何為數字化冠軍？

工業4.0正以前所未有的方式快速轉變制造業，但僅有少數企業能真正地從中取得競爭優勢。這些值得關注的企業即為數字化冠軍，他們將數字化視為積極創新的長遠目標，而非僅僅將數字化視為自動化和網絡化。

為了更好地理解數字化冠軍的愿景、組織架構、能力以及成功之道，我們探究了他們的共通點以及與眾不同的特質。他們憑借對客戶解決方案、運營、技術和人才這四大業務生態體系的融會貫通，建立起獨一無二的優勢。這四大業務生態體系同時也是企業最基本的業務層面，覆蓋了企業活動的方方面面，是數字化價值鏈提升的基礎（見圖三）。每個生態體系都涵蓋了一系列的企業內外部活動，并通過數字化的連接和實踐將這些活動聯系在一起。

? 客戶解決方案體系（又稱業務模式和客戶價值層面）：通過個性化、定制化、功能增強、物流優化、營收模式創新以及設計和應用創新，企業竭盡所能地為客戶或消費者提供與眾不同的產品和服務。在該生態體系中，外部企業也會被整合到解決方案中，從而創造出附加價值。

? 運營體系（又稱解決方案支撐和價值鏈效率層面）：通過產品研發、規劃、采購、生產、倉儲、物流和服務等活動和流程，為客戶解決方案體系提供支撐。企業運營所涉及的外部合作伙伴，包括合同制造商、物流合作伙伴和學術界，都是該生態體系的一部分。

? 技術體系：該生態體系涵蓋IT架構、IT接口以及數字技術，推動或支持其他三大生態體系的改進和突破。它涉及人工智能、3D打印、工業物聯網、傳感器、增強和虛擬現實、機器人等工業4.0關鍵技術。

? 人才體系：該支持體系涵蓋企業能力和企業文化，涉及技能、思維模式、行為方式、人脈和技能來源、職業發展等促進數字化轉型的因素。我們發現，大多數企業，包括已經認識到成為數字化冠軍的重要性的企業，都缺乏促成數字化轉型的愿景、戰略和企業文化。

并非所有的數字化冠軍都嫻熟地掌握了所有的生態體系。例如，某些數字化冠軍擁有成熟的數字企業文化，某些則擅長將外部合作伙伴與產品服務研發以及市場通路戰略進行無縫整合，某些在構建完全透明化、一體化的供應鏈方面更勝一籌。總體而言，通過加強各個生態體系的能力建設，數字化冠軍脫穎而出，打造出能夠緊抓數字化發展良機的組織環境，憑借能力和數字化領導力將其數字化成熟度推向前所未有的高度。在受訪企業中，僅有10%可以被歸為數字化冠軍（見圖四）。

數字化冠軍精通整合與規劃。他們利用內外部合作伙伴和平臺發展生態體系，并將四大體系融為一體。他們圍繞價值主張和獨特能力制定清晰連貫的總體戰略，并據此調整組織架構。生態體系孕育了企業的獨特能力，是建立企業優勢的根源。

四大生態體系的建設應統籌兼顧。例如，僅設計一套具有戰略意義、與市場接軌的客戶解決方案體系遠遠不夠，如果運營體系不具備提升效率效果所必需的能力、合作伙伴關系、技術和計劃，那么企業將無法實現盈利且業務模式也會失敗。簡言之，真正的數字化冠軍能使四大生態體系統一步調，與合作伙伴有效整合，并將能力轉化為效益。他們處于高效創新型價值鏈的中心，不斷優化技術，培養人才。

從地區角度來看，亞洲企業在數字化進程中獨占鰲頭：19%的亞洲企業已經成為數字化冠軍；相比之下，美洲僅有11%，而歐洲則遠遠落后，僅有5%。亞洲企業在工廠自動化、員工隊伍甚至IT架構網絡等方面幾乎從零開始，即無需升級、整合或擯棄大量復雜的歷史遺留系統和設施，因此獨具優勢，易于建立穩健的數字化運營。此外，亞洲企業似乎更樂意嘗試新型業務模式，開發創新產品和服務（見圖五）。

從行業角度出發，汽車和電子品行業的數字化冠軍最多，分別為20%和14%。汽車企業的運營已經歷數十年的優化、自動化和聯網；電子制造企業一直處于外包制造的前沿，需要打通和管理延伸價值鏈上的不同系統和合作伙伴。消費品、工業制造以及加工業明顯落后（見圖六）。

