我們學華為，要從學華為的思維方式開始。

每推動一項變革，華為愿意在“何為正確”上下功夫。它做一件事情，會先花很大的氣力去弄清楚，這件事應該是個什么樣子，怎么做才能做對，它會充分思考，充分動員，然后才開始做。這一點，我們大部分的企業做不到。大部分的企業都是先干，還沒想清楚“干成什么樣才算對、怎么干才能干好”就開始干了，干著干著，遇到點困難，就放下了。所以，我們在“何為正確”上下的功夫少了，在干上下的功夫比華為大，所以我們比華為辛苦，但做得沒有它好。

這是華為區別于很多企業的第一個地方。華為的很多東西不一定適合我們，所以要學對。我研究企業這么多年，沒有發現一個企業是靠復制別人獲得成功的。但是，華為卻是一個很善于復制別人的企業，它成功了，卻又和別的企業不一樣。大企業里沒有兩個是完全一樣的，所以，除了學習別人，企業還一定要有自己的東西。

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我們要向華為學什么

我們能復制華為的什么？

學全員持股嗎？很多企業走進華為，決心學習它的全員持股，認為只要全員持股，員工的動力就來了。但是，我告訴大家一個事實，這是美國人的研究：在世界范圍內，全員持股的企業整體上業績并不好。大概在1990年華為開始全員持股，同期，美國的500萬家企業中，全員持股或大部分員工持股的企業只有2千家。這2千家企業我們都不知道它們的名字，因為它們中沒有一個成為大企業。美國學者對此做過分析，他們認為全員持股企業的業績不理想，可能是因為全員持股導致的效率太低，因為股權太分散了，不利于集中決策。而華為的厲害之處在于全員持股并沒有對它的集中決策造成影響。

華為的“三高”（高壓力，高績效，高回報）文化也是很多學習者打算復制的經驗，尤其是很多老板感覺正中下懷，認為會很管用。但是如果你單獨把這“三高”抽離出來加以復制，效果未必好。任正非今天8月7日發表的一個講話，半個月前公開了，這是華為《人力資源綱要》2.0升級版本發布的動員會上的講話，講得很好。但網友大部分都是很負面的評價，很多人在罵他。華為在2008年遇到過同樣的公共關系危機，當時它第一次提出“以奮斗者為本”，強化“三高”管理。不幸的是，2007-2008年不到兩年的時間內，華為接連有6個員工跳樓自殺。當時的媒體對華為群起而攻之，華為遇到了很大的危機，采取了很多措施才平息下去。一個企業不可能在與你對立的社會生態中生存和發展，企業的價值觀不能和社會的價值觀脫節，這是一個重要的問題。我們在學華為價值觀的時候，也要從這個角度來思考。你的價值觀和社會融合得越好，你才能生存得越好。對企業來講，它面臨這個問題。我不打算給大家什么答案，請大家自己做思考。大家不要以為別人的經驗簡單拿來就能用，華為是具備這樣的能力，它按照這個方式能把事情做好，而我們是不是具備同樣的能力？

再說華為的管理體系。大家去參觀華為的時候，會感到震撼，你會感受到他們的流程化程度，他們的平臺的能力，他們的員工的職業化水平，等等。他們確實很厲害，大家要問自己：我的企業現在能學到它嗎？我們現在有條件學習它嗎？

如果1945年的***請你做顧問，你會給他什么建議，幫助共產黨打敗蔣介石？你肯定會告訴***說，你看，你的員工跟國民黨相比，肯定不行。國民黨的軍官普通的也都是黃埔軍校出來的，還有很多是留美的，所以，你需要建軍校和大學，你的員工素質的更新大概需要3年的時間。其次是裝備，國民黨是美式裝備，武器精良，所以你還需要建后勤隊伍和軍工廠，后勤體系的建設大概需要5年的時間。這個思路沒問題，但是，問題在于：蔣介石沒給你這么多時間。***用他自己的方式結果打敗了國民黨。他是怎么做到的？

