如何定位采購工作？如何要求采購人員？

華為的采購干部座談時，華為總裁任正非提出了對采購工作和采購人員的期望和要求。

對采購工作，任正非提出：

1.要形成戰略縱深，不要僅僅盯著供應商談判等細節上

2.要提高計劃性

3.加強風險管理，保障供應安全是第一位的，不要計較一時的儲備成本

4.與最優秀的供應商建立戰略合作伙伴關系

對采購人員，任正非提出：

1.要清楚戰略結構，有意識地培養戰略洞察能力和戰役管控能力；

2.要具有廣博的知識，像“八爪魚”一樣，深入四面八方，觸及到的每個領域要博眾家之所長；

3.要學會在確定性工作中找到不確定性，在不確定性工作中找到確定性，從而增強采購工作的計劃性；

4.要深入現場了解業務，踏踏實實提高專業技能。

以下為全文：

◆采購要有戰略縱深，理解行業趨勢，掌握采購方向，走向科學性采購。

第一，采購一定要有戰略縱深，不要僅僅盯著供應商談判等細節上。

一是要深入研發領域，加快對產品的熟悉；二是看看世界級的科學論文、行業動向，增加對整個生態環境的理解以及世界未來發展趨勢的預判，提前幾年就有思想規劃；

三是加強對生產和制程工藝的理解。

采購人員要像“八爪魚”一樣，深入四面八方，具有廣博的知識，觸及到的每個領域要博眾家之所長。

第二，我們要實現科學性采購，繼續提高計劃性。

采購的難點在于計劃、平衡、選擇等一系列復雜問題，希望大家學會在確定性工作中找到不確定性，在不確定性工作中找到確定性，這樣采購才能做到心中有數，做好系統性規劃。

我們可以招進一些系統工程學、統計學、控制論、神經學專業的優秀碩士、博士，讓他們先在基層實踐3-5年或更長時間，然后再分散到他們喜歡的工作崗位去，促進整個公司的工作更加具有計劃性、合理性。

美國第一架航天飛機的計劃是怎么做的？

1969年，美國宇航局提出建造一種可重復使用的航天運載工具，運載火箭和衛星到太空，這個想法很好。

1971年美國正式把研制航天飛機列入計劃，開始系統性工程規劃，涉及42萬名工程師、數萬項發明，其中有很多項還未發明出來。

投入了100億美金，影子都沒有見到，美國國會又追加80億美金，還是沒有成功。經過十年的研制開發，總投資了250億美金，“哥倫比亞號”終于建造成功。這就是計劃。

第三，持續加強風險管理，任何情況下都要保障供應安全。

前瞻性地識別風險，做好風險預案，端到端防范，對關鍵物料要有備份方案。

加強對產品的歸一化設計，同時持續加強對計劃水平的提升，對于關鍵瓶頸物料及高風險物料，該儲備的要儲備，不要計較一時的儲備成本，保障供應安全是第一位的。

第四，采購要與世界最優秀的供應商建立戰略合作伙伴關系。

未來的競爭是產業鏈和產業鏈的競爭，我們要持續加強產業鏈管理，掌控關鍵控制點，支撐產品相對競爭優勢。

競爭中有合作，合作中有競爭，科學地做好競合管理。有效管理好產業鏈上的合作伙伴，維護良好的產業生態。

我們要與產業鏈上下游協同，利用供應商優勢資源，共建高質量，不搞低價同質競爭；也要與研發及相關業務部門緊密協同，端到端保障質量。

我們要團結一切可以團結的力量，和世界上最優秀的供應商、客戶聯合，形成最強大的伙伴關系。

加強與戰略供應商的合作，共同創新，共同進步，推動創新資源、最新技術、最新產品優先能為我所用，實現雙贏。我們要給予供應商更多的信任、機會以及發展空間

。

在同等條件下優先用戰略供應商，但是如果戰略供應商比別人落后了，我們提醒他以后，仍然不進步，也只能放棄合作。

◆采購體系人員要苦練內功，踏實提升專業技能；開拓視野，不斷提升戰略洞察能力。

采購人員要做到胸有成竹，除了踏踏實實提升專業技能，做精、做細，更要開拓視野，有意識地培養戰略洞察能力和戰役管控能力。

無論硬性采購還是軟性采購（主要指媒體傳播、營銷活動及人力外包方面的采購），都要清楚戰略結構，明白你在干什么、買什么、行業是什么。

我們不能改造世界，就要去配行業、適配這個社會。每個人都要苦練功夫，胸懷全局，才能提升自己的能力。我們的隊伍通過不斷循環、不斷錘煉，就能構筑整體競爭力。

第一，工程采購人員必須要具有工程項目經驗，否則就不具備做工程采購人員的資質。

在華為，采購業務的傳統范圍包括生產采購、行政采購、工程采購，近年來隨著消費者業務的崛起，軟性采購開始大規模涌現，以前做工程分包、采購的人有2/3不懂工程，四百多億美金的工程居然是虧損的。

