前不久英特爾宣布明年5月份現任CEO將離職。業界將換帥的矛頭指向英特爾落后的移動業務。就在前不久，這位PC芯片霸主的市值被移動芯片霸主高通超越，業內開始重新評估英特爾的價值。英特爾這個曾經的芯片業霸主，能否在移動領域重新找回自信？記者采訪了英特爾公司全球副總裁、中國區總裁楊敘。

　　英特爾公司全球副總裁、中國區總裁楊敘

　　功耗，功耗，功耗

　　我們現在的挑戰是如何做出吸引人們眼球的東西。現在大家沒有更多地看到英特爾的實力，因此懷疑英特爾能不能進入平板，能不能進入手機。但我覺得這只是時間問題。過去這幾年我們一直少說話，多做事，準備工作做得很充分。

　　記者問：英特爾近期宣布明年5月份將更換CEO，外界都認為是英特爾大移動戰略上的落后導致更換CEO。英特爾以往的CEO都是內部培養，會不會因此導致視野受到局限？

　　楊敘：作為英特爾45年來的第五任CEO，Paul領導著整個公司在各種市場變化中取得成功。他制定的公司戰略，使英特爾的核心技術位于一個更為廣泛的計算領域的中心地位，從數據中心到移動設備。計算與信息行業從來都是一個不斷創新與變化的行業。對于英特爾來說，現在就是一個新的過渡時期，同時也是一個新的起點。經過近40年在英特爾的工作和8年的CEO生涯，Paul認為現在是將掌舵的責任過渡給新任領導的好時機。Paul的決定使董事會開始選擇下一任CEO，并在未來六個月內進行交接。

　　記者問：但是不可否認，英特爾的移動戰略經歷了搖擺，曾在2006年賣掉移動業務。后來又重新回到移動市場。現在來說，英特爾只能算是移動的新兵。這一出一進當中英特爾失去了什么？又悟到了什么？

　　楊敘：失去的是兩年的時間，我們進入移動市場有些晚了。當時英特爾的移動芯片采用的是ARM架構，而不是我們自己優勢的X86架構。X86的性能是業界公認的，只是能耗高。因此業界都懷疑能否做到移動產品中去，我們也沒有預期到X86架構的產品能把功耗降到這么低。所以最早我們采用了ARM架構。但不同架構的終端，會給消費者帶來體驗效果的不一致，另一方面，兼容性也是問題，而且制造工藝也不能得到最好的保證。我們出售移動業務，有點像解放軍當年撤離延安，目的是為了解放全中國。我們想做無處不在的互聯計算，無論什么形態的終端產品都可以連在一起。

　　這個過程中，對我們來說最大的挑戰就是功耗。我們的戰術是不斷做減法，把功耗降到最低，滿足移動產品的需求，同時實現產品體驗的一致性。現在看來，我們失去了兩年時間，但得到了更多。現在我們的技術和產品都已經“Ready（準備好）”了！

　　記者問：目前芯片業正在發生一個劇變：作為移動芯片的巨頭高通的市值超過英特爾。同樣以PC芯片為主要業務的AMD發展遇到前所未有的困境，似乎天平已經在向移動端傾斜。

　　楊敘：我們有兩個無法替代的優勢。一是英特爾芯片是從做電腦起家，具有超強的計算能力。二是英特爾具備世界一流的制造工藝和生產能力，能夠保證設計的產品第一時間生產出來，而且確保最好的生產工藝。可以說，其他芯片企業都是外包生產，時間安排、工藝水平都不是他們能夠完全控制的。

　　我們現在的挑戰是如何做出吸引人們眼球的東西。現在大家沒有更多地看到英特爾的實力，因此懷疑英特爾能不能進入平板，能不能進入手機。但我覺得這只是時間問題。過去這幾年我們一直少說話，多做事，準備工作做得很充分。

　　記者問：你認為伴隨著英特爾向移動領域轉向，作為中國區業務領導者，你所面臨的挑戰來自哪幾個方面？你自己都需要做哪些方面的調整？

　　楊敘： 英特爾以前一直是從技術角度考慮。但是隨著產業的融合，英特爾的整體戰略策略在調整，我們的產品策略也在調整。這幾年來，我們有很多的嘗試摸索，有很多心得，也有很多教訓，現在思路開始越來越清晰和明確。英特爾過去是做高性能的通用芯片，計算能力很強，是什么樣的數據都能高效處理的芯片。現在，英特爾最大的調整就是從設計方向上不再做通用芯片，要針對不同市場分段做出高集成的SoC系統芯片。根據今后的智能終端需要，根據用戶的體驗，英特爾芯片設計理念會有一個實質性的變化。除芯片設計之外，我們還根據移動互聯的發展未來，在研發和投資方面做了大量的投入和大膽的布局。我相信，在未來幾年，甚至更長遠，英特爾針對不同的市場段都會有自己的產品。

