從中國移動副總到中國鐵塔董事長再到中國電信總裁，再到中國郵政總經理，劉愛力完成了職業生涯的三級跳。而在這一過程中，任職中國鐵塔的三年多時間無疑至關重要的一環。

在離開鐵塔后，劉愛力僅在中國電信任職10個月便被調任中國郵政總經理，足以證明，中國鐵塔在體制機制、共建共享等方面的成功獲得了認可。

從零開始 創造奇跡

2014年7月，中國鐵塔成立，劉愛力成為了中國鐵塔首任董事長。在他的帶領下，中國鐵塔實現從要人沒人，要鐵塔沒鐵塔，要制度流程無制度流程的窘境到成為管理著全球最大鐵塔規模的鐵塔公司的蛻變。

在劉愛力任職的三年多時間里，中國鐵塔共累計改造及新建交付的鐵塔站址達到146.2萬，已投入運營的室分項目1.7萬個，涉及高鐵與地鐵57條。也就是說在短短三年多的時間里，中國鐵塔完成了過去30多年來行業建設的總量，讓我國在短短時間內便建成了全球最大的4G網絡。

尤其值得一提的是，中國鐵塔的共建共享模式不僅獲得了通信行業的認可，更被推廣到全社會。

幾年來，中國鐵塔共建共享成效遠超預期，新建鐵塔共享水平從14.3%大幅提升至70.4%，三年來相當于少建鐵塔60.3萬座，節約投資上千億元，節約土地占用近3萬畝，經濟社會效益顯著。

中國鐵塔還推動各類交通、市政、警務、電力等桿塔資源與通信鐵塔的整合，實現跨行業的共建共享。

全面創新 打造互聯網化新國企

在體制機制方面，中國鐵塔不同于其他國企，采用了扁平化、互聯網化的集約、高效的運行管理模式，實現了體制機制的創新，這讓中國鐵塔運行變得十分高效并充滿活力。

據悉，中國鐵塔采取總分架構，一級管理，總部105人，89%的人員配置在生產一線，截止到2017年底，中國鐵塔共有15000多名員工。這也意味著，中國鐵塔人均管理鐵塔126個，人均管理資產超過2100萬元，遠超美國鐵塔人均管理30個鐵塔水平。

同時，中國鐵塔還打破國企傳統的條條框框，穩步建立市場化的用人用工機制和基于績效的薪酬考核體系；應聘到中國鐵塔的員工，無論原有行政級別高低，一律取消，公司因事設崗，以崗定責，實現“去行政化”，規避了傳統國企人多、機構臃腫等問題。

此外，中國鐵塔還在運維、采購等方面采用互聯網、線上平臺等方式進一步提升管理效率。

例如，中國鐵塔改變了傳統的總部和省公司多級運維監控的模式，創新性提出一級架構、全網監控的平臺建設思路，采用無線互聯網加物聯網方式搭建起一級架構的運維監控平臺，實現了全網設備統一監控管理。

中國鐵塔自主開發了智能動環監控終端（FSU），裝配在每個具備安裝條件的站址，關聯煙感、水浸、紅外、攝像頭等各類傳感器，確保無人值守的鐵塔站址的可視可管可控。目前系統已接入各類傳感器達到1600多萬臺，成為全國規模最大的實用物聯網管理平臺。平臺實現“工單直派一線”，減少中間流轉環節。

中國鐵塔還建設了全國一體化的工程項目管理系統（PMS系統）。按照立項、設計、采購、施工、驗收、決算全國統一的管理流程，來進行一體化的建設管理，實現了全國31省、380多個地市級分公司的所有建設工程、所有建設工作人員在同一平臺上管理。

在采購上，中國鐵塔推行電商化采購模式，搭建了鐵塔類通信物資及服務的“O2O”平臺——中國鐵塔在線商務平臺。中國鐵塔還推行了單站核算，實現“一個站址一張損益表，一個經營責任人一張損益表、一個經營主體一張損益表”，全面反映每個站址的盈虧狀況，損益的責任明確，由此進行評價、考核，支撐各級公司精細化管理。

實現保值增值

更為重要的是，在進行資源整合，踐行共建共享的過程中，中國鐵塔還實現了國有資產保值增值，資本放大效應顯著。通過存量資產市場化交易，資產溢價達19.5%，直接為三家電信企業帶來資產增值收益418億元。

在任職期間，劉愛力還力推鐵塔上市，推動企業完善治理結構，對鐵塔進一步實現擴大共享發揮了重大推進的作用。

劉愛力曾表示，如果鐵塔公司無法盡快上市，就不能及時解決債務、財務成本過高問題，會影響三家電信企業運營成本，直接損害三家電信企業利益，這就違背了改革初衷，失去了改革的意義。

不久前，中國鐵塔已經在港交所遞交申請書，IPO規模或將達到100億美元。