“3D視覺(jué)的樹剛種下去幾年，市場(chǎng)已經(jīng)在盼望豐收了。”

“3D視覺(jué)賽道的內(nèi)卷，是從梅卡曼德和星猿哲的惡性競(jìng)爭(zhēng)開始的。”創(chuàng)業(yè)者左敖吐槽道。

在不少業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，3D視覺(jué)賽道的起勢(shì)，多半歸因于互聯(lián)網(wǎng)電商消費(fèi)后的熱錢驅(qū)動(dòng)，是被美元VC們催熱的。

在美元基金的預(yù)期中，結(jié)合AI的3D視覺(jué)，是一條有著千億級(jí)想象力的賽道。

一級(jí)市場(chǎng)用揮金如土表達(dá)著自己的看好，企業(yè)在此期間也獲得了融資規(guī)模、團(tuán)隊(duì)規(guī)模的迅速膨脹。

但很快，行業(yè)發(fā)展證明，這一投資預(yù)期是錯(cuò)誤的。

高投資下的高營(yíng)收增長(zhǎng)期待，儼然變成一塊壓在胸口的巨石，企業(yè)紛紛陷入收入結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)模型的苦海。

以此為背景，產(chǎn)業(yè)鏈上下游加劇滲透，一時(shí)“敵友”難分：一邊產(chǎn)品公司偷偷賺起集成商的辛苦錢，卻又對(duì)外三緘其口；一邊集成商苦于找不到合適的產(chǎn)品，紛紛向上做起相機(jī)硬件。

創(chuàng)業(yè)公司們?yōu)闋?zhēng)奪有限的生存空間，競(jìng)爭(zhēng)局勢(shì)日益劍拔弩張。

而在外圍戰(zhàn)場(chǎng)，2D視覺(jué)時(shí)代的巨頭海康等，已嚴(yán)陣以待，靜待時(shí)機(jī)收割市場(chǎng)。

離開3D視覺(jué)賽道的創(chuàng)業(yè)者方成不無(wú)悲觀地預(yù)測(cè)：“如果梅卡曼德和星猿哲找不到破解之路的話，很有可能會(huì)淪為新一代集成商。”

01

瘋狂投資預(yù)期下，3D視覺(jué)暗流涌動(dòng)

2021年是國(guó)內(nèi)3D視覺(jué)廠商競(jìng)爭(zhēng)最為激烈的時(shí)候，尤以定位引導(dǎo)類賽道為甚。

賽道的快速崛起，在于踩中了一個(gè)很好的時(shí)間點(diǎn)。

到2020年，3D視覺(jué)廠商經(jīng)過(guò)幾年發(fā)展，普遍進(jìn)入商業(yè)化階段，此時(shí)恰逢疫情爆發(fā)，機(jī)器人需求猛增，3D工業(yè)相機(jī)出貨量隨之蹭蹭上漲。

咨詢機(jī)構(gòu)聯(lián)合創(chuàng)始人李暉描述當(dāng)時(shí)資本的急迫，“資本一進(jìn)來(lái)就追求出貨數(shù)據(jù)，投資前幾乎每個(gè)星期盯發(fā)貨量。”

在3D視覺(jué)賽道創(chuàng)業(yè)的樊鈺，感受則更為直觀。

2019年遷移科技進(jìn)行天使輪融資時(shí)，很多投資人都在問(wèn)樊鈺相同的問(wèn)題：3D視覺(jué)到底是不是偽需求？所謂的場(chǎng)景化痛點(diǎn)，是不是通過(guò)2D視覺(jué)加上一個(gè)激光測(cè)距的傳感器就能夠解決？

工業(yè)客戶更是沒(méi)聽過(guò)3D視覺(jué)，即使稍微膽大點(diǎn)的客戶，也只敢用一兩個(gè)工位試試水。

最近兩年，資本市場(chǎng)懷疑、謹(jǐn)慎和觀望的態(tài)度發(fā)生大逆轉(zhuǎn)，終端客戶也有意識(shí)地要用3D視覺(jué)進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。

但與此同時(shí)，賽道的發(fā)展卻走向了另一個(gè)極端。

在3D視覺(jué)創(chuàng)業(yè)者鴻劍的眼中，“2021年以來(lái)，3D視覺(jué)市場(chǎng)‘卷’得很不正常，一個(gè)直接原因是美元基金太多了。”

