2011年東日本大地震、泰國洪災以及之后的超級日元升值、歐洲金融危機，對日本企業來說，一直沒什么好消息。在這種情況下，松下、索尼、夏普等大企業也陷入了虧損。而且，現如今，認為日本的制造業也已衰落以及質疑制造業的論調也越來越多。

　　然而，從這些企業所歸屬的電器行業來看，業績也并非全都不盡人意。各大電氣企業的業績可謂優劣分明。例如，日立制作所2011財年合并結算的凈利潤連續兩年刷新了歷史最高紀錄，2012上半財年也實現了盈利。另一方面，松下、夏普在2012上半財年出現巨額虧損。半導體領域，爾必達破產，瑞薩也前景堪憂。

　　有贏家也有輸家，如果不對其背后的共同原因進行分析，恐怕很難把握日本企業現在的狀況。

　　松下、索尼、夏普電視業務的低迷是因為B2C業務在日本發展不暢嗎？

　　情況好像不能一概而論。例如，業績良好的富士膠片除了B2B液晶部件相關業務之外，還在培養數碼相機和化妝品等B2C業務作為收益的支柱。但是，爾必達和瑞薩都是以半導體這種B2B業務為生，而業績卻不盡如人意。

　　在筆者看來，這些低迷業務的共同點只有一個，那就是以前成功的業務模式已經不再奏效，而過去的模式卻沒有得到根本性的調整和修改。大眾媒體總是想從“電器行業”整體來捕捉現象，因此才誤判了重要的本質。

　　日本家電企業誤判了什么

　　筆者曾在文中中寫道：“新聞機構的報道內容將B2B業務與B2C業務不加區分、混為一談，前者主要進行的是部件、材料、生產設備等的交易，而后者是面向消費者、經營消費產品，是有區別的。”

　　之所以會寫到這樣的內容，其實正是為了提防簡單地按照行業進行概括的思路。

　　例如，夏普從事液晶電視等各種家電產品的B2C業務。當然，夏普也在開展B2B業務，向其他公司供應液晶顯示面板和部件。而此次的業績低迷很大的比重來自于B2C中的液晶電視業務。

　　作為打開局面、重振經營的戰略，夏普選擇了與***鴻海集團合作。筆者覺得這其中的意義遠遠大于報道所言。

　　因為在B2C業務的戰略失誤，業績陷入低迷的情況下，夏普并沒有為了挽回局面而繼續在同一B2C業務推出新產品和新業務。誰也不能否認，業績低迷是因為未能拿出能讓消費者認可的新產品或新的業務模式。而且，在夏普看來，繼續發展B2C并不能保證在將來重振業務，如果繼續之前的戰略，經營必然會陷入泥潭。正因為如此，夏普才采取了與經營巨型EMS企業的B2B梟雄聯手的戰略。

　　這一行動之中蘊含著重大的意義。因為夏普沒有從正面出擊，重振自己的B2C業務，而是調轉矛頭轉向了B2B業務。

　　在B2C業務之中，市場需求與制造商之間的平衡非常重要。如果二者配合的不好，肯定不能被市場接受。富士膠片察覺到市場的變化，抓緊擺脫對膠片相機的依賴，實現了數字化，而同行業的巨人柯達卻沒能做到這一點，最終難逃倒閉的厄運。

　　為了更加深入地思考B2C業務，讓我們先來回溯一下過去。老話常說，在模擬時代的全盛期，技術本身就是高高的門檻。在過去，占據世界半壁江山的發達國家市場龐大，市場追求的一直是功能較高、品質卓越的產品。日本企業也沿著這條路線發展了起來。

　　然而，隨著前蘇聯解體帶來的世界市場統一，中國改革開放帶動的市場迅速擴大，再加上新興市場國家的發展，世界的格局發生了變化。市場從發達國家轉向了新興市場國家。與此同時，在技術方面，隨著數字化的發展，涉足B2C產品制造的門檻也越來越低。