***那個時候沒有體系，他建立的是機制。他任命各戰區的司令，把指揮權交給他們，只要你善于指揮，勇猛作戰，繳獲的武器和物資就是你的，***給權力，給利益機制。打下了上海，陳毅就是市長，打下了南京，***就是市長。天下就是這樣打下來的，這樣***就贏了。

一個企業也是同樣的道理，早期的時候是依靠機制來打天下，等你發展壯大了，光靠機制就出問題了，比如山頭主義，居功自傲，功臣們相互不買賬，這時候就需要建體系。所以，企業學習別人不是機械照搬，而是要想清楚什么時候該干什么，學習別人的時機、條件和次序，是尤其重要的。

還學什么？請咨詢公司。我看網上有人整理了各個企業所聘請的咨詢公司的清單，有人看了就很感興趣，有錢的公司也照著華為的清單捋一遍，但弄了半天，沒變成華為。我真的見過一個煤老板，下面的員工只有一兩百人，卻花了1千萬請埃森哲做流程。華為請埃森哲，你就也需要請埃森哲嗎？你連自己未來的業務方向都不知道的時候，你能做什么流程？流程是業務的載體，咨詢公司是一個工具。什么叫工具？斧子，刨子，鋸，鑿子，這是工具。企業心中首先要有一個業務的目標，比如你要做一張桌子，這是你自己先必須解決的：我需要什么。工具不能幫你解決需要不需要桌子的問題。

華為知道自己需要什么，所以它把美國的咨詢公司請過來了。咨詢公司其實只是知識的一部分，它不一定是最重要、最牛的東西。它相當于做桌子的工具，如果沒有稱手的工具，做出來的桌子可能很難看，但還能湊合著用?？墒?，如果只有一堆工具，那能頂什么用？工具代替不了你需要的桌子。

我們到底要向華為學什么？

我的意見是要學習華為的思維方式。華為在發動一件事的時候，它怎么做？在過程中間，它又做了什么去推動這件事？華為的思維方式是很重要的，值得我們學習。

其次，在它成長的過程中學。不是學現在的華為，而是學它何以變成了現在的樣子。你要把這個學習的對象放在時空中來觀察，我并不建議大家直接去學現在的華為，現在它是世界級的大企業，它的能力已經很強悍了。而我們大部分的企業又是什么情況呢？任正非可以天天談哲學，我們有幾個企業的老板可以不管業務，天天也去談哲學？所以我們學它，是要學它在跟我們的狀態差不多的時候，它是怎么做的，是怎么突破的。所以我一再強調，我們要還原華為，在它成長的過程中去學。大家先要就我們學華為什么、怎樣學這一點達成共識，我們才好做進一步的研討。學習標桿企業，你的立足點和起點一定是在這里。

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華為的價值觀探源

華為《以奮斗者為本》一書的序言中寫到：核心價值觀之于企業，正如基因之于生物。合抱之木生于毫末，九層之臺起于累土。在《基本法》里，任正非也強調過這句古語。任正非認為，華為之所以能夠做大，在于它的價值觀，它的三觀正確。我的體會是對于個人也是如此，我們每個人都取得多大的成就，歸根結底取決于你的德性，即你的價值觀。如果三觀不正，就做不了大事，只能做些小事。

我閱讀了任正非共計兩千多頁的文章之后，關于他對價值觀的認識，我得到的結論是這樣的：

（任正非講話合集紙質版）

一、首先，他認為企業文化是“企業”的文化。這個定義很重要，我們一談價值觀，就容易把價值觀談得很高大上，很有理想和境界，很富德性。但任正非自己的定義不是這樣的，1997年在做企業法宣貫時，他說：企業文化是圍繞著商業利益來進行的，因此企業文化歸根到底，也是要為企業贏利的經營目的服務的。大家不要覺得這個認識俗了，其實它是很有道理的。

我研究組織，組織有兩種形態，一種是功能性的，企業、軍隊、政府等都屬于這一類的功能體，它們都是為滿足外在的目標而存在的。因此，它們內部的價值觀、原則、規則必須滿足、服從于這個外部的目標。企業的外部目標就是服務客戶、贏利，所以內部的價值觀是由外部目標演繹出來的。