行業(yè)越來(lái)越意識(shí)到，3D視覺(jué)是個(gè)“小池塘”，美元基金千億級(jí)的投資預(yù)期是錯(cuò)誤的。

錯(cuò)誤投資預(yù)期下，代價(jià)正在發(fā)生。

“創(chuàng)業(yè)公司在資本壓力下，只要收入流水不要利潤(rùn)，賠錢的業(yè)務(wù)也接也干，而且是清北復(fù)交的人在現(xiàn)場(chǎng)干。”圖漾科技CEO費(fèi)浙平嘆息道。

定位做產(chǎn)品的公司，將大量人力消耗在投入回報(bào)比低的集成項(xiàng)目上，而那些被“發(fā)配”到工廠的高學(xué)歷人才，實(shí)際做的只是經(jīng)過(guò)專業(yè)培訓(xùn)的本科生就能做的事情。

究其原因，是正值青年的創(chuàng)業(yè)公司們，被資本揠苗助長(zhǎng)式的催要規(guī)模和營(yíng)收，缺乏養(yǎng)分，自然容易生長(zhǎng)變形。

在費(fèi)浙平看來(lái)，“今天拿到很多錢，給了很高估值的3D視覺(jué)公司，在錢的刺激和推動(dòng)下，整個(gè)運(yùn)營(yíng)模式和人力成本非常不健康，這很可能導(dǎo)致他們無(wú)法上市。”

并且，在全面注冊(cè)制啟動(dòng)后，IPO審核提高了對(duì)利潤(rùn)的要求，除醫(yī)療行業(yè)外，政府對(duì)于其他行業(yè)虧損上市的接受度已趨近于零。

02

重壓之下，集體動(dòng)作變形

3D視覺(jué)市場(chǎng)滲透率（以搭載在機(jī)械臂等硬件設(shè)備上來(lái)說(shuō)）尚不足2%，但在資本助推下，這個(gè)還較小的市場(chǎng)過(guò)早進(jìn)入內(nèi)卷，自己人和自己人打成了一片紅海。

在此過(guò)程中，國(guó)內(nèi)催生出不少融資規(guī)模特別大，團(tuán)隊(duì)規(guī)模500~1000人的3D視覺(jué)企業(yè)。

就3D視覺(jué)賽道而言，想要實(shí)現(xiàn)盈虧平衡，人均產(chǎn)出至少要達(dá)到100萬(wàn)人民幣。

這意味著，面對(duì)同樣六七十億的營(yíng)收壓力，能將毛利做到60%-70%的產(chǎn)品公司，可將團(tuán)隊(duì)規(guī)模控制在100人，而利潤(rùn)則只有30%左右的集成公司，則需要1000人規(guī)模的團(tuán)隊(duì)。

以人員規(guī)模反觀當(dāng)下的3D視覺(jué)企業(yè)，絕大多數(shù)以產(chǎn)品為定位的公司，已經(jīng)明顯生長(zhǎng)變形。

“這些公司的收入結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)模型都非常不健康，甚至出現(xiàn)了互聯(lián)網(wǎng)補(bǔ)貼的打法，或者一些不正當(dāng)?shù)纳虅?wù)手段。”鴻劍說(shuō)。

以往，這種打法在工業(yè)視覺(jué)行業(yè)十分鮮見(jiàn)，因?yàn)閭鹘y(tǒng)視覺(jué)集成商，從不做虧本買賣。

但如今，這個(gè)向來(lái)保守的賽道，已不得不直面互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)陋習(xí)。

產(chǎn)業(yè)鏈上下游加劇滲透：你走我的陽(yáng)關(guān)道，我過(guò)你的獨(dú)木橋

不同于2D視覺(jué)成熟清晰的產(chǎn)業(yè)鏈分工，3D視覺(jué)的產(chǎn)業(yè)鏈正加劇向上下游滲透。

一邊，集成商向上游做起自己的硬件相機(jī)。

集成商在細(xì)分領(lǐng)域做最終交付，往往逃不脫“最后一公里”的自研。

這部分，產(chǎn)品公司不是做不到，就是不愿做。

相比2D視覺(jué)，3D視覺(jué)場(chǎng)景適應(yīng)性更差、復(fù)雜度更高，產(chǎn)品公司精力有限，某些領(lǐng)域難免處于視野盲區(qū)。況且，聚焦細(xì)分領(lǐng)域定制化，為小項(xiàng)目殫精竭慮，也算不過(guò)投入產(chǎn)出比的賬。

前有客戶需求要滿足，后無(wú)現(xiàn)成給力的相機(jī)產(chǎn)品，無(wú)計(jì)可施下，集成商們只能咬牙搞自研。

以星猿哲為例，2019年底前，星猿哲外采photo new、圖漾科技、如本科技等的相機(jī)，搭配自研視覺(jué)軟件，在物流揀選市場(chǎng)為客戶做解決方案，彼時(shí)市面上的相機(jī)尚且夠用。