　　同樣的產品如今在世界各地到處都是。按照市場原理，在這樣的情況下，也就是在功能、性能相同的產品大量涌現之時，就會發生價格競爭。

　　日本企業根據以往“好貨不愁賣”的成功經驗，還在堅持生產高功能商品，但隨著市場從發達國家轉移到了新興市場國家，消費者的要求也發生了變化。“好但是貴”的商品開始滯銷，能夠生存下去的，只有符合市場原理的“物美價廉”商品，或是對消費者具有吸引力的“貴但是好”的商品。在日本企業的不經意之間，市場上的參與者和規則都開始發生改變。

　　這種變化在初期還非常緩慢，而雷曼危機發生之后，變化速度開始加快，但日本的家電企業對這一變化做出了錯誤判斷。他們固守自己的成功經驗不放，還在堅持生產高端產品。反倒是新興市場國家的企業順應新的潮流，逐漸成長壯大了起來。

　　卡洛斯·戈恩曾經說過，“人是流動的，所以全球化進程不可阻擋”。拋開喜不喜歡全球化不談，筆者覺得這句話體現出了一條真理，那就是：人的移動帶來新的市場，掌握市場的消費者的不同，市場規則就會發生變化。

　　在世界市場上擁有豐富成功經驗的日本企業或許認為自己是市場規則的締造者。但現如今，情況完全發生了變化。市場參與者發生了變化，市場的規則也隨之發生了巨變。

　　市場原理并沒有改變。消費者依然是購買自己買得起的商品、想要買的商品。這些商品要么“便宜”，要么價格貴但“有魅力”。

　　消費者與制造商轉入新興市場國家后，他們逐漸開始購買性能普通但價格便宜的商品。此時，日本企業沒能與時俱進。如今，為了滿足此類需求，日本企業正在把業務重點轉向海外。

　　但日本企業還有一個非常重要的點沒有抓住。即便是新興市場國家消費者，只要消費者能夠接受，或是希望擁有，他們依然會購買“貴點也沒關系”的商品。舉例來說，在新興市場國家，供職于酒店的年輕人很多都用iPhone。非常遺憾，他們用的并不是日本手機。價格雖然很貴，但他們還是會攢下不多的工資去買 iPhone。

　　筆者覺得，他們買的并不僅僅是一部手機，而是蘋果這家公司的品牌。在充斥著同類產品的市場上，消費者往往會不知從何下手。此時，擁有強大力量的是“價格”，以及為消費者熟知的“品牌”。

　　蘋果在父親節之前發來的促銷郵件的開頭這樣寫道：

　　給父親的雙眼帶來全新體驗。

　　父親節不妨送上一臺全新iPad。

　　工作人員將幫助您的父親進行設置。

　　郵件一上來并沒有推銷“新iPad”的宣傳語，而是寫了配備高清顯示器的新產品會給用戶帶來的新體驗。在蘋果看來，產品是獲得新體驗的工具，他們要賣的是iPad這款產品帶來的體驗，而不是要宣傳產品的性能和功能。這估計就是支撐蘋果品牌的戰略。

　　筆者覺得，此次夏普的戰略并不是要重振B2C業務，而是決定向鴻海提供自己的王牌技術，把產品的銷路委托給鴻海。鴻海或許從夏普的品牌之中發現了龐大的價值。如果夏普還有其他享譽全世界的品牌，鴻海當然不會放過，但正因為沒有，夏普才陷入了現在的困境。

　　三星注重的東西

　　夏普采取的與鴻海合作這一更接近于B2B的戰略，而索尼打算推動的則是“四屏戰略”。和過去一樣，這是B2C業務的戰略。不過，對于這項戰略的意義，筆者卻不是非常理解。

　　雖然索尼想將其開展的使用顯示屏的業務，即業績低迷的電視，以及智能手機、平板電腦、個人電腦，這“四屏”結合在一起，向用戶提供方便的體驗，但對于具體方式，筆者卻摸不著頭緒。