另一種組織形態叫做共同體，比如家庭、班級、車友會等。共同體是以滿足成員之間的和諧、安寧為前提的。有家族企業很多來找我做價值觀，我告訴對方：家族和企業要分開說，它們是兩回事。家族有家族的價值觀，企業有企業的價值觀。企業的功能必須滿足對抗、競爭的需要，它的規則一定是以誰能干好、怎么能賺錢為前提的，誰強就要重用、提拔誰。家族則不然，誰弱要保護誰。家庭里要和稀泥，你和老婆發生沖突的時候，不用分清是非，但企業里一定要有是非，做事要有原則，因為沒有是非，凡事沒有章法，你就活不下去。

二、企業必須遵循企業之道。企業有自己的規律，任正非說：思想權和文化權是企業最大的管理權，它實質是假設權，這個權力必須掌握在企業手中。任正非這些年一直在往后退，他不管具體經營的事情，不見客戶，他只管重大戰略決策和文化。到現在，他連戰略也不管了，由董事會去管，董事會下面有三個輪值CEO在管，他只管思想和文化。思想權是在他手里的。我研究對比過華為高管的一些講話，很多高管的講話是不允許隨意傳播的，最終的價值觀、轉型方向的發布權在任正非手里。

2011年日本發生了福島核輻射，孫亞芳跑到日本去慰問員工，在非洲還有幾個國家發生了戰爭，任正非去了非洲，和員工在一起。有一些員工家屬要求與任正非對話，要求公司調整政策，把員工從上述危險區域撤回來。讓員工冒著生命危險去工作，哪個老板也不愿背這樣的罪名吧？可能一般情況下，很多老板就妥協了。

任正非當年的一個講話中，他是這樣回復的：我們是做通信設備供應的，我們服務的價值在哪里？首先是全程全網，網絡上人越多，越有價值，電信企業就越有競爭力。因為這個行業特點，所以我們必須擴張，盡可能覆蓋更多的區域，無人區也要去覆蓋。我們行業的第二個特點是越在危險的時候，客戶越需要我們。發生核泄漏了，當地政府正忙于指揮救災，事故多發，電信設施越發顯得重要，如果我們撤了，他們怎么辦？非洲發生戰爭了，如果我們撤了，政府軍在前線正開火呢，戰地的通訊聯絡怎么辦？任正非舉了當年安哥拉發生戰爭的例子，當年就是因為市場部主任帶著隊伍撤了，所以接下來的10年時間，安哥拉市場再也進不去了，人家說你這個公司靠不住。任正非說，因為我們這個行業的特殊性，在關鍵時候，我們必須扛得住，這是我必須堅守的價值觀，除非我想讓華為倒掉?！耙詩^斗者為本”就是這么來的，你必須有斗士的精神，越是艱苦的地方，越需要你。如果做不到這一點，除非華為不做這個生意。

任正非說：作為老板，不守住這個原則，我對不起企業。作為家人，你們這樣要求也是合情合理的。你們可以去要求你們的親人從危險地區撤回來，但是，你不能要求公司為此而改變政策。公司應該把危險時刻堅守崗位的人提到更重要的位置，給他們漲薪、升職。這就是華為公司的價值觀，這是我們必須堅守的原則。

通過這個事例，我們更清楚地看到：企業的價值觀內生于企業的業務。有人說企業文化是老板文化，其實它不是。之所以有這么一說，我認為，這是因為老板他提前覺悟到了企業文化的本質，他了解到了業務和價值觀的要害，用自己的語言表達了出來。也可以說，他是代表客戶對企業提出了要求。中國人的一個慣性思維是容易把一件事和人綁在一起，比如對***的崇拜，過去他做了正確的事情，就說他做的所有事情都正確，他就代表正確。企業的老板因為他做經營這件事，所以他必須受它的約束。