但隨著落地應(yīng)用擴(kuò)展到工業(yè)上下料場(chǎng)景，卻無(wú)奈發(fā)現(xiàn)客戶需要的抗反光、抗環(huán)境光等性能，市場(chǎng)上的相機(jī)已不能完全滿足。

于是，2020年開始，星猿哲一邊保留了使用第三方相機(jī)的靈活性，一邊開發(fā)了針對(duì)深筐上下料場(chǎng)景的AL和LS系列相機(jī)。

在某企業(yè)工業(yè)視覺(jué)產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人馬寧看來(lái)，除了被迫自研，集成商們也在算一筆賬。

“當(dāng)下，3D相機(jī)的毛利還很高，集成商掐指一算投入產(chǎn)出比，還不如自己做來(lái)得劃算。”

另一邊，產(chǎn)品公司偷偷賺起了集成商的辛苦錢。

產(chǎn)品公司做集成，一類因?yàn)楫a(chǎn)品戰(zhàn)略調(diào)整，于是更改賽道，降維做其他行業(yè)；另一類如梅卡曼德、星猿哲等，既做產(chǎn)品，同時(shí)接一些集成項(xiàng)目。

以梅卡曼德為例，盡管其宣稱定位3D相機(jī)、視覺(jué)軟件和服務(wù)集成商三件事，但其在不少工業(yè)機(jī)器人項(xiàng)目中直接服務(wù)終端客戶，已是業(yè)內(nèi)半公開的秘密。

馬寧提到一個(gè)具體例子，梅卡曼德合作的一家廣州集成商，簽下一家東莞客戶，合同和物流雖由廣州集成商經(jīng)手，但在實(shí)際交付中卻是隱身狀態(tài)，真正在一線做交付的，是梅卡曼德從北京、上海團(tuán)隊(duì)抽調(diào)過(guò)去的自己人。

東莞客戶覺(jué)得奇怪，但由于認(rèn)可梅卡曼德的出貨，加上廣州集成商在交付能力上確實(shí)不如梅卡曼德，最終選擇了繼續(xù)合作。

據(jù)工業(yè)視覺(jué)行業(yè)分析師李伊觀察，產(chǎn)品公司做集成，已是行業(yè)的普遍現(xiàn)象。

“3D視覺(jué)目前還沒(méi)有一家公司只做軟件，或只做相機(jī)硬件，或只做解決方案，基本都是軟硬件和方案都會(huì)做一些，產(chǎn)業(yè)鏈之間既有合作，也有一些相互競(jìng)爭(zhēng)。”

3D視覺(jué)玩家雖定位各不相同，有的側(cè)重做項(xiàng)目，有的強(qiáng)調(diào)做產(chǎn)品，但或多或少都已殺入對(duì)方腹地。

這種競(jìng)爭(zhēng)邊界的曖昧不清，隨之帶來(lái)企業(yè)定位的失焦。

不愿承認(rèn)集成商身份：“身在曹營(yíng)心在漢”的身份失焦

對(duì)集成商身份避之不及，或?qū)υ谧龅募身?xiàng)目三緘其口，表現(xiàn)出企業(yè)在商業(yè)邏輯上難以自洽。

費(fèi)浙平吐槽，“機(jī)器視覺(jué)行業(yè)，國(guó)內(nèi)不少于10家公司以3D相機(jī)作為產(chǎn)品定位，但本質(zhì)都是集成商，包括一級(jí)市場(chǎng)上活躍的幾家。”

集成，在社會(huì)共識(shí)下，有幾個(gè)潛臺(tái)詞：沒(méi)有技術(shù)含量，不容易規(guī)模復(fù)制，不容易有高利潤(rùn)，在一級(jí)和二級(jí)市場(chǎng)議價(jià)能力和估值都很低。

“因此，有的公司就算是集成商，從利益方面考慮也不能承認(rèn)是集成商。”咨詢機(jī)構(gòu)背景出身的李暉對(duì)此見(jiàn)怪不怪。

承認(rèn)集成商身份，也與產(chǎn)品公司扶持集成商生態(tài)的路徑背道而馳。

從技術(shù)底層看，3D視覺(jué)的成像感知、信息處理，本身耦合性很強(qiáng)，互相之間存在強(qiáng)干涉，由一個(gè)公司閉環(huán)完成有合理性。

