在原材料承壓、行業(yè)競爭更激烈的2021年，海爾智家再度拿出亮眼的半年報。

財報顯示，2021年上半年公司實現(xiàn)收入1116.19億元，較 2020 年增長16.6%；剔除卡奧斯業(yè)務(wù)收入影響，不僅較2020年上半年增長27.2%，而且較疫情前的2019年同期還增長22.7%；歸母凈利潤達(dá)到68.52億元，實現(xiàn)遠(yuǎn)超營收的3位數(shù)增幅。

更有標(biāo)志性意義的是，公司海外業(yè)務(wù)實現(xiàn)銷售收入569.16億元，較2020年同期增長23.4%；經(jīng)營利潤同比增長113.4%，經(jīng)營利潤率達(dá)到5.7%，較2020年同期提升2.4個百分點，超越行業(yè)平均代工水平。

自主創(chuàng)牌的海爾智家，用20多年耕耘，盈利超越代工平均水平的最高值，是整個行業(yè)全球化發(fā)展重要的里程碑。因為，代工在中國制造業(yè)發(fā)展過程中，是代碼、也是財富。各行各業(yè)，都曾涌現(xiàn)出無數(shù)走代工路線成長起來的案例。

貼牌成為歷史

90年代初開始，中國企業(yè)開啟出海征程。總結(jié)下來基本有三個特征：第一，早期加工貿(mào)易成為核心；第二，三資企業(yè)出口曾經(jīng)盛極一時；第三，貼牌和自主創(chuàng)牌分裂為兩大路線。

數(shù)據(jù)顯示，90年代末期中國家電出口中加工貿(mào)易占比超過八成，此時也出現(xiàn)一大波企業(yè)伴隨整個外貿(mào)的發(fā)展而輝煌。到新世紀(jì)前十年，中國家電企業(yè)喊出的“產(chǎn)品出海”開始盛行，曾經(jīng)紅極一時的外資品牌在中國市場節(jié)節(jié)敗退。

在此期間，三巨頭對“全球化”的理解出現(xiàn)了分歧。在美的和格力專注于貼牌出口戰(zhàn)略時，海爾智家堅定地走自主創(chuàng)牌道路。

貼牌和代工，對于急于走出國門的企業(yè)來說，是一條“快速致富”的道路。投入成本小、擴(kuò)大了市場、積累了外匯，一舉多得。

另辟蹊徑的海爾智家，堅定推行研發(fā)、制造、營銷“三位一體”的本土化布局，這在當(dāng)時卻受到了諸多的質(zhì)疑。別的企業(yè)大把賺錢的時候，海爾智家還在大筆投入；別的企業(yè)出口收入越來越多的時候，海爾智家還在忙著企業(yè)整合與市場開拓。

然而今天，海爾智家在全球市場擁有GE Appliances、Fisher&Paykel、AQUA、Candy等不同區(qū)域的本土全球化品牌。全球各區(qū)域市場，海爾智家的收入也在持續(xù)提升，迎來全面收獲。其中，美洲市場同比提升20%，歐洲市場提升35%，南亞市場提升45%，東南亞市場提升24%，澳洲市場提升39%。

全球化的品牌運作，盈利能力還趕超代工企業(yè)，看似簡單的趕超，實則隱藏著中國家電行業(yè)的苦衷。數(shù)據(jù)顯示，中國家電在全球產(chǎn)量份額接近50%，但品牌份額不到5%。海爾智家對“代工企業(yè)”的趕超，預(yù)示著家電行業(yè)的貼牌正成為歷史，“有量無牌”的尷尬正在被化解。

此外，從中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型來看，迫切需要更多的企業(yè)撕掉“世界工廠”的標(biāo)簽，扛起“世界品牌”的大旗。放眼全球，可口可樂、西門子、蘋果等全球化企業(yè)，又有哪一個是靠貼牌成功的呢？