三、企業的核心價值觀本質上是對利益的排序。它是一個優先的秩序，在你資源不夠的時候，優先給誰，誰的利益要放在首位，這是一個核心。每個企業的做法可能不同。阿里巴巴在美國上市的時候，馬云給股東寫了一封公開信，他在信中說：我永遠堅持客戶第一，員工第二，股東第三。在客戶遇到問題的時候，哪怕犧牲股東的利益，我也會首先為客戶服務，讓客戶滿意。

統計數字表明，把股東利益放在第一的企業一般很難持久。為什么中國股市里，做短線的企業容易賺錢，做長線的企業不容易賺錢呢？因為股東的利益被放得太大了，企業行為容易短期化。

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借鑒標桿企業的普適經驗

華為的很多價值觀是從IBM復制的，它能夠拿來用，因為它們背后的業務屬性有一致性。所以我們看企業的價值觀，一定要去了解它背后隱含的企業特定的業務模式，不然你單純去看華為的東西，你以為看懂了，其實你看到的只是淺表的現象。

這就是企業的價值觀的成長，或是成長的企業觀。到目前為止，我一直認為，大家研究企業管理，有一個世界級的教科書，這就是豐田，一個中國版的教科書就是華為。一定要深入研究這兩個企業，為什么？一個是因為它們從誕生起，并沒有特別好的資源，經過這么多年的競爭，一直這樣走，走下來了，說明這里面有它的道理。我們學東西就是這樣，你不能挑那些有天賦的人去學，比如郎朗三歲就能彈鋼琴，表現出音樂天賦，這是天賦異稟，你一般人學不了。企業也是這樣，有些企業從剛開始就有得天獨厚的資源，可以說是“銜玉而生”，這你學不了。比如一些互聯網企業，它正好趕上這個時機，就起來了，這里面有運氣的成分。我們只能學那些遵循“因果邏輯”的企業，因為“命運邏輯”而起來的企業我們學不了。

華為的東西就有很多是因果的成分，所以這么多年以來，1992年，用了5年的時間它破了1個億，1995年過了10個億，又過了4年，它過了100億。到2008年，過了1千億，2016年又過了5千億。每年華為把大概3%的收入用于管理變革，早期是請外面的智囊團，現在他們自己內部培養的人才素質已經很高了，多數情況已經是他們自己在做變革了。任正非認為，企業沒有成功，只有成長。所以在他的文章里，你看到的經常是一種蒼涼感和危機感，使人感覺戰戰兢兢，仿佛一場兇惡的戰斗遠遠沒有結束。這就是他對企業經營的理解，他認為永遠沒有成功的那一天，有的只是持續不斷的奮斗拼搏。

任正非認為，如果一個企業停止增長了，這就是出問題了。這是他的一個很重要的觀點。企業經營的核心就是成長，為什么成長對企業如此重要？企業要面對諸多實際問題，比如分配機制設計得再好，你也做不到絕對的公平，橫向的矛盾總是會存在，上下級之間的矛盾也會始終存在。員工從加入你的企業開始，他的愿望就是能成長，他個人的需要能得到滿足。

對員工的激勵有三個方面。首先，員工需要獲得成就感，有了成就感，員工才能為企業全力付出。其次，他要有獲得感。其三，他要有成長感，今天要比昨天好，明天要比今天強。這三個方面的滿足是企業留住員工的根本。剛才我說到上下級之間的沖突，又是什么原因造成的？員工想要成長，如果他的主管不成長，主管就成了障礙，把員工憋在那兒了。這也是企業的一種頑疾。有什么解決辦法？只有靠增長。

增長能解決很多問題，比如利益擺不平的問題，只要大家都有得漲，收入能夠持續增加，有利益分，矛盾就能緩和。如果沒有增長，矛盾就會加重。只有企業的經營業績增長了，員工的收益才能得到增長，不然是無法解決利益分配問題的。只有增長，才有空間供給員工成長，才能使員工有成就感，利益擺不平的問題才能得到一定的解決。