但站在商業(yè)化角度，產(chǎn)品雖是產(chǎn)業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，但實(shí)現(xiàn)規(guī)模化復(fù)制起量，仍需依靠下游集成商。

理想的路徑是，產(chǎn)品公司聚焦產(chǎn)品拓荒，吃透行業(yè)引導(dǎo)或檢測(cè)需求，開發(fā)軟硬件；集成商則將上游做出的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品拿過(guò)來(lái)，面對(duì)不同終端客戶的具體需求進(jìn)行二次開發(fā)，提供“最后一公里”的方案設(shè)計(jì)、調(diào)試、測(cè)試等。

產(chǎn)品公司不承認(rèn)做集成，還有一部分原因來(lái)自于做“集成”的目的。

3D視覺(jué)是一個(gè)新興賽道，部分集成商專業(yè)能力不足，加上本身不做產(chǎn)品，對(duì)產(chǎn)品的運(yùn)行邏輯存在理解盲區(qū)，導(dǎo)致寫出來(lái)的軟件參差不齊，終端客戶不滿意，也會(huì)損害上游產(chǎn)品公司的品牌。

“有很多廠商現(xiàn)在一邊做產(chǎn)品，有時(shí)候也會(huì)做一些方案，就是因?yàn)橛幸恍┘缮檀_實(shí)做不了。”李暉說(shuō)。

因此，面對(duì)一些落地能力要求較高的新項(xiàng)目、難項(xiàng)目，產(chǎn)品公司雖然做集成，但其定位是幫集成商伙伴探路、做示范。

比如梅卡曼德的部分集成項(xiàng)目，集中在一些新興或者 3D 視覺(jué)應(yīng)用較少，集成商不是特別懂的場(chǎng)景；比如遷移科技，前兩年做的一些工作站，目的是給集成商打個(gè)樣，同時(shí)做技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的把控，降低集成商簽單風(fēng)險(xiǎn)。

“有時(shí)候也看客情關(guān)系，比如他們想維護(hù)某一個(gè)大客戶，可能就愿意投入時(shí)間成本、人力成本做項(xiàng)目，不見(jiàn)得完全出于業(yè)務(wù)考慮。”李暉補(bǔ)充道。

那么，當(dāng)下互相侵占領(lǐng)地的產(chǎn)品公司和集成商，是敵是友？

較為激進(jìn)的觀點(diǎn)認(rèn)為，集成的烙印是終身的。

一旦雙方從做生意變成搶生意，將很難建立真正的合作互信，喪失長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)。

更多觀點(diǎn)認(rèn)為取決于“度”的把握。

智能制造下游行業(yè)分散，市場(chǎng)長(zhǎng)尾，在少數(shù)幾個(gè)行業(yè)做集成，并不會(huì)得罪所有集成商。企業(yè)只要保持做產(chǎn)品的主線，在集成路上淺嘗輒止，不至于和集成商伙伴成為“死對(duì)頭”。

初創(chuàng)公司總經(jīng)理廖宇認(rèn)為，“當(dāng)一個(gè)好的集成機(jī)會(huì)出現(xiàn)，能馬上帶來(lái)一筆可觀的現(xiàn)金流，錢多一點(diǎn)的公司或許能夠撐得住，錢少一點(diǎn)的公司，作為權(quán)宜之計(jì)，不見(jiàn)得不能做。”

事實(shí)上，更加重要的是，產(chǎn)品公司要想清楚做集成的目的是什么：是為了賺錢、拉營(yíng)收；還是為了打標(biāo)桿、嘗試新場(chǎng)景，更好的做本體業(yè)務(wù)。

3D視覺(jué)創(chuàng)企中，部分創(chuàng)始人本身不是特別熟悉工業(yè)的玩法，看不清楚市場(chǎng)戰(zhàn)略，很容易在營(yíng)收壓力下轉(zhuǎn)做集成。

而企業(yè)一旦在戰(zhàn)略層面和執(zhí)行層面定位失焦，便如逆水行舟，不進(jìn)則退。

比如，業(yè)內(nèi)有一家公司本身技術(shù)實(shí)力不錯(cuò)，開始定位產(chǎn)品公司，后期迫于營(yíng)收壓力，轉(zhuǎn)變策略去做集成，結(jié)果集成沒(méi)做好，又反回來(lái)做工業(yè)自動(dòng)化產(chǎn)品。

站在競(jìng)爭(zhēng)角度，這一番折騰下來(lái)，不僅產(chǎn)品研發(fā)層面經(jīng)歷“斷崖”發(fā)展，還背上了搶集成商客戶飯碗的“黑歷史”，重新做聚焦的難度可想而知。