　　在產業合作上，我和我們團隊最近一年多來也在做調整，我們的思路也打開了。過去十幾年，中國IT產業在起步，電腦在不斷普及，我們的很多精力花在這里。現在很明顯的一點，中國的產業逐漸走到了創新發展的前沿，例如深圳眾多的OEM、ODM和元器件廠商，他們開發出的產品已不只是在中國使用，而是銷往世界各地。我們在英特爾中國內部也要有一個全球思維方式的轉變。

　　節奏重于速度

　　英特爾手機領域只有幾個合作伙伴，剛把第一代產品做出來，如果像電腦那樣去宣傳，產量是跟不上的。大家都希望英特爾能更快一些，但我們認為把控節奏很重要。

　　記者問：英特爾從去年開始大力推超極本這個跨界的產品，但第一代的超極本并沒有超出用戶的預期，沒有給用戶“驚艷”的感覺。現在反思，超極本是不是推得太早了？應該更成熟、更完美一些再推向市場。

　　楊敘：沒有。不但是沒有推得太早，我覺得我們準備的過程還不夠。但這個問題確實比較矛盾，消費者的體驗很重要，但他們的耐心是有限的。回過頭來看，第一代超極本只是改變了用戶對筆記本視覺上的認知，很薄、很輕、很炫。

　　超極本再往下、往前走，需要更加注重體驗，加更多的功能進去，但要實現這些需要很多探索。這就是我們在最早超極本上所做的創新，比如做到那么薄，電池、屏幕，甚至鍵盤都需要重新設計，這些技術上的突破需要時間去解決。早先，我們內部進行過很多討論，有一年的準備期。當時我們就把重點放在產品的準備上，工藝設計、硬件設計、生產質量上都有挑戰，我們就重點解決這些問題。這些都是最早超極本所解決的問題，沒有那段時間的積累，現在的超極本是不可能這么酷的。當然，如果touch（觸摸）要提前一年出來，那我想超極本會非常成功。

　　記者問：今年英特爾與聯想發布過第一款手機產品，銷售情況并不理想。你怎么看？到現在為止，英特爾在中國只發布了兩款產品，是不是速度太慢了？

　　楊敘：說實話，與聯想合作的第一款產品K800，我們就是為了證明英特爾是可以實現智能手機這種尺寸的。同時證明英特爾一旦進入智能手機市場，它的體驗效果一定要達到一流。所以從這一點看，第一款手機的目標達成了。但問題是我們過于追求極致，成本比較高。在中國市場，智能手機迅速逼近千元、跌破千元，銷售價格遇到大的挑戰。

　　技術和產品準備好了，如何讓消費者體驗到，接下來我們需要做很多市場工作。什么時間點去推什么樣的產品，很關鍵。英特爾手機領域只有幾個合作伙伴，剛把第一代產品做出來，如果像電腦那樣去宣傳，產量是跟不上的。大家都希望英特爾能更快一些，但我們認為把控節奏很重要。不能讓消費者失望，我們非常謹慎，并不急于去通過宣傳引導消費者趕快去買。有一定基礎之后會有更多的新產品。合作伙伴的產品全都準備好了，我們的市場再快速跟上，畢竟宣傳這塊是英特爾的專長。

　　記者問：你們手機的合作伙伴并不多，能不能談一下你們的選擇標準？

　　楊敘：現階段在手機領域，更多的是他們選擇我們。從這個角度來講，我們要謙虛一點，但是有一點我們是有信心的，為什么他們能夠選擇我們，最為關鍵的是，他們相信英特爾是一個提供最強計算能力的公司，而且他們相信計算能力就是體驗效果最好的保證，這是他們選擇的基礎。

　　最初我去拜訪好多客戶談手機的時候，他們總是說功耗、電池續航時間不好，這也是他們對英特爾產品的最初印象。但很多合作伙伴從開始的懷疑，到現在真正看到英特爾產品的變化，我們真的把功耗降下來了，于是開始嘗試與我們合作。