在接下來的章節里，我們將深入分析四大生態體系，具體說明他們的運作方式以及數字化冠軍的與眾不同之處。

生態體系剖析客戶解決方案體系

數字化冠軍通過整合個性化解決方案和多渠道客戶互動，創造客戶價值。他們不斷完善解決方案，以直接或者通過第三方的形式加強多渠道客戶接觸（見圖七）。

憑借內外部合作伙伴網絡，數字化冠軍捕捉并整合所有相關需求信號，精準把握客戶需求和偏好，形成全新客戶洞察，并據此開發新穎的個性化產品和服務。依靠對客戶的非凡認知，數字化冠軍得以將客戶洞察轉化為令人信服的解決方案，能夠通過對核心產品（模擬、增強、數字化）和補充型產品服務的獨特定制化組合來創造出客戶價值。此類組合通常為硬件、軟件、應用程序或平臺之間的整合。供應商、行業專家、知識和服務提供商、IT合作伙伴等合作伙伴網絡是數字化冠軍實現上述解決方案的堅實后盾。

不論是通過銷售和市場部門還是第三方渠道（平臺合作伙伴、經銷商或數據供應商），數字化冠軍與客戶在所有相關渠道中均密切互動，不斷完善解決方案。此類客戶互動通常橫跨多條市場通路：第三方供應商平臺，電商平臺和應用程序，高級客戶服務，數據整合、分析和服務等（見圖八）。

調研發現，50%的數字化冠軍部署了開放平臺，提供創新和運營支持。這些開放平臺能夠以較低成本吸引大量企業與個人。如此一來，原本遙不可及的解決方案變得可行，能夠建立起獨特的技能和能力。借助開放平臺，合作伙伴和其他生態體系成員可以利用數字化冠軍的業務模式：例如，通過按次付費的訂購方式和全渠道零售（線上線下渠道混合）來銷售產品。生態體系的此類外部參與者包括：產品和服務開發伙伴、數字化創新專家、供應商、IT提供商、來自私營領域或學術界的各類補充產品提供商。

成熟完善的客戶解決方案體系能夠以前所未有的方式打破內外部界限，為所有利益相關者創造價值。對于一些落后企業而言，要趕上數字化冠軍的腳步可謂困難重重，因為數字化冠軍已經在創新型應用投入了大量時間和資源，建立起先發優勢。調研發現，68%的數字化冠軍采用了優化的客戶體驗戰略，提供個性化的產品和服務；63%的數字化冠軍與供應商之間建立起更為復雜的價值鏈，步調一致地無縫對接客戶與供應商產品。

數字化冠軍通常會與外部公司建立合資或其他形式的合作關系。知名的合作伙伴關系包括：

? 蘋果和通用電氣公司就Predix（通用電氣的工業物聯網平臺）引入iOS設備達成協議，允許工業客戶編寫資產跟蹤和維護計劃

? 杜邦與河北農哈哈農業機械集團合資開發精量播種機，精確地在每個土堆上播種一粒玉米種子

? 迪爾公司與碳纖技術公司King Agro合作為迪爾設備制造高質量的輕量化噴霧桿

? 谷歌與制藥公司AbbVie合資研究困擾老年人的疾病

? 通用汽車與Lyft合作制造無人駕駛汽車

所有這些交易都有一個共同點：企業嘗試填補短板，從而更好地為生態體系提供獨特的產品或服務。

在生態體系中精準定位對于企業而言至關重要。為了證明這一點，某些數字化冠軍置身于客戶解決方案體系的中心，所有參與者都直接與企業進行交流而不是單獨交流。蘋果公司十分擅長上述做法，其龐大的應用程序開發團隊可以直接為iPhone和iPad開發產品和組件。迪爾公司的精密農業設備、整合技術和第三方公司的設計，幫助農民準確測量水資源、種子、農藥、土壤增強產品的使用情況和性能。

另外一些數字化冠軍更傾向于以企業為核心來打造客戶解決方案生態體系，但在成員之間進行更開放的交流和協作。例如，福特汽車在傳統供應鏈的末端運營，其零件制造商有自己的零部件制造商，從而使福特的客戶解決方案生態體系形成了需要上下游頻繁合作的多層次結構。芯片制造商高通擁有自己的集中式客戶解決方案體系，是福特的外部供應商，負責設計車輛之間的通信平臺。

福特本身也是安飛士的生態體系供應商，同時也是拼車公司Lyft無人駕駛汽車開發項目的供應商。所有這些都可以為數字化冠軍帶來利潤，前提是生態體系的設計可以用來支持核心活動，即增加客戶價值。