賠本買賣爭(zhēng)著做：種什么因，得什么果

“3D視覺(jué)公司本身毛利率挺高的，不過(guò)有的公司把它打得太低了。”左敖吐槽道。

過(guò)去，一套進(jìn)口的引導(dǎo)類3D視覺(jué)產(chǎn)品，售價(jià)高達(dá)二十五六萬(wàn)。現(xiàn)在，國(guó)產(chǎn)廠商將這一價(jià)格打到了五六萬(wàn)，到代理商處的價(jià)格甚至更低。

3D視覺(jué)賽道的“價(jià)格戰(zhàn)”具體表現(xiàn)為，部分公司打破商業(yè)規(guī)則，以低于成本的價(jià)格接集成項(xiàng)目，再自掏腰包給集成商伙伴補(bǔ)差價(jià)。

左敖舉了一個(gè)例子：“一個(gè)項(xiàng)目成本 120 萬(wàn)，用 100 萬(wàn)簽下，再 150 萬(wàn)轉(zhuǎn)包出去，你算算這里面虧了多少錢？”

其中一部分怨聲，指向了目前賽道內(nèi)融資、規(guī)模最大的梅卡曼德。

據(jù)鴻劍觀察，梅卡曼德、星猿哲、視比特曾是資本市場(chǎng)上最活躍的三家，但現(xiàn)在視比特的市場(chǎng)已經(jīng)很小，很大一部分原因就是因?yàn)槊房峦ㄟ^(guò)大量銷售，在市場(chǎng)上談了許多虧本買賣。

廖宇表示，“以目前的硬件成本來(lái)說(shuō)，如激光振鏡、DLP 等，梅卡的確沒(méi)有追求合理的利潤(rùn)率。從純硬件物料成本角度看，應(yīng)該有點(diǎn)利潤(rùn)，但考慮到公司運(yùn)作、量產(chǎn)各種費(fèi)用，肯定攤不掉。”

殘酷的價(jià)格比拼中，梅卡曼德和星猿哲兩家火藥味最濃。

關(guān)于這兩家的過(guò)節(jié)，業(yè)內(nèi)人士多有耳聞。“梅卡曼德和星猿哲在市場(chǎng)上碰到，雙方一定是爭(zhēng)得頭破血流。梅卡曼德對(duì)待星猿哲客戶的態(tài)度是，絕不允許丟一個(gè)單子給星猿哲。”

不僅如此，梅卡曼德的壓價(jià)行為，也波及到了上游產(chǎn)業(yè)鏈。

比如，有集成商客戶答應(yīng)了與A公司的合作，但在得知梅卡曼德報(bào)價(jià)后，便會(huì)找到A公司，要求出具合理解釋，或者重新給出“合理”報(bào)價(jià)。

A公司為了證明梅卡曼德定價(jià)低于正常價(jià)格，只得向客戶提供證明。同時(shí)，由于A公司使用了B公司的相機(jī)，B公司也不得不參與這場(chǎng)證明過(guò)程。

價(jià)格亂象下，是3D視覺(jué)企業(yè)普遍虧損，項(xiàng)目做多虧多，算不過(guò)財(cái)務(wù)模型的賬。

一次高工會(huì)議上，高小飛博士就人均產(chǎn)出過(guò)低問(wèn)題提問(wèn)梅卡曼德邵天蘭。

彼時(shí)，梅卡曼德人均產(chǎn)出只有10萬(wàn)出頭。

“邵天蘭當(dāng)時(shí)有點(diǎn)懵，后面大概兩三分鐘講話毫無(wú)重點(diǎn)，只是不斷重復(fù)自己說(shuō)過(guò)的話。”坐在會(huì)場(chǎng)觀眾席的廖宇復(fù)述了當(dāng)時(shí)的情景。

如今，梅卡曼德人均產(chǎn)出過(guò)低問(wèn)題，依舊沒(méi)有得到根本性改善。

鴻劍以100萬(wàn)人民幣為營(yíng)收臨界點(diǎn)，算了筆賬：一般科技創(chuàng)業(yè)企業(yè)人工成本在30萬(wàn)-40萬(wàn)以上，研發(fā)和運(yùn)營(yíng)成本10萬(wàn)-20萬(wàn)，意味著產(chǎn)品要有50%以上的毛利才能夠覆蓋成本。

梅卡曼德顯然也意識(shí)到了自身的結(jié)構(gòu)性問(wèn)題，并試圖通過(guò)一邊消耗現(xiàn)金流，一邊推規(guī)模、攤成本的方式，彌合消耗和收入兩條曲線。