　　或許用戶購齊索尼的這四種產品后，能夠獲得易用的功能，但除了鐵桿索尼粉絲之外，其他消費者會這樣選購商品嗎？

　　如果沒有令人一見鐘情馬上就想買的、容易理解的獨特之處，產品本身就賣不出去。而且，如果產品賣不出去，湊不齊“四屏”，就享受不到好處，這一點是索尼需要認真思考的地方。

　　三星在日本市場推出液晶電視是在2002年，筆者曾經在商場里仔細比較過三星產品與日本生產的液晶電視的畫質，作為一名消費者根本看不出區別。之后，在與日本企業液晶部門的業務部長聊天之時，對方道出了這樣的話語。

　　“請連續觀看30分鐘試試。本公司產品與三星產品的差別就一目了然了。”

　　不過，在商場里讓消費者盯著兩家的產品看上30分鐘并不現實，筆者也沒有那么做，這位部長的話所以還沒有得到驗證。但有一點可以確定的是，打算購買液晶電視的消費者和筆者一樣，絕對不會進行那樣的對比。如果消費者覺得外觀一樣、功能一樣、可靠性和品質也一樣，就會選擇更便宜的商品。

　　2002年進入日本市場的三星也曾一度退出日本。在那個時候，三星產品的外觀雖說與日本產品無二，但日本的消費者并不覺得功能一樣，可靠性和品質也一樣。換言之，就是消費者在“日本制”這一品牌中發現了價值。

　　但現如今，在智能手機領域，三星Galaxy在日本也備受青睞，成為了消費者指名購買的對象。三星覺得情況發生了變化，所以計劃在電視領域重歸日本市場。在該公司看來，三星品牌已經得到了日本的認可。

　　三星憑借“貴但是好”而非“好但是貴”的微妙差異在亞洲市場，以及世界市場上擴大了銷售額。令人覺得“好但是貴”的反而是日本產品。

　　三星如今在全球依然打著粗糙的廣告，不斷積累著銷售獎金。他們為了打響品牌，在全世界市場都付出著不懈的努力。

　　話說回來，倘若是三星推動“四屏戰略”反倒比較合理。因為首先有一件商品在市場上暢銷，而其他商品與之聯動、能夠對消費者形成合圍之勢。畢竟就算最終目的是多款商品合圍，如果第一件商品就賣不出去，戰略就無法成立。

　　首先要成為能夠吸引消費者的品牌。筆者覺得三星非常注重這一點。

　　要為開發新產品做好準備

　　蘋果通過銷售體驗確立了品牌。為此，該公司甚至構建起了通過iPhone、iPad、Macbook等銷售應用和內容的產品體系。進一步提升了蘋果用戶體驗的質量和便利性，對于在蘋果的生態體系中開展業務的企業來說，也是非常有益的機制。

　　三星Galaxy并不具備這些方面。OS是谷歌開發，生態體系也是谷歌提供，并非三星自身持有。在這一點上，三星與如今的日本企業處境十分相似。

　　日本企業與三星擁有的是生態體系的出口，也就是終端，以及用戶與生態體系的接口，也就是智能手機的這一硬件。

　　因此，如果不提升終端、硬件的功能和設計，營造出擁有感等用戶體驗，產品就會喪失魅力。因此，三星采用有機EL屏幕，打算通過顯而易見的大屏幕化形成差異。而在日本企業身上卻看不到這樣果斷的進攻戰略。

　　雖說iPhone的屏幕還是不如Galaxy大，也沒有采用有機EL。但蘋果通過發展自主OS，憑借他人無法比擬的精煉設計甩開其他智能手機的追擊。

　　走在智能手機前列的這兩家公司正因為在市場上所處位置不同，所以努力實現差異化的方向也各不相同。在智能手機的世界里，在消費者眼中特色突出，品牌、性能、功能、設計等能夠激發購買欲望的產品當屬iPhone和Galaxy。