調研發現，數字化冠軍50%以上的收入來自數字化加強產品/服務或純數字產品/服務（見圖九）。約有三分之二的數字化冠軍建立起能夠與外部合作伙伴進行互動的客戶解決方案體系，以此創造客戶價值。過去，想要建立能夠協調眾多合作伙伴的生態體系，在技術和整合層面可能非常困難。現如今，數字化冠軍通過充分利用其客戶解決方案體系，克服了這一障礙。

數字化冠軍對前景非常樂觀。他們預計其對新技術以及改善數字生態體系的投資在未來五年內將使收入增加15%（見圖十）。數字化冠軍從一體化客戶解決方案體系中獲得的好處有四個方面：

? 通過提供定制的解決方案，更好地滿足了所有相關渠道的客戶需求，從而增加收入

? 通過優化利用內部能力和拓展合作伙伴網絡，從而提高利潤率

? 管理靈活的合作伙伴關系，給出了更大的靈活性

? 無縫連接各項運營，以降本增效

調研發現，大多數企業已經明確認識到領導和管理這些強大生態體系的重要性。51%的受訪企業表示，他們相信在未來五年內將在這一層面上取得顯著進展。

從地區角度出發，42%的亞洲企業大力開發客戶解決方案體系。美國企業緊隨其后，比例為30%。但是在歐洲、中東和非洲地區，僅有17%的企業表示有興趣（見圖十一）。

生態體系剖析運營體系

運營體系是數字化冠軍價值鏈上的中樞，能支持數字化冠軍為參與產品開發、生產和經銷渠道等供應鏈環節運作的客戶帶來更多附加值。運營體系中的這些工作可以由供應商、合同制造商、經銷商、物流商和庫存管理商等外部實體接管，但是他們仍然緊緊圍繞數字化冠軍，專注于滿足后者的需求（見圖十二）。

在數字化冠軍企業中，運營體系使整條價值鏈的協調運作和完全透明化成為可能。它可以將研發、供應鏈和服務過程中不同職能的工作以及合作伙伴聯系起來。高效能生態體系的價值尤其體現在計劃和執行上，因為它可以優化節拍時間：即加快工作的步調，使其可以持續將供應鏈執行（包括生產和補貨）和實時客戶需求信號統一起來。對于研發而言，運營體系協調內部職能部門、供應商、學術機構、研究員以及采購和物流專家。對于制造而言，運營體系能夠縱向連接工廠，實現工廠自動化，直接將車間與供應鏈和客戶需求活動進行對接。

要成為數字化冠軍，其中一個重要因素就是運營和客戶解決方案體系之間動態的關系。數字化較為成熟的企業直接從客戶解決方案體系中獲取運營體系的設計靈感。思略特的調研發現，超過四分之三的數字化冠軍在兩項生態體系中都非常成熟，超過一半的數字化冠軍同是兩個領域的佼佼者。這種關聯性的重要程度顯而易見：例如，在任何一家業務模式基于定制產品和及時發貨的企業中都可以觀察到這種情況的存在。為了滿足此類迫切的需求，企業的供應鏈必須完全透明化，有強大的執行能力和靈活的生產過程。

數字化冠軍的產品和服務不斷變化，運營體系的構成也要隨之改變并不斷改進：新的地區需要供應商或是工廠，倉庫和零件管理需要更為靈活從而更好地實現及時生產計劃，需要創新型物流合作伙伴為客戶提供更多選擇和便利從而在競爭中領先一步。關鍵在于不斷地對照績效指標和業務模式的能力要求來評估運營體系。

與過去由職能部門管理價值鏈相關環節相比，由綜合規劃和執行平臺來管理運營體系在性質上有很大的差異。不同于以往的研發、生產、供應鏈管理、庫存控制、銷售、營銷等部門各自為政，數字化冠軍組建了由內外部成員構成的敏捷工作組。這些工作組為了特定的任務和項目而組建，并在項目完成后解散。工作組肩負保證運營體系服務于目標解決方案的重任，致力于解決運營和客戶解決方案體系之間單方面的問題或多方面的問題。

流暢的運營體系能實現供應商、物流商、制造商和客戶之間的無縫銜接（見圖十三）。例如，企業能夠幾乎實時交換位于價值鏈不同階段的產品規劃信息，從而快速評估需求變化對所有參與方的影響，消除因改變生產與配送計劃而可能會遇到的各類阻礙。