2021年，梅卡曼德對(duì)外公布工業(yè)級(jí)3D相機(jī)出貨量為2000臺(tái)，同年其他國(guó)產(chǎn)廠商出貨量加起來(lái)不到2000臺(tái)。2022年，梅卡曼德對(duì)外公布出貨量超3000臺(tái)，其他國(guó)產(chǎn)廠商出貨量為5000多臺(tái)。對(duì)比之下，梅卡曼德出貨量占比及數(shù)據(jù)漲勢(shì)都十分喜人。

但事實(shí)上，梅卡曼德想要通過(guò)規(guī)模出貨攤平運(yùn)營(yíng)成本，至少得賣出2-3萬(wàn)套，目前的出貨量仍舊杯水車薪。

03

3D視覺(jué)賽道的危機(jī)：內(nèi)憂、中干、外患

表面看，3D視覺(jué)賽道的內(nèi)卷，源于融資和估值都最大的梅卡曼德。

2019年底，梅卡曼德完成A+輪戰(zhàn)略融資后，估值達(dá)到10億人民幣。

此后三年時(shí)間，紅杉、源碼、美團(tuán)、IDG等多輪加碼，助推梅卡曼德估值實(shí)現(xiàn)了10億變60億的魔幻跳升。

對(duì)比之下，大多數(shù)同行在這三年中，或者估值漲不起來(lái)，或者活得異常艱難。

自2017年開始的大舉出海，也進(jìn)一步拉開了梅卡曼德與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差距。

邵天蘭曾直言不諱地說(shuō)：“如果2017年錯(cuò)過(guò)全球化機(jī)會(huì)，今天的梅卡曼德就死了。”

2022年，梅卡曼德一個(gè)多億的營(yíng)收中，海外出貨量占比20%，而得益于產(chǎn)品在海外的高定價(jià)，這部分出貨為其帶來(lái)了4000多萬(wàn)的進(jìn)賬。

短短幾年時(shí)間，融資、估值水漲船高，“不差錢”的梅卡曼德得以加速降價(jià)進(jìn)程，在市場(chǎng)上左右突圍。

但硬幣的另一面，其也被高估值下的高營(yíng)收壓得喘不過(guò)氣，加上人均產(chǎn)出過(guò)低問(wèn)題遲遲難以自解，下一輪融資難覓蹤影。

梅卡曼德估值與營(yíng)收的兩難困境，展示了3D視覺(jué)賽道內(nèi)卷的結(jié)果。

加速賽道內(nèi)卷的原因，則來(lái)自三個(gè)方面的合力：美元基金揠苗助長(zhǎng)；非標(biāo)場(chǎng)景高度定制化陷阱；高維對(duì)手虎視眈眈。

急迫的美元基金：樹剛種下去幾年，已經(jīng)在盼望豐收了

“哪會(huì)有產(chǎn)品公司變得那么 low 去做集成公司，都是拿著投資人的錢，要看業(yè)績(jī)，看營(yíng)收，被迫去做集成。”在李暉的表述中，產(chǎn)品公司淪為項(xiàng)目制實(shí)屬無(wú)奈。

在美元基金四處搜羅國(guó)內(nèi)硬科技項(xiàng)目的階段，3D視覺(jué)吸引了資本的注意。

在VP查布看來(lái)，當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)力推智能制造，但好的標(biāo)的有限，梅卡曼德背景最好，因此獲得青睞，未見(jiàn)得是資本找到了一條真正營(yíng)收很好的賽道。

并且，在美元基金用錢堆出一家巨頭的邏輯中，當(dāng)一波投資人奔向梅卡曼德，另一波投資人自然要在后進(jìn)者中選出一個(gè)競(jìng)對(duì)，即同樣有著光鮮履歷的星猿哲。

在曾可看來(lái)，“國(guó)內(nèi)就沒(méi)多少合格的硬科技投資人。”

硬科技投資需要投資人看得懂行業(yè)，并對(duì)硬科技領(lǐng)域的商業(yè)模式、發(fā)展周期有充分認(rèn)識(shí)。

然而，國(guó)內(nèi)的硬科技投資人，大部分長(zhǎng)成于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。

他們慣用的手法是，在一個(gè)大市場(chǎng)中，樹立一個(gè)宏遠(yuǎn)目標(biāo)，選中一支金牌團(tuán)隊(duì)，講述一個(gè)宏大故事。