　　混亂創新時代產業鏈重新洗牌

　　垂直整合模式如同一個封閉豎井，用戶一旦跳進去以后，你只能在這個井里面了，永遠接受它給你提供的產品、服務，一切都要由它來安排。我相信沒有消費者愿意永遠待在一個井里。垂直整合的廠商慢慢會認為消費者對自己的產品有依賴性，建立所謂的“鎖住策略”，這是很危險的信號。

　　記者問：從英特爾提出超極本概念開始，到微軟Windows8（以下簡稱Win8）的正式發布，帶來了新一個硬件產品的瘋狂創新潮。市場上的硬件產品令人眼花繚亂，用戶有些無從選擇。現在是混亂還是創新？是否會成為一種常態？

　　楊敘：我認為是混亂的創新時代，混亂和創新兩者都有。觸摸和各種應用等方式誕生之后，所有人都在思考未來的產品形態的演變。曾經有些人擔憂，新產品形態會不會取代舊的產品形態。現在看來產品發展是重疊的，還不是簡單的取代關系。同時，更多的新的應用方式在誕生，使用模式在融合。最顯著的特點，就是從上到下設備都具備觸控功能，將消費者帶向一個“全觸控”體驗新時代。

　　我也一直在思考，我們不要只看硬件產品形態本身的變化，而是要關注使用方式的變化，也就是應用的融合。人們今后的選擇是，不管在什么時間、什么地點、通過什么設備，都能夠完成他在那個時刻想完成的事；一個人面對多個屏幕、擁有多種智能設備，也就是真正進入了“一對多”的時代。

　　記者問：在這種混亂、創新并存的時候，會不會引發硬件廠商的新一輪洗牌機會？

　　楊敘：我相信一定會，而且不僅是硬件廠商，應該是更大的產業鏈的洗牌的機會。但有一點，混亂中的創新，核心還是創新。以前PC是唯一個人計算設備的時候，產品同質化非常嚴重，創新出現瓶頸，硬件廠商把所有創新的壓力都放到英特爾、微軟的身上。我們過去的創新就是芯片的速度一代比一代快，但應用方式沒有發生革命性的突破。而現在的創新完全不同，有很多的維度。隨著觸控、變形超極本的出現，還有平板電腦、智能手機和其他觸控設備的崛起，賦予終端設備廠商更多的機會做自主創新，來創造多樣化的、差異化的產品形態。

　　記者問：Win8引起業界的新一場狂歡。你認為Win8與超極本的合力，能否引爆市場？是否對蘋果的系列產品造成沖擊？

　　楊敘：我們的目標不是為了沖擊蘋果，目標是迎合未來的潮流。什么是未來的潮流？就是在新一代超極本上將最好的工作效率和最好的娛樂體驗兩者完美融合。PC過去被認為是一種工作工具，而平板則類似于一種娛樂工具。Win 8采用全新觸控風格的用戶界面，提供很好的屏幕觸控支持，將會為超極本帶來新的興奮點。現在，新一代超極本將兩種應用模式更加完美融合，既能滿足工作所需，又能提供出色的個性化娛樂體驗。PC+觸摸一定是方向，這個不能質疑。我相信未來一年后，至少會有50%的PC或筆記本都是觸摸的。如果樂觀一些，可能實現70%。

　　記者問：微軟為了配合Win8的發布，也做了自有品牌的平板電腦Surface。仿佛是要效仿蘋果做垂直整合的思路。作為芯片供應商，你們如何看微軟的做法和垂直整合的趨勢？

　　楊敘：我們目前沒有打算推自己的硬件產品。英特爾是堅持要走合作創新的方式，因為產業鏈的分工不同，而且現在整個產業已經在回響創新的聲音，創新的動力、激情又開始回來了。從這個角度講，英特爾沒有必要自己做，否則跟我們以往的合作方式和戰略策略就違背了。對于微軟做Surface，他們有自己的考慮，他們是為了讓Win8創新的應用能夠更好地體驗出來，第一時間把這種效果傳遞給用戶。但微軟今后向什么方向走還不好講。正因為是混亂的創新年代，所有的企業都在想辦法，都在以創新的方法去探索未來的路。這也是好事，現在正是百花齊放的時候。