數字化冠軍在這一點上遠遠領先于其他企業。超過80%的數字化冠軍與合作伙伴橫向整合，而平均水平僅為27%（見圖十四）。

數字化冠軍從運營體系中獲得的好處有五個方面：

? 透明度：整個運營體系的完全透明化

? 實時數據共享：所有價值鏈成員同時查看信息

? 擴大合作：有機地發展與供應商等的合作關系，并不斷深化和協同，以滿足價值鏈解決方案的需求

? 即時響應和靈活性：實時響應終端客戶的需求變化，迅速規劃和執行

? 連通性：內外部產品生命周期管理、供應鏈管理以及客戶信息的無縫整合，實現整條價值鏈從產品創新到面向客戶的良好連通

縱觀所有受調研行業，汽車行業的供應鏈整合程度最高，其中18%的企業在其供應商網絡中成功應用實時規劃與協作。這一數據反映了汽車行業已建立成熟的供應鏈，在過去幾十年來孜孜不倦地通過精益技術提高效率、增加產量、減少浪費并回收運營資金。電子品企業在供應鏈整合方面也具有出色表現，因為他們與供應商建立長期的緊密合作，并頻繁使用外包合同制造商以滿足需求變化和較短的產品生命周期。此外，電子品行業的工廠自動化程度首屈一指，汽車行業位居第二。

就地區分布而言，亞太地區的供應鏈整合成熟度最高。與歐洲和美洲相比，供應鏈整合達到先進水平的亞太企業數量高出近一倍（見圖十五）。歐洲企業尤其遜色不少：大多數歐洲企業只不過達到了數字化追隨者的水平，即已經整合了內部職能并且有部分密切合作，但是缺少實時的端到端整合與規劃平臺。在生產制造方面，亞洲企業同樣獨占鰲頭，歐洲企業則居于落后。但是，每個地區都只有不到10%的企業已經完全實現了工廠自動化或實現了生產設備互連。

在生產自動化和互聯方面，僅有5%的受訪企業已經形成了數字化工廠的未來愿景，即他們的生產運營完全自動化，內外部工廠、供應商和后勤渠道實現透明化互聯（見圖十六和圖十七），達成信息的實時交換和處理。19%的企業處于中間階段：運營在很大程度上實現自動化，但工廠和供應商之間缺乏緊密互聯。25%的企業為數字化追隨者：除生產制造外，運營的自動化與互聯程度不高。數字化菜鳥占據最大份額，高達42%：運營僅實現部分自動化與互聯。即使是在數字化冠軍中，也僅有33%的企業達到了最高的成熟度水平。在建立全面整合的運營體系的過程中，企業需努力攻克這一關鍵盲點。

生態體系剖析技術體系

技術體系涵蓋IT架構和接口以及數字技術，推動并支持其他三大體系的不斷改進與變革。客戶解決方案體系決定了企業的業務模式、客戶價值以及運營要求，因此大多數數字化冠軍已經明確為客戶提供附加價值所需掌握的技術類型，并已取得了預期的成果—成果主要表現為企業為客戶創造價值的能力進一步提升。此外，數字化冠軍將IT架構和接口與數字技術高效結合，實現內外部連接。

IT架構是企業全方位實施并推行新技術的關鍵支柱，主要作用是支持綜合業務規劃、制造執行、客戶服務、產品生命周期管理等標準業務流程的運營數字化。此類業務流程的新程序通常搭建在采用最高數據安全標準的云端以及數據分析應用程序上，通過綜合平臺、人機接口、用戶體驗設計、數據網絡和集成層，將IT架構與用戶相連接。所有這些程序的開發工作都經過了協調，對客戶而言優質、高效、可靠（見圖十八）。

數字化冠軍擅長巧妙擴大其技術體系，他們選擇與外部平臺、軟硬件供應商建立合作，加快推進數字化戰略，而非囿于自主發開的獨立系統。最終，此類合作伙伴關系能為企業內外部生態體系下的創新提供活力。

領先使用新技術并利用所實現的效益進一步提升數字化成熟度，是數字化冠軍普遍采用的戰略。所實現的效益包括銷量增長與效率提升。此外，通過推動運營體系的技術變革，技術體系潛移默化地影響著企業文化—人員結構和技能的變化就是直接的體現。我們的調研發現，有三點很好地說明了技術的重要性及其對數字化冠軍的客戶解決方案體系所起的支柱作用：

1. 數字化冠軍已經應用了約三分之二的重大數字化技術，他們從全局的角度出發，在整個企業中、在戰略伙伴之間實施和連通這些技術，在企業上下全方位布局并連通技術，同時建立戰略合作關系，擯棄孤立的技術應用。

