就是現(xiàn)在自己打敗了過去的自己。

　　重拾舊業(yè)務(wù)，如何不在同一個地方摔倒兩次。高德找到問題的核心是「是誰定義產(chǎn)品？」在汽車?yán)锸冀K是由汽車廠商定義產(chǎn)品的，以前無法改變，但現(xiàn)在高德手里有了「新牌」。

　　「從業(yè)務(wù)特質(zhì)和發(fā)展節(jié)奏他們還是兩個體系，所以說這個 B 端的業(yè)務(wù)思路不要去影響 C 端。我當(dāng)然一直沒有說后半句，因為實際上最后，我一定會用 C 端影響 B 端。」俞永福這么解釋說。

　　簡單來說，高德在用 C 端的實力來影響一件事「高德要成為合作伙伴而不是供應(yīng)商。」這也意味著，高德不是要復(fù)制 C 端 App 產(chǎn)品的成功，而是要輸出「重新定義」的能力。

　　之后，高德的汽車板塊先后與捷豹路虎、長安、吉利、滴滴等展開合作，而這也被認(rèn)為是繼手機(jī)地圖之后的下一個高速增長點。

　　與此同時，這個技術(shù)型驅(qū)動的公司開始一場特殊的「人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整」，用技術(shù)取代重復(fù)性工作的人，原來高德的外業(yè)資料，圖片和軌跡等等上所有的標(biāo)識是靠人看的，現(xiàn)在研發(fā)需要用機(jī)器識別，來省去這部分人力。

　　負(fù)責(zé)研發(fā)的田密補(bǔ)充道，「我們減少了很多的基礎(chǔ)外業(yè)人員，同時研發(fā)人員不斷增多，更多的研發(fā)也讓我們有實力做更大的事情。」

　　正因為這些智能化的全自動引擎，高德地圖生產(chǎn)的效率跟三年前比是將近一個數(shù)量級的提高，高德的深層變化是在數(shù)據(jù)獲取層面從一家采集公司變成互聯(lián)網(wǎng)公司，讓交通數(shù)據(jù)的采集真正成為用戶深度參與的事情，高德副總裁董振寧透露，「現(xiàn)在 80% 的數(shù)據(jù)都由我們用戶提供，所以除了交通系統(tǒng)數(shù)據(jù)、出租車數(shù)據(jù)等等，很多的交通數(shù)據(jù)，都是由用戶的數(shù)據(jù)自動推測出來的。」

　　董振寧說「這對我們高德的未來是極其關(guān)鍵的，因為高德未來是基于現(xiàn)實世界的數(shù)據(jù)公司，描述真實世界的數(shù)據(jù)公司。」

　　「課本從厚讀薄，從薄讀厚」俞永福這么形容自己的戰(zhàn)略，前面那幾年高德是把厚書讀薄，因為要專注、深度。現(xiàn)在這個階段就是聚焦兩個定位，給用戶提供出行服務(wù)和提供基于位置的信息服務(wù)，在這個基礎(chǔ)上加厚內(nèi)涵。

　　「做厚其實是兩件事做厚。第一個，高德過去、現(xiàn)在、未來會堅定不移地把技術(shù)做厚，另一個，是基于位置的出行服務(wù)和基于位置的信息服務(wù)，一定要做厚。」俞永福平靜的分析到，但回看高德的歷程，俞永福這句話中的「堅定不移」也許更是有著一股背水一戰(zhàn)的勇氣在其中。

　　「如何把整個社會資源都能夠帶到你的服務(wù)體系里面，這實際上是我們這次戰(zhàn)略做厚的核心。」俞永福提醒說。

　　于是，上線了基于高德地圖的全新一站式公共出行服務(wù)平臺——高德易行平臺。滴滴出行、神州專車、首汽約車、摩拜單車、飛豬等各種出行服務(wù)商，已作為首批合作伙伴接入該平臺，換句話來說，這其中很明顯的改變是未來高德希望滿足你所有的出行需求，而不僅僅是導(dǎo)航，并且通過統(tǒng)一的規(guī)劃，來給你一個基于全局的「最優(yōu)解」。

　　到這里，高德轉(zhuǎn)型前的「兩個業(yè)務(wù)和一個平臺」又回來了，但一切卻是煥然一新，而這個平臺承載了高德一個更大的未來。

　　俞永福認(rèn)為，在今天這個地圖的市場里，人、車、路，三方，高德易行平臺的關(guān)鍵就是不與任何一方競爭，反過來，卻是對任何一方都有好處。所以與之前的戰(zhàn)略相同，變「厚」的高德在這個出行「最優(yōu)解」的推薦機(jī)制中杜絕一切「商務(wù)合作」或者推廣，依舊以用戶為中心打造的「公共出行服務(wù)平臺」。

　　作為一個公共服務(wù)出行平臺，高德的戰(zhàn)略就已經(jīng)不只是一個單獨(dú)的流量入口，這意味著高德未來能夠承載所有出行的需求，給出一個綜合的最優(yōu)解，這也意味著高德在技術(shù)深度和數(shù)據(jù)深度，未來是準(zhǔn)備超越所有垂直的玩家。

　　俞永福也說道：「任何一個公司在技術(shù)深度，數(shù)據(jù)深度，甚至是市場地位上都具備不可替代性時，這實際上就是高德不同維度的優(yōu)勢。所以，未來這種不可替代性導(dǎo)致你能夠創(chuàng)造的價值也是不可替代的，我只能說到這了。」