所以前兩年提出，用3年左右時間，通過訓戰結合，把不明白人換成有工程經驗的明白人，換下來的人員重新接受賦能，補齊工程經驗。

下一輪，我們將再用3-5年時間，把明白人換下來，換成項目實踐中的優秀人員。總之，不明白就不準管了。這樣公司就會形成一個強大的作戰體系。

我們要加強內行的采購隊伍，只有業務非常熟練才可以做采購代表，不能單純從價格的分包來確認產品質量。

我曾從一個小包工頭那里學到很多，他拿一個幾十萬人民幣的項目都能賺錢。我就問他：“平時看你沒幾個人，怎么能一下找到兩三百名磚工、木工、油漆工，你是怎么管的，如何去平衡他們的職級？”

他說：“我沒有管。廣東有一個村的人全是磚工，一個村全是石頭工，一個村全是木工，一個村全是油漆工，全部專業化，他們內部有職級評定系統，職級是他們自己考的。如果我需要3個五級工、10個三級工、50個一級工，打電話就可以找到人。”

這個包工頭的工程做得很細致、高標準，價格不貴，他還能賺錢。

德國也有很多這樣專業化的村莊，有個村莊專業做玻璃杯，兩個工廠的幾代人競爭了上百年，已經形成了一種和諧的競爭關系，沒有嚴格的區分老板與工人的概念。

他們拿出表格來，關注的是占世界多少份額，而不是銷售額。

第二，采購人員要深入現場了解業務，踏踏實實提高專業技能。

我們要看到蘋果和三星的戰略縱深，如果我們公司的采購以中國為中心，以中國人為中心，沒有深入作戰現場，沒有在大的采購集散地建立能力中心，沒有用多一些當地國家人，這樣的采購是什么呢？

蘋果公司有駐廠代表深入到整個供應鏈條的企業中去，清楚掌握了行業動態，也清楚合作伙伴能拿多少利益，這樣蘋果就能做出世界上最好的產品。

我們也要深入進去，而不是做表面功夫。

我們有幾個駐廠代表，其中有幾個人清楚供應商的表格？

沒有表格，怎么知道他們“自來水”的含量是什么，多少錢一噸“自來水”，一個人一天喝多少“水”，“水”的消耗成本是多少？如果自己心里都沒有底，如何跟別人談判？

你出的價格沒譜，只會被對方嘲笑，認為你是外行而已。

通過談判達成的價格，剛好是貼近對方成本和讓對方保持合理的利潤水平，對方會認為你是高手，最后達成雙贏的結果。

◆軟性采購是基于信任，采購人員要放下精神包袱，將精力聚焦在技能提升上。

軟性采購本身就是基于公司的信任，不完全基于流程。要做到準確、審時度勢地掌握好這個采購，非常難。

第一，采購人員一定要拋棄私心雜念，把精力聚焦在技能提升上。

我們要基于信任，每個人都值得信任，每個人都要改變采購的心理狀態。放下壓力，克服心里障礙，不要怕別人說什么，如果精神上背著沉重的包袱，技能是沒有用的。

華為公司未來的發展前景很好，而且我們的人力資源政策逐漸趨于完善，會讓大家都得到合理報酬。

可能有一時半會的委屈，但是可以用時間來解決，不可能永遠都委屈你。

第二，贊成在戰略預備隊成立一個軟性采購分隊。

一方面可以向先進的單位學習，另一方面戰略預備隊有不同體系的同事在一起磋商,形成一種正氣能量。

天才成批來，把業務的運作方式和能力想明白，推進軟性采購的進步。

美國參謀長聯席會議主席約瑟夫·鄧福德，三年內從一星準將升到四星上將；俄羅斯現任國防部長謝爾蓋·紹伊古，由預備役上尉直接晉升為少將；中國的李作成也在二十多年時間從連長晉升到總參謀長。

采購為什么就不能產生“鄧福德”、“紹伊古”、“李作成”呢？應該是可以的。從來沒有救世主，也沒有神仙皇帝，全靠我們自己的努力。