2. 相比數字化菜鳥，數字化冠軍對技術在未來五年內帶來的效率提升有更高的期待（10.5% vs. 16.2%），并利用智能技術決策建立良性循環，從而不斷受益。

3. 三分之一的數字化冠軍已在各個職能部門中布局采用人工智能，而99%的數字化菜鳥尚未開始使用任何人工智能技術。

我們的訪談發現，數字化冠軍并非盲目地采用技術，也不是為了追趕潮流。他們明確知道特定技術如何帶來競爭優勢：速度、靈活性、定制化、效率。他們所選擇的技術對運營至關重要，能充分滿足客戶解決方案體系的需求。數字化冠軍持續評估用于支撐整條價值鏈的技術，凡是認為重要的技術，都會不遺余力地推動實施。至少90%的數字化冠軍已經實施、試點或計劃使用時下流行的關鍵技術，其中：

? 全供應鏈綜合規劃（100%）

? 資產和產品的預測性維護（96%）

? 制造執行系統（94%）

? 工業物聯網（97%）

? 數字孿生，即工廠等實體資產或產品的虛擬形式，可用于數字化規劃、排產及產品開發等（94%）

? 先進機器人技術（90%）

相比之下，僅有三分之一的數字化菜鳥采用了預測性維護（39%）和供應鏈綜合規劃（32%）等最常見的運營技術（見圖十九）。

數字化冠軍也熱衷于采用和試點增強現實和虛擬現實技術。這些技術利用計算機模擬生成三維圖像或完整圖景，為觀看者提供身臨其境的互動體驗。增強現實與虛擬現實的運用對維護、服務、質量保證、自學和培訓等也大有裨益。數字化冠軍利用此類技術迅速提醒員工有關操作流程的變化，或者告知員工如何將工作任務與數字化工作流程和資產相結合。

受訪企業中，有28%已經實施、試點或計劃使用增強現實和/或虛擬現實技術，44%的亞太地區企業已經落實此類技術，技術滲透率最高。73%的數字化冠軍已經實施、試點或計劃實施增強現實/虛擬現實項目，希望能盡快落實此類技術。對于一項新興技術而言，這種程度的滲透已經相當可觀。相比之下，僅有40%的數字化先鋒擁抱這一先進技術（見圖二十）。

在看到新技術產生的切實利益后，數字化冠軍期待未來能更上一層樓：尤其在新興的人工智能和機器人技術領域，技術的日新月異將顯著提升優勢，帶來豐厚回報。

對于預計技術投資在未來五年產生的收入提升，數字化冠軍預計收入將增長17.2%，數字化菜鳥的預計則為9.5%（見圖二十一）。此外，數字化冠軍預期技術應用帶來16.2%的降本增效成果，數字化菜鳥對這一方面的預計則為10.5%。

調研發現，數字化先鋒對收入增長的預計接近20%，超過數字化冠軍。這一現象表明，數字化冠軍已經開始享受技術投資的成果，而數字化先鋒雖然略遜一籌，但如果能迅速推進數字化冠軍所采取的戰略及創新方式，他們就能夠在未來幾年內取得顯著進步。如果遲疑不決的話，他們很有可能會在競爭中落后。

由于技術效益往往具有連續性、迭代性和可累積性，數字化冠軍在憑借技術提升效率方面具有更大的優勢。技術效益產生良性循環，即每一次數字化升級都可以成為技術進步的起點，從而加快數字化成熟度。如果要從這種良性循環中受益，企業必須建立起數字文化及相關技能，探索出最佳流程和材料來充分利用先進技術。雖然這項工作絕非易事，但通過正確的資源投入，企業便能挖掘出最貼合自身價值鏈和運營需求的定制化技術應用。

人工智能革命

現代企業面臨海量信息的沖擊。無論來自客戶、供應商、機器傳感器、工廠監控設備，還是自動維護程序，這些都只是冰山一角，大數據已經成為許多工業4.0活動的核心。眾多精通技術的企業都在多維度利用大數據的潛力。

企業通過市場數據分析得來的洞見擴大收益來源，更全面地理解客戶行為和態度，變更運營模式以提高價值鏈效率，并實現支持職能工作自動化，進而提升流程質量、速度和敏捷性。

盡管這些分析活動蘊含巨大潛力，許多企業并未從不斷的數據收集中看到明顯回報。對數字化冠軍而言，這正是人工智能發揮關鍵作用的領域。根據思略特的定義，人工智能是計算機系統的統稱，它可以感知周圍的環境，進行思考、學習，并對刺激做出反應。這些刺激包括大量信息收集程序產生的數據，以及視覺、觸覺和其他傳感器產生的數據。如今投入使用的人工智能包括數字助手、聊天機器人和機器學習。人工智能的工作方式有四種，分別代表不同的人機交互形式：