而后，對(duì)選中的標(biāo)的，從早期開始多輪投資，用資本砸到美國(guó)上市，待其形成壟斷后，便躺著掙錢。

習(xí)慣了push企業(yè)快速成長(zhǎng)，并在夸張的“規(guī)模效應(yīng)”中很快見(jiàn)到“回頭錢”的投資人們，注定難以理解，或不愿理解硬科技實(shí)事求是的“慢”邏輯。

因此，面對(duì)3D視覺(jué)賽道，他們認(rèn)為企業(yè)燒錢、虧損不要緊，但不允許前三年成員人數(shù)和收入流水沒(méi)有5~10倍的成長(zhǎng)。

廖宇將其形象描述為：“樹剛種下去幾年，已經(jīng)在盼望豐收了。”

一邊，資本的入局，為創(chuàng)業(yè)公司們帶去了融資規(guī)模、團(tuán)隊(duì)規(guī)模的迅速壯大；另一邊，隨融資而來(lái)的營(yíng)收壓力，又使企業(yè)陷于收入結(jié)構(gòu)、利潤(rùn)模型的苦海。

對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，為了撐起估值，或者僅僅為了活下去，通過(guò)集成拉高營(yíng)收，是最快的辦法。但集成的故事終究不夠誘人，無(wú)法帶來(lái)投資人渴望的高額利潤(rùn)。

備受資本青睞的梅卡曼德、星猿哲等，正被虧損的“冷”與高估值的“熱”兩面夾擊，深陷無(wú)新股東接盤的窘境。

廖宇分析，“梅卡的估值已經(jīng)到10億美金以上，在目前的人均產(chǎn)出下，能接得動(dòng)的資金已經(jīng)越來(lái)越少，要主權(quán)基金才有機(jī)會(huì)接這種盤。”

至于燒不起錢的公司，由于特點(diǎn)不鮮明，做不出差異化產(chǎn)品，在資本日趨理性的當(dāng)下，同樣深陷融資窘境。

“互聯(lián)網(wǎng)式的補(bǔ)貼打法在工業(yè)領(lǐng)域不合適，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有規(guī)模效應(yīng)，還有贏家通吃的特點(diǎn)，工業(yè)里不存在。這種搞法會(huì)把整個(gè)生態(tài)搞亂掉，而且燒不出來(lái)一家牛逼公司。”左敖總結(jié)道。

不可復(fù)制的非標(biāo)項(xiàng)目：做產(chǎn)品與做集成的兩難困境

工業(yè)賽道的核心問(wèn)題是，細(xì)分領(lǐng)域千千萬(wàn)，但每一個(gè)都不夠大。

3D視覺(jué)企業(yè)追求價(jià)值最大化，就要在非標(biāo)場(chǎng)景中，做出相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和通用化平臺(tái)，慢慢固化成行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，最終實(shí)現(xiàn)低成本規(guī)模化復(fù)制。

然而，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品解決非標(biāo)準(zhǔn)化需求，絕非易事。

以抓取類3D視覺(jué)產(chǎn)品為例，看似可以標(biāo)準(zhǔn)化，但視覺(jué)部分的識(shí)別、標(biāo)注、分割面對(duì)的產(chǎn)品各不相同，雖然可以通過(guò)工具簡(jiǎn)化前端部署，卻無(wú)法做到完全標(biāo)準(zhǔn)化。

引導(dǎo)類3D視覺(jué)產(chǎn)品技術(shù)棧較2D視覺(jué)也更深，不僅需要解決相機(jī)的硬件問(wèn)題、視覺(jué)算法問(wèn)題，有2D 視覺(jué)能力跟 3D 點(diǎn)云處理能力，還需要解決機(jī)器人的適配、機(jī)器人的建模、機(jī)器人的運(yùn)動(dòng)規(guī)劃跟避障等問(wèn)題。

此外，從前期研發(fā)、生產(chǎn)制造，到后期市場(chǎng)開拓、品牌宣傳、商務(wù)拓展，每個(gè)環(huán)節(jié)都需要大量的人財(cái)物力支撐，且每個(gè)環(huán)節(jié)都不能掉鏈子。

投入大，回報(bào)慢，一旦產(chǎn)品難以推動(dòng)，企業(yè)一兩年沒(méi)有收入，團(tuán)隊(duì)肯定會(huì)出問(wèn)題。

這種情況下，企業(yè)就會(huì)選擇降維打擊，做風(fēng)險(xiǎn)更小的集成。

但事實(shí)是，在某一個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中幫合作伙伴完成整場(chǎng)集成，看著容易，卻并非人人都能做。