企業有了增長，你的梯隊才能成長。企業一增長，往往人力資源就不夠用，這是個好現象，因為梯隊就能建立起來了，上面的人往前跑，后面的人就補上來了。企業規模小的時候，一個老板啥都管，下面的人就沒有空間。我發現，一些企業等到上市了，它的很多高管就走了。你問他為什么走，他說：我的老板管得太多了，我現在手里也有一兩千萬了，我憑什么還要繼續受他的氣？所以，隨著企業規模的成長，老板必須自我超越，改變領導方式。任正非就是這樣做的，以前他事無巨細都管，現在他把更多的空間和權力賦予給下屬，下屬就有了發揮能量的舞臺，高管就都有了成長感。老板往上走，部下也往上走，這就叫做成長。只有在這樣的成長當中，諸如上下級之間的矛盾這類現象才能被消化掉，整個企業的體制和氣象才能不斷往高處走。

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華為經驗的精髓所在

華為真正值得我們學習的地方，首先是華為在何為正確上下足功夫。這是我們中國人的短板，我們一直在決策上下的功夫不透徹，想得不深，決策的高度欠缺。華為用兩年的時間來做《基本法》，花費了巨大的人力、物力，就是為了把頂層設計做好，把這個首要問題解決好之后，再去做人力資源的變革。又比如在它預備做分權、做事業部的時候，也是用了兩年的時間去做價值觀的準備，去動員，讓大家做思想的調整。正因為準備工作如此充分，所以它一旦決策，一旦啟動變革，就非常有效率，非常堅定、義無反顧地邁向既定目標。華為強調，雖然我們可能慢一些，但我們只要不停地向前，就勝券在握。

其次，華為一直在自我改良，始終保持著自我批判的精神。我在講企業的成長模型時，每個階段之間都會有一個大的跨越，我稱之為變革管理。這樣大的跨越，很多企業過不去，大變革的成功率不超過50%。對于華為來說，我們看不到它有非常急劇的、很大的變革，這是因為它把變革滲透于企業日常的點點滴滴，時時變革，持續不斷地進行自我批判和改良。

第三，華為的另一個哲學是想到、說到、做到。任正非寫的東西為什么大家都愛看？因為他不端、不裝，他寫下的都是他想透徹了的事情，所以能引起大家的共鳴。任正非遇到一個問題，他一定會去把它想透徹，不想透徹他不會做結論。而且他善于運用集體的智慧，他會把自己的想法與身邊的咨詢專家、高管團隊分享，讓大家一起來琢磨，一起去想透徹，得出正確答案。他的工作方式是自己先有一個動機，先搭一個框架，先確定起思想的框架，然后讓大家去討論，去修改完善，實踐證明，這是華為高層一個行之有效的思想孕育模式。任正非與其領導團隊共同完善的、達成共識的思想構成了華為變革的核心思想力量，變革要獲得成果，這個核心力量是首要的保證。

任正非不輕易發表講話，他說出來的東西都是經過反復思考的成熟的思考，所以多年來，他的講話、文章仍然值得推敲，能使人受到啟發。企業家的思想的傳播，也會產生誤解、誤讀，所以研究組織的理論里有所謂企業政治的提法。所以任正非對于自己的思考，會力求用最準確的方式表達出來，以避免誤解。所謂原則是一種平衡之術，在取于左與取于右之間的權衡與界定，這個分寸有時是很難表達清楚的。華為在這里下的功夫很大，無論任正非的文章和講話，還是各層管理人員下去的具體宣講和解釋，都是嚴密、很準確的，旨在讓企業上下準確地領會其精神與要求。聲音被放大之后，被準確地傳遞是很重要的。這就是組織的“說到”。

再一點就是“做到”。很多企業的問題就是想到、說到、做到不在一條線上，而這正是華為厲害的地方，做得徹底、到位的地方，言必行，行必果，這是它戰無不勝的組織保證。

華為有很多亮點值得我們學習，但我要強調的是，在學習的時候，我們要了解它的情境，要考慮我們自己的情境，別人的東西移植到自己的情境中來，結果會怎樣？你必須思考清楚，這是拿來主義的大前提。一般而言，學習別人有兩種方式：一是從外面拿來，學習標桿；二是以他人為鏡，自我反思，調整自己，在自己企業的利害得失中去總結。