? 自動化：人工作業和認知作業自動化，包括常規和非常規的任務

? 輔助智能：協助人類更快更好地完成任務

? 增強智能：協助人類做出最佳決策

? 自主智能：決策過程自主，無需人工干預僅憑自動智能

這種最基礎的人工智能，企業也能充分利用大數據。機器智能可以處理大量結構化和非結構化數據，并對其管理與修改，生成分析、評估和應用程序，這些輸出對車輛開發、智能家居、醫療診斷和支持、定制零售、供應鏈優化和按需生產已經開始產生重大的影響（見圖二十二）。

根據普華永道2017年人工智能前瞻研究報告《抓住機遇》（Seizethe Price），由于人工智能的進步和技術的廣泛應用，全球GDP有望到2030年時增長14%。這些經濟收益將來自流程自動化所帶來的生產力改進（包括使用機器人和無人駕駛車輛），企業通過人工智能技術實現產品質量和數量提升，個性化與更理想的產品服務而帶來的消費者需求的增加。數字化冠軍企業正大力投資于人工智能的廣泛應用，從而強化現有的價值鏈聯系以及對大數據流的管理能力。

總體而言，全球9%的企業已經使用了人工智能，亞洲企業處于最前沿（普及率為15%），歐洲、中東、非洲企業則被拋在身后（5%）。在數字化冠軍中，三分之一的企業（34%）將人工智能應用于核心職能部門，希望將人工作業和認知作業自動化（44%），而99%的數字化菜鳥根本沒有實施人工智能。

研究結果顯示，人工智能才剛剛起步，但人工智能在職能部門的普及水平表明企業認識到其巨大的潛力。不過具體的核心用例尚待完善，企業也在大舉嘗試，從而量化技術的價值。對數字化冠軍而言，實施人工智能的主要挑戰有兩點：員工缺乏實施所需的相關技能（52%）和數據可靠性（42%）。

總體而言，人工智能正在徹底改變數字化冠軍的運作，以及未來的企業經營方式。在數字化成熟的企業中，人工智能系統得到了廣泛的應用，跨越了簡單的流程自動化，進而實現了自我學習和自主性，對業務、企業文化、員工工作方式、人機互動和企業發展戰略都產生了影響。人力資源和數字化轉型之間的聯系至關重要，全新的數字化環境對企業的運營方式和企業的必備能力有著深遠影響。

生態體系剖析人才體系

人才體系是其他三大體系運行的基礎與支撐。因此，數字化對企業戰略方向（解決方案）和績效（運營）的影響，即可反映人才體系的情況。通過對上述因素的評估，企業可以確定提升價值鏈與運營表現需要什么樣的人員結構和技能。人才體系的關鍵點在于涵蓋內外部人員，即內部員工、自由職業者、數字機構或人才庫的合同工、按需勞務平臺、聯合項目上與合作伙伴共用的員工（見圖二十四）。

只有具備明確數字化愿景、戰略與文化的企業才能推進數字化轉型并真正從中受益。我們所采訪的企業中，有三分之二缺乏數字化愿景，而七成以上的數字化冠軍的管理層對數字化未來有著清晰思路，并在企業內部發揮表率作用。我們還發現，數字化冠軍投入了大量資金來培訓與培養數字化環境下所需的技能，并成功打造起數字文化。為了評估企業是否成功建立數字文化并將人才體系帶來的利益最大化，數字化冠軍在四個方面給我們提供了一些思路：

? 技能：員工擁有多種技能、工作方式靈活，企業具備很強的數據分析、人機互動與技術支持決策能力，擁有多種正式渠道提升員工數字智商。

? 思維模式與行為方式：企業的特征包括數字化思維及愿景、創業精神、全新領導風格、對科技的開放態度、包容失敗并從中吸取教訓的文化、創造力與創新能力、好奇心、博采群議的氛圍、靈活預算、迅速決策、以解決問題為導向。

? 人脈與技能來源：企業融合內外部的跨職能團隊，按需從網絡平臺或人才庫獲得勞動力，通過編程馬拉松、催化器、數字化機構、研究機構和高校獲得資源，傾向于敏捷的工作方式。數字化冠軍通常是混合型企業，在傳統的層級下培養靈活的團隊，而品牌與招聘戰略則能反映自身的數字化成熟度；與大專院校建立人才培養項目，以獲取并掌握所需的技能。

? 職業發展：組織架構有利于多方位充分利用人才體系：能夠鼓勵創新和數字化創意的評估、獎勵和薪酬計劃，在必要情況下提供靈活的工作安排與遠程辦公，有空余時間用于企業運營的持續改善，支持員工實時反饋。