　　記者問：蘋果的垂直整合非常成功。微軟、谷歌也表露出這樣的意圖。你如何看垂直整合與橫向合作的關系？

　　楊敘：我覺得這是一個比較矛盾的話題，正如剛才所說的混亂的創新，大家做各種路徑的嘗試。但是我相信，一個消費者不會永遠用一個廠商的產品，而且，一旦你的東西不再具有唯一性、差異化，獨特性的魅力就會黯淡。其實現在很多高端的安卓手機已經和蘋果手機用起來沒什么兩樣了。

　　垂直整合模式如同一個封閉豎井，用戶一旦跳進去以后，你只能在這個井里面了，永遠接受它給你提供的產品、服務，一切都要由它來安排。我相信沒有消費者愿意永遠待在一個井里。垂直整合的廠商慢慢會認為消費者對自己的產品有依賴性，建立所謂的“鎖住策略”，這是很危險的信號。我相信產業創新、合作創新是未來。

　　加法與減法

　　從大學開始在英特爾實習算起，楊敘已經在英特爾工作了26年的時間。說他骨子里都刻著“英特爾”也不為過。英特爾公司有著一大批楊敘這樣與公司一同成長起來的“老家伙”。即將離任的英特爾全球CEO曾在公司工作過40年。英特爾歷史上的5位CEO全部都是來自公司內部，而不是空降的職業經理人。英特爾是一家歷史感很強、有傳承的公司，同時也難免會有偏執與守舊。正是因為在PC芯片領域多年無法撼動的優勢，令英特爾忽略并錯過了移動領域領跑的機遇。

　　“英特爾獨特的文化就是時刻要有危機感。”楊敘承認“屁股決定腦袋”的理論，所以在英特爾多年，他一直努力“跳出英特爾看英特爾”。 “對于負面的、質疑的聲音要采取‘開放+包容’的心態，而不是簡單的反駁。”楊敘會把所有競爭對手優秀的產品拿來試用，并且從不吝嗇稱贊別人產品的優勢，在合作與競爭中吸納別人的精髓，但同時保留骨子里的驕傲，“當然，對于自己的優勢也要保持信心不動搖。”

　　英特爾公司為了重新進入移動領域，過去幾年間重點做的是兩件事：產品上做減法，合作上做加法。

　　“功耗，功耗，功耗。”過去幾年，合作伙伴不斷向英特爾發出疑問，這也是英特爾時刻提醒自己的一個詞。競爭對手是從手機芯片入手，功能簡單，功耗低。而英特爾的芯片是脫胎于PC，強于計算能力，但瓶頸是功耗過高，待機時間短。“不斷做減法，把不必要的功能減掉，通過各種技術創新把功耗降下來。”

　　在合作伙伴方面則需要不斷做加法。過去英特爾做電腦的芯片，基本上一家獨大，楊敘的工作主要是與幾大PC廠商談合作。伴隨產品的跨界，整個產業進入混亂創新時代，楊敘的工作范圍也發生了很大的改變，不僅增加了與很多手機廠商的合作，還更加向產業鏈上游滲透，與更廣泛的零部件廠商合作。“楊敘這兩年跑了很多趟深圳，多數時間是與產業鏈上的合作伙伴，尤其是零部件廠商泡在一起。”英特爾內部員工告訴記者問記者。因為對新領域的不熟悉，而且超極本是全新的產品形態，英特爾需要從最源頭的零部件開始關心，鍵盤、電源，甚至是一個小小按鈕的設計，都會影響整個產品的應用體驗。“目前楊敘的工作重點之一就是移動芯片的客戶合作問題。”前述員工告訴記者。

　　加法與減法之間，英特爾似乎已經做好了準備重返移動市場，去年開始發力超極本，今年開始全面鋪開手機戰線。在楊敘看來，成敗都可貴，成功可以找到正確的道路，失敗可以總結經驗再次出發。“別擔心，只管去做，我擔著。”公司創始人的這句口頭禪塑造了英特爾的基因：保持危機意識，并勇于去冒險。

　　楊敘簡歷

　　英特爾公司全球副總裁兼中國區總裁，全面負責英特爾在中國的運營及戰略

　　2009年

　　任英特爾中國區總裁

　　2007年

　　英特爾中國升格為向總部直接匯報的獨立大區，任英特爾公司營銷副總裁兼英特爾中國區總經理

　　2005年

　　任英特爾公司營銷副總裁兼英特爾亞太區總經理

　　2000年

　　任英特爾中國銷售與市場營銷事業部總經理

　　1995年

　　任英特爾（中國）有限公司OEM銷售經理