創(chuàng)牌異常艱辛

全球122個工廠的建設(shè)，海爾智家花了20多年；覆蓋全球的十幾萬個銷售網(wǎng)絡(luò)，海爾智家用了近30年。

海爾智家又是如何走過這樣的艱辛之路呢？

首先，與用戶零距離。

五年前，GEA加入海爾智家時，幾乎所有人都不看好這筆并購，因為GEA增長停滯、決策遲緩。海爾智家開始倡導(dǎo)以用戶為中心的模式，讓用戶成為唯一的老板。GEA首席執(zhí)行官凱文·諾蘭采訪時表示，這種模式讓GEA員工比以往任何時候都更接近用戶，離客戶越近，越容易看到新趨勢，新想法實現(xiàn)的機(jī)會就越大。

“零距離”概念下，企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了大量爆炸式、獨立的小微，他們根據(jù)市場的愿望和需求來指導(dǎo)決策，新產(chǎn)品誕生從耗時兩年到只用三個月。五年時間，GEA收入4倍于行業(yè)增速，美國家庭可互聯(lián)GEA家電數(shù)達(dá)3500萬臺，生態(tài)系統(tǒng)連接達(dá)400萬，排名第一。

其次，文化的深度融合。

與其他國家企業(yè)相比，日本企業(yè)最大的特點就是傳統(tǒng)思維比較濃厚。比如說三洋，終身雇傭、員工序列、論資排輩、平均主義等特點掩蓋住了三洋面臨的很多困境。

海爾智家面對文化的差異，使出“破、立、融”三招。比如打破日本的年功序列制，使用新的薪酬體系和管理制度，同時融合日本本土文化。海爾日本CEO杜鏡國采訪中提到，融合就是打造共贏生態(tài)圈，使得各行各業(yè)一流的生態(tài)方涌入進(jìn)來。

?

在并購三洋之后，海爾智家在日本的社區(qū)洗上升到70%以上；在2020年，海爾日本的冰箱和冷柜加起來銷量也是第一，趕超松下和日立。

最后，人單合一是核心密碼。

在全球，無論是美國市場，還是日本、澳洲、中國市場，海爾智家都能夠?qū)崿F(xiàn)與用戶零距離交互，背后靠的是人單合一模式，讓每一位員工成為創(chuàng)客。例如今年上半年，在人單合一轉(zhuǎn)型下，GEA各小微公司積極創(chuàng)新，抓住北美市場需求強(qiáng)勁等機(jī)遇，應(yīng)對原材料緊缺、國際物流緊缺等挑戰(zhàn)，在團(tuán)隊的不懈努力下，公司收入增長 19.8%達(dá)到353.24億元，在北美市場實現(xiàn)收入及利潤創(chuàng)紀(jì)錄增長。

事實上，在中國海外并購或擴(kuò)張的案例也有不少，但海爾智家能夠?qū)崿F(xiàn)全球市場的本土化運營，人單合一是基石、準(zhǔn)則和導(dǎo)向。

全球品牌正在走來

春種一粒粟，秋收萬顆子。

對于農(nóng)民來說，這無疑是最好的回報。但對于一家企業(yè)、一個國家來說，春與秋的距離、種與收的付出，可能隔著千溝萬壑。

在全球化這場賽跑中，海爾智家用20多年耕耘不僅找準(zhǔn)了方向，更是找對了方法。

對海爾智家來說，找方向、下功夫、收果實，不僅局限于海外市場。比如，15年前開始培育的高端品牌卡薩帝，已成為高端家電代名詞。如今，卡薩帝在穩(wěn)居高端市場第一后，換道場景品牌，進(jìn)一步打開了上升空間。財報顯示，相較于20年Q4的35%高增長，上半年卡薩帝收入增速達(dá)到74.4%，實現(xiàn)了從兩位數(shù)到兩倍速增長。

而在萬物互聯(lián)時代來臨，家電行業(yè)在此迎來新的機(jī)遇期。在很多企業(yè)還在家電賽道激烈競爭時，海爾智家前瞻性開啟了生態(tài)戰(zhàn)略，其發(fā)布的全球首個場景品牌三翼鳥正通過行業(yè)首創(chuàng)的“一站式定制智慧家”三翼鳥平臺實現(xiàn)快速落地，截至2021年6月底，三翼鳥001號店已新建成382家，上半年生態(tài)收入再次加速，同比增幅達(dá)到53%。

從全球自主創(chuàng)牌、到高端市場引領(lǐng)，再到場景品牌騰飛，中國企業(yè)的全球化品牌時代正在走來。

fqj