只有當企業擁有了能明確支撐數字化轉型的數字化愿景、戰略以及文化時，才能夠真正地從中獲益。在我們訪談的企業中，有三分之二缺乏此愿景。模擬時代文化和數字時代文化之間存在巨大的差異。所謂模擬時代文化是指許多企業歷史遺留下來的文化，而數字時代文化則是指在數字化環境下蓬勃發展必不可少的文化（見圖二十五）。這些差異具體表現為對客戶需求的響應、決策的制定、創新的開放程度、團隊的組建和協作方式。顯而易見，無法完成從模擬時代向數字時代文化轉型的企業，將無法從數字化中獲得實際的效益。

調研顯示，數字化冠軍在數字時代文化中的各項表現優異。有59%的企業大力投資培訓，培養數字化轉型的員工，52%的企業將失敗視為發展過程的一部分，52%的企業擁有扁平化的結構與快速的決策流程（見圖二十六）。

數字化與智能自動化會帶來生產力的提高和財富的增長，因此將極大影響到工人和未來招聘的人員結構。此外，數字化與自動化將大大降低成熟市場的運營成本，使歐美等發達地區的工廠能夠抗衡來自新興市場的勞動力套利。有62%的調研對象企業表示，由于數字化工廠更加高效、運營成本更低，預計未來五年內制造業將回流本土市場并擴大生產。與此同時，38%的企業表示希望擴大海外生產，但我們認為主要目的是為了貼近客戶所在地，借此實現高度定制，對消費者偏好快速反應，這也是工業4.0理念的標志（見圖二十七）。

數字工廠配備了大量先進技術：機器人、增強現實和虛擬現實、數字孿生、工業物聯網，而其所處的生態體系也包含大量開放式的交流與互動。因此，能操作復雜設備并編程控制，對產品線、設計、合作伙伴的輸入變化能迅速做出決策的熟練工將受到熱捧。58%的企業表示，數字化轉型將增加未來五年對熟練工的需求（見圖二十八）。在數字化冠軍（59%）、數字化先鋒（61%）與數字化追隨者（61%）之間，這一比例相差無幾。數字化菜鳥對熟練工的需求較低，只有49%的企業預計熟練工的數量有所增加。

隨著對熟練工需求的增加，需要開辟新的途徑來獲取STEM（科學、技術、工程、數學）類人才，并提供數字理念和能力方面的定制化培訓項目。在某種程度上，這將引發熟練工的供需失衡，造成該群體的薪資在本已較高的水平上繼續上漲。與此同時，54%的受訪企業認為，數字化并不會影響工作時間的長短。

在一套以智能、敏捷為導向的人才體系內，IT技術人員扎根于企業的重點業務與高價值產品服務中。這與傳統方式截然不同：在傳統方式下，IT部門全權管理所有技術類人才，但將他們分配到各業務部門時難以做到盡善盡美。在全新的模式下，業務驅動著IT解決方案，即技術部門精確地解決業務部門的需求；同時，由于所需的工具易于獲取且貼合戰略目標，各級都能通過數據開展決策。對數字化冠軍而言，這種人才體系既保證了市場通路方案的靈活性，又保證了在客戶解決方案體系和運營體系下建立數字化平臺的靈活性。

在數字化勞動力轉型過程中，新人才招聘和現有勞動力評估可以歸結為一個簡單的問題：他/她是加速創新的最佳人才嗎？為招攬到最佳候選人，數字化冠軍不放過數字化環境下熟練工的每一個重要來源方式：合資、并購、自由職業者、顧問、高校、挖角，甚至是編程馬拉松。同時數字化冠軍還開發了用來提升員工技能水平的培訓項目，以滿足數字化環境下不斷提升的要求。此外，數字化冠軍深知：成為數字化領袖需要深刻理解新生代員工的學習方式，認識到他們期望從工作中獲得什么。我們分析發現，通過各類培訓和職業技能提升課程，能夠提供高質量的教育、有挑戰性的任務、遠程靈活的工作安排、更多職業調遷安排的企業將更具吸引力。

設計合理、行之有效的人才體系是成為數字化冠軍的關鍵。僅有27%的受訪企業表示其員工具備數字化未來所需的資質，僅有四分之一的企業在培訓方面投入大量資金，協助員工準備迎接數字化轉型。為了實現轉型，數字化冠軍對其勞動力現狀進行評估，在提拔頂尖數字化人才的同時注重其他員工的發展，不斷根據現有的能力短板為組織注入新的勞動力，加快數字化能力的建設和新老員工的培養。