　　筆者雖然希望日本企業也能源源不斷地推出具有特色的產品，但迄今為止還沒有看到。以三星此次推出的新產品為例，其中的Galaxy NOTE采用的電子筆輸入技術來自日本和冠公司。既然日本擁有基礎技術，為何日本企業拿不出如此犀利的應用產品來呢？

　　全力發展陳腐的業務只會是白費力氣。在美國，日本生產的電視越來越多地成為了大減價吸引顧客的主打商品。現如今，即使大力發展電視，也無法獲得利潤。雖說電視也有進一步向高清發展的趨勢，但是，這樣發展能否在足夠的期間內取得足夠的利潤？

　　兩年前，筆者曾在關于3D電視的文章中這樣寫道：“筆者之所以覺得以‘主打3D功能的電視能夠激發消費者的購買欲望’為前提制定的戰略難以維持價格，是因為3D電視是好萊塢和電視企業構想出的產品導向型商品。筆者不認為3D電視擁有的力量能夠如其所愿，喚起消費者的需求和購買欲望。筆者認為，商品的力量源自于通過產品戰略和營銷，把相應的商品送到有需要的人的手中。”

　　“對于眼前已經發現的問題，即使是用左腦的邏輯思考、理性利用已有方法來分析，也無法催生出能夠創造新文化的新產品。”

　　“現在需要的，是用右腦思考，用直覺來感知存在什么樣的潛在問題，然后創造能夠解決這一問題的產品，開發能夠為廣泛人群所接受的新產品的方法。換言之，未來的新產品開發需要的不是工程學方法，而是偏向于文化論、社會學的方法。”

　　如果蘋果公司采用過去的問題解決型方法，也就是使用左腦思考的分析式的方法，恐怕就造不出iPhone了。

　　因此筆者覺得，未來的產品開發，不能只是為了提供某項功能，而是要尋找人們需要的功能。這樣的產品開發屬于用途開發，與文化開發緊密相連。

　　要想做到這一點，就必須擺脫陳腐的業務和大路貨的產品，轉而開發新產品。因此，筆者才常常把“開發新的優秀產品也是為了扭轉陳腐化的業務”放在嘴上，在每當這樣說的時候，總會聽到這樣的話：

　　“我明白，但我們必須讓現有的員工吃上飯。所以沒有時間這么做。”

　　倘若如此，日本在未來肯定還會輸給新興市場國家。筆者覺得，現在把生產遷往新興市場國家，大力發展市場需要的產品的方向是對的，但這樣只能夠做到勉強跟上隊伍。

　　幸運的是，三星也還處在這樣的境況之中。他們的確琢磨透了日本，從某種意義上來說，他們甚至把自己培養成了比日本還要日本的企業，而且注意到了要適應當今全球化的世界市場。現如今的三星使其專心致志全力、迅速發展的結果。

　　因為本國的市場較小，為了實現發展，三星把目光投向了全世界。而且在飛速地進行投資以開展業務。筆者覺得，日本企業要想趕上三星，重新奪回領先的位置，就需要開發他們尚未全面著手的、不單單有創意的新產品和新服務，而且還要在與文化開發相關的領域展開全力、快速的行動。在日本企業和日本社會之中，應該還保存著這樣的底蘊，而底蘊猶存的今天或許是最后一線希望。

　　筆者認為應該是“體制服從戰略”，而絕非“戰略服從體制”。 如果是為了保護體制而制定的戰略，無論是戰略還是體制，在全球市場上都將失敗。因為日本的規則并非世界通用。

　　日本的家電要想卷土重來，回歸全球領先地位，現在就必須以新興市場國家還生產不了的新產品孕育的文化為背景，著手開發新用途。

　　就像一旦用過智能手機就不愿罷手，用過衛洗麗清洗式座便器就回不到過去的生活方式一樣，日本如今處在能夠提供新生活方式產品的絕佳位置。筆者希望與大家一道，希望日本能夠開發出新的產品和服務。