今天，長安汽車董事長朱華榮在全球合作伙伴大會上首次回應(yīng)了阿維塔為何會選擇HI模式這一熱點問題。朱華榮表示，智選模式是否符合產(chǎn)業(yè)規(guī)律、是否符合產(chǎn)業(yè)政策要求、是否保障用戶最根本利益都值得探討，但HI模式是完全符合規(guī)律、要求和利益的。HI模式讓長安與華為強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，最大化發(fā)揮各自優(yōu)勢，形成最好的利益捆綁。

這就把華為內(nèi)部鴻蒙智行模式和HI模式到底誰能往前走更遠放在了臺前。對于傳統(tǒng)汽車企業(yè)來說，核心的訴求是品牌

Part 1

鴻蒙智行和Hi模式的矛盾點

需要注意的是，這里一定是有矛盾和沖突的點。

在23年，鴻蒙智行被提出來，這是華為在汽車領(lǐng)域的戰(zhàn)略布局，通過華為的技術(shù)和服務(wù)全面助力車企進行智能化升級。最核心的，就是全方位介入車企生命周期，通過鴻蒙智行，從產(chǎn)品規(guī)劃、整車開發(fā)、工程實現(xiàn)、品控管理、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)制造、渠道銷售、品牌營銷到交付售后等各個環(huán)節(jié)全方位介入車企的生命周期，提供技術(shù)和服務(wù)支持。

鴻蒙智行不僅僅是與賽力斯合作，還與其他車企如奇瑞、江淮、北汽等展開合作，多方合作的模式使得華為成為車企的合作伙伴，通過共同發(fā)展來推動整個智能汽車產(chǎn)業(yè)的升級。

當(dāng)然這里為什么，能和這么多企業(yè)合作呢，華為利用自身多年來在技術(shù)領(lǐng)域的積累，為合作伙伴提供技術(shù)賦能。這包括但不限于人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、5G通信等領(lǐng)域的技術(shù)支持，幫助車企實現(xiàn)智能化和互聯(lián)互通。

在這里其實共享C端品牌運營經(jīng)驗和做爆款的經(jīng)驗，華為通過鴻蒙智行，將自己在過去十多年消費者業(yè)務(wù)中積累的質(zhì)量管控、銷售服務(wù)、品牌營銷等優(yōu)秀經(jīng)驗分享給合作伙伴。這種經(jīng)驗共享有助于合作伙伴更好地理解市場、提高產(chǎn)品品質(zhì)和提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。鴻蒙智行的目標(biāo)是深度賦能合作伙伴，不僅僅是在技術(shù)上提供支持，還包括在業(yè)務(wù)運營和市場推廣等方面提供全方位的協(xié)助，共同開創(chuàng)智能汽車新時代。

鴻蒙智行和Hi模式的差異點在于：

●使用華為的銷售渠道。

●使用華為的執(zhí)行力和迭代速度。

●華為在運營運營中的經(jīng)驗。

如果說這是一個綜合性的戰(zhàn)略布局，通過技術(shù)賦能和全方位支持，幫助車企實現(xiàn)智能化轉(zhuǎn)型，共同推動智能汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但是疑問點在于：

●渠道能擺幾臺車？

●華為投入整車設(shè)計、工程的人力資源，能分成幾份？

●對華為品牌的C端熱情，能覆蓋幾份？

這種親力親為的模式，最大的缺點還是沒辦法支持整個中國汽車產(chǎn)業(yè)進化。

Part 2

Hi模式的優(yōu)缺點

汽車企業(yè)是要品牌的，從管理層面，也需要國有汽車集團打造出一個承載智能電動的品牌！

阿維塔模式，我們能看到核心優(yōu)勢也很清楚：HI模式是完全符合規(guī)律、要求和利益的。HI模式讓長安與華為強強聯(lián)合，優(yōu)勢互補，最大化發(fā)揮各自優(yōu)勢，形成最好的利益捆綁，所以從技術(shù)層面，標(biāo)配HI華為全棧智能汽車解決方案的車型，能充分享受到華為先進的智能化技術(shù)。

我們能看到缺點很清楚：

●傳統(tǒng)車企和華為之間開發(fā)步調(diào)不一致。

●傳統(tǒng)車企在直接面對C端渠道和品牌運營是沒有經(jīng)驗的，對滿足用戶的新功能和新訴求也沒有經(jīng)驗。

但核心還是這是中國汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型的出路，通過前期的投入、孵化，阿維塔已取得階段性成果，現(xiàn)已成為承載公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵力量，朱總親自兼任阿維塔董事長，一方面體現(xiàn)了必勝的決心，堅定的信心。另一方面，也是給予資源保障，“要人給人、要錢給錢，要技術(shù)給技術(shù)。”這里還是有王炸的，促進國有汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型的模式。

從長遠來看，隨著技術(shù)的拉平，意識的前進，Hi模式能覆蓋更多的企業(yè)，這也是零部件合資公司的存在價值。鴻蒙智行模式能夠作出示范效應(yīng)，兩者的沖突在早期是必然的。

芝能認為：鴻蒙智行模式是有邊界的，四界的架構(gòu)是龐大的，但是華為的整車工程力量是否能覆蓋這些，不好說。集中在1-2界，打出優(yōu)勢來，賺取利潤，在20萬價格段找到自己的定位是可以的。

鴻蒙智行和Hi模式都能推動零部件的規(guī)模效應(yīng)，當(dāng)零部件規(guī)模效應(yīng)起來的時候，華為目前毛利的問題可以部分解決。畢竟華為在零部件投入，存在附加值問題。