數字化冠軍的建設藍圖

想要成為數字化冠軍，關鍵在于將客戶解決方案、運營、技術和人才這四大生態體系有機地整合在一起，并充分利用各類合作伙伴。思略特認為，企業在不斷完善能力、提升體系的過程中，會經歷四個不斷成熟的階段（見圖二十九）：

? 階段一：數字化菜鳥—職能部門之間仍未打通

? 階段二：數字化追隨者—業務實踐按職能性質緊密相連

? 階段三：數字化先鋒—具備跨職能部門相連的業務實踐，運營體系與技術體系和人才體系緊密相連

? 階段四：數字化冠軍—客戶解決方案、運營、技術和人才體系全面整合在通向數字化冠軍的道路上，企業既要做“加法”（建立特定生態體系下的能力），也要做“減法”（推動四大生態體系的全面整合）。

為此，思略特提出了一套建立健全四大生態體系的藍圖，共分六個環節：

1. 開展內部體系評估，探究成功之道

“成功之道”是指數字化戰略擺脫過去的限制，發揮新的能力：“由于技術和用戶行為的改變，過去哪些做不到的我們現在能做到？”

變革的第一步是徹底認清企業的現狀。企業需要開展內部評估，探究數字化未來的成功之道。企業負責人要研究市場的發展、競爭對手的動向、客戶的期望、不斷變化的生態體系、監管的變化以及科技的進步，從而確定價值主張對客戶的吸引力，自身的運營能力和技術能力，員工所具備的技能。此外，還需要分析企業自身的短板，總結過去實現增長和業務目標的經驗。

2.制定生態體系愿景和價值主張

結合第一個環節中的分析結果，企業負責人需要為生態體系制定愿景，將企業的目標具體化。在這一環節中，企業確定如何定位產品和服務，為客戶提供什么樣的價值主張，如何通過多渠道的客戶互動提供個性化的解決方案。

3.建全生態體系理念和戰略合作模式

在此環節中，企業負責人需要設計涵蓋四大生態體系的整體理念。首先從客戶解決方案體系出發，確定最好的合作伙伴，判斷是自建還是收購新的能力、哪些能力由內部建設、哪些能力通過合作伙伴或其他方式建立。緊接著，根據做出的決定，打造能夠滿足相關要求的運營體系。隨后，建立技術體系和人才體系，為客戶解決方案體系和運營體系提供支撐。企業需要建立一套全面的框架，將接口、相關性、互聯性、技術和數據涵蓋其中，確保不同生態體系之間的順暢配合。生態體系之間需要相互配合，開展結構化、開放化的溝通，提升組織的數字化成熟度和數字文化，培育價值鏈上的解決方案和運營，促進持續改善的良性循環。

4. 設立生態體系的管控、投資和決策委員會

在開始生態體系的迭代設計和實施前，需要建立明確的“生態體系管控”流程，為設計和實施工作提供指導。這些管控流程由高管負責監督和推行，涉及設定工作重點和重大里程碑，審批設計和實施成果，做出投資決定。可以任命一個委員會來監督轉型，確保工作順利開展。

5. 以迭代設計和實施打造生態體系能力

企業以明確的目標和生態體系設計方案為基礎，創建各個生態體系作為實現這些目標的渠道。主要涉及兩類活動。首先是快速完成生態體系能力的迭代設計和實施。此類團隊工作快速流暢，以項目為基礎，在不需要時立即解散，主要負責構建未來客戶解決方案、運營、技術和人員體系。

在開展設計的過程中應該包含協作模式，將內外部所需的資源聯系起來；應該能自由地開展數字化，從而實現合作伙伴、供應商、工廠、物流服務商、合同生產商、顧問、特別工作組和正式員工之間的相互聯系和協同。在短時間內的多次迭代實施，能讓試點工作迅速取得成效，從而在推廣生態體系之前能確定需要做出哪些取舍。其次是融合，需要將四大生態體系的成果進行集中，實現無縫整合。

6. 把握生態體系全面整合的成果，再投資于持續擴張

隨著四大生態體系的建成，企業落實了戰略上的要求，能夠充分利用新的價值鏈。企業負責人監督新的實踐方式和流程，確保數字化不斷推進各生態體系的改善和效率提升，實現外部合作伙伴與內部的完美結合，從而帶來更高的客戶價值。在通向數字化冠軍的道路上或在保持數字化冠軍地位的過程中，隨著生態體系的完善，企業應該保持對四大生態體系的投資，不斷地發展成熟。