集成帶著強(qiáng)烈的非標(biāo)屬性，比拼核心是項(xiàng)目的執(zhí)行能力，對(duì)供應(yīng)鏈和項(xiàng)目管控的能力要求都較高。

相比于上游產(chǎn)品，下游集成的整體資源消耗也更大，包括行業(yè)know-how資源、客戶資源、研發(fā)資源等。

不同于做標(biāo)準(zhǔn)品能夠帶來(lái)快速?gòu)?fù)制，3D視覺(jué)應(yīng)用場(chǎng)景常是特定場(chǎng)景，特定需求，需要極強(qiáng)的成本控制能力，同時(shí)有大規(guī)模出貨來(lái)分?jǐn)偝杀尽?/p>

在此過(guò)程中，企業(yè)一旦陷入不可復(fù)制的非標(biāo)項(xiàng)目，就會(huì)發(fā)現(xiàn)明明投入大量人力物力，做了一大堆項(xiàng)目，卻遲遲不見(jiàn)規(guī)模效應(yīng)。

避免陷入不可復(fù)制非標(biāo)項(xiàng)目的核心在于，吃透客戶的工藝?yán)斫狻?/p>

“哪怕是基恩士給客戶的方案，也要迭代十幾次，才能最終滿足需求。”有過(guò)國(guó)內(nèi)投資機(jī)構(gòu)工作經(jīng)歷的曾可，一次說(shuō)明解決方案落地的難點(diǎn)。

現(xiàn)實(shí)中，國(guó)內(nèi)3D視覺(jué)企業(yè)往往急于求成，追求簽單，而不追求做深做透工藝和場(chǎng)景，交付爛尾項(xiàng)目時(shí)有發(fā)生。

方案與客戶需求脫節(jié)，體現(xiàn)在落地上就會(huì)零零碎碎，拿不下行業(yè)標(biāo)桿客戶，也難以深入細(xì)分領(lǐng)域。

隨著行業(yè)信任度被透支，最終的結(jié)果就是大家都賺不到錢，企業(yè)自食惡果。

蓄勢(shì)待發(fā)的海康：螳螂捕蟬，黃雀在后

當(dāng)下，3D視覺(jué)企業(yè)面對(duì)的困境是，壓力之下集體動(dòng)作變形，彼此攻入對(duì)方優(yōu)勢(shì)腹地，卻又難以兼顧產(chǎn)品和集成，成本依舊高高在上。

既能做好產(chǎn)品，又能做好集成的公司很稀有，但并非沒(méi)有，比如海康。

在2017年甚至更早，海康就已經(jīng)有引導(dǎo)類3D視覺(jué)產(chǎn)品。只不過(guò)，海康并不著急將其推向市場(chǎng)。

于海康而言，3D視覺(jué)是一個(gè)苦行業(yè)，存在大量非標(biāo)定制；也是一個(gè)小行業(yè)，現(xiàn)階段收益沒(méi)有那么大。

海康做3D視覺(jué)的思路是，先儲(chǔ)備技術(shù)，打好產(chǎn)品基礎(chǔ)，隨著梅卡曼德等一批公司完成市場(chǎng)拓荒，再選擇合適時(shí)機(jī)進(jìn)入，大肆收割。

2D視覺(jué)上的成功，使得海康進(jìn)入3D視覺(jué)賽道，天然具有很大的基盤優(yōu)勢(shì)：

形成了一套成熟的方法論，對(duì)硬件規(guī)模化有深刻理解；

生產(chǎn)能力強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢(shì)大，成本可以降到很低；

營(yíng)收、市值規(guī)模大，抗風(fēng)險(xiǎn)能力強(qiáng)。

2D視覺(jué)時(shí)代，隨著海康不滿足于硬件，慢慢開始做軟件、平臺(tái)、行業(yè)細(xì)分解決方案，小集成商們逐漸被擠壓出去。最后，安防領(lǐng)域只剩下易華錄、浙大中控、浙大網(wǎng)新等為數(shù)不多有研發(fā)能力的大集成商，其他小公司則基本淪為工程商。

海康之所以能做到這一點(diǎn)，在于其能夠通過(guò)層層鏈條分工，將各類元器件做到極細(xì)的集合，使每個(gè)環(huán)節(jié)做到成本最低，這恰恰是3D視覺(jué)創(chuàng)業(yè)公司們的軟肋。

方成預(yù)測(cè)，“等到海康開始收割3D視覺(jué)賽道的時(shí)候，他會(huì)一波帶走，因?yàn)閮r(jià)格足夠便宜。到時(shí)候，小公司