在剛剛過去的2012年，華為、中興在美被指存在安全威脅，在歐遭到反傾銷調查，并且中興第三季度出現上市以來首次季度虧損。

　　盡管遭遇2012年的“流年不利”，但是如果要評選最接近世界級公司的中國企業，華為、中興將毫無意外地獲選。相信不會有哪個公司的員工能如此廣泛地分布于全球各地。按照華為員工的說法，每一分鐘天上都至少有3個華為員工在坐飛機；而中興高層也透露過，單就國內市場而言，每天在天上飛的中興員工就多達1000人，國外市場的數量更多。

　　如果以收入占比來考量，華為、中興的國際化“成績單”會更加明顯。根據華為、中興的2011年財報，兩家公司2011年的國際市場收入占比分別達到67.8%和54%，這一占比已經相對穩定，而且連續保持了多年。

　　不過，在全球最大的無線市場美國遭遇“狙擊”后，華為、中興的國際化似乎遇到瓶頸，距離真正意義上的世界級公司還有最后的“一公里”。

　　國際化路徑

　　對華為和中興而言，當年走出國門的決定都是英明且睿智的，但國際化更多是一種前途未卜的“無奈之舉”。因此，早期國際化時，華為總裁任正非更多談到的是“埋骨青山處，馬革裹尸還”的悲壯。

　　華為的國際化始于1996年，真正開始有收獲已經是2003年以后的事了。按照華為輪值CEO徐直軍的說法，華為當年的國際化是“被逼出來的”。

　　當時，在國內CDMA以及小靈通如火如荼的時候，華為沒有抓住這兩個機遇，而競爭對手中興則利用這兩個機會迅速縮小了與華為的距離，再加上當時發改委對手機牌照的控制，在國內市場失去增長點的華為，進軍海外市場就成為“華山一條路”的選擇。

　　再加上電信市場本來就是全球市場，如果只發展國內市場，增長和發展都會受到限制，只有堅持國內和國外“兩條腿走路”才是穩定的。“我們的期望是海外一條腿、中國一條腿，有兩條腿走路我們就踏實，現在相當于有三條腿，海外有兩條腿，是國內的兩倍。比我們想象的好。”徐直軍接受外媒采訪時表示。

　　中興的國際化略晚于華為，但也步步緊逼，成效明顯。

　　中興通訊董事長侯為貴在接受采訪中表示，突破發達國家市場是一項長期策略。顯然中興已經做好了打持久戰的準備。畢竟，憑借著產品價格優勢，中興在歐洲、北

　　美市場取得了一席之地，但這些市場的利潤低于中國和非洲。這在一定程度上降低了北美市場對中興的重要程度。據侯為貴預計，中興今年在美國的營收能達到10億美元，大部分來自手機。

　　最后一公里

　　到目前為止，華為、中興已經拿下了除美國之外，幾乎所有的全球市場，特別是華為在2006年到2009年對歐洲市場的突破，更是讓華為在發達國家市場站穩腳跟。

　　那么，華為、中興距離成為世界級公司還有多遠？目前，業界對全球化有三個層次的定義：第一是走出去，主要是走出去賣產品；第二是跨國運營；第三是真正的全球化。

　　徐直軍認為，華為已經做到了第一步和第二步，即走出去賣產品和跨國運營，華為已經在全球140多個國家展開業務，并在當地有機構，但正走在從跨國運營到真正全球化的道路上，距離真正的全球化還有差距。

　　差距在于，華為還沒有做到真正的全球資源整合，即利用全球資源基于可比優勢來做全球生意。據記者了解，目前的外籍高層在華為高層中的占比也在提高，雖然還沒有外籍高層進入董事會或者EMT（執行管理委員會），但就國外機構而言，相當大比例的高層都是由外籍人士直接擔任。

　　當然，是否擁有外籍高層或者究竟占比多少，并不完全能用來衡量國際化程度。徐直軍認為，高層有沒有外籍人員并不重要，找到合適的人就行了，不是一定要找一個洋人才算有全球化視野。

　　關鍵是，在整個經濟進入下滑期的大背景下，華為、中興等公司的增長點來自哪里？“我們認為在經濟循環式衰退的情境下，對華為仍然是機會與挑戰并存。”徐直軍認為。

　　據他分析，目前占華為總收入約70%的運營商業務仍然有望保持每年10%的增長。由于華為在歐洲市場前幾年的耕耘，歐洲市場今后兩年仍將保持增長，2013年仍能增長25%，明年還會延續；發展中國家市場是華為的主戰場，總體小幅平穩增長沒有問題，最后華為前幾年給客戶贈送的網絡正在走出合同免費維護期，進入收費服務期，服務收入增長問題也不大。

　　而華為的企業業務，已被思科總裁錢伯斯列為思科最強勁和可怕的對手，無論是在中國市場還是美國市場，據記者了解，華為內部已經制定了與思科正面競爭的若干政策，未來3年，企業業務市場將會有不少變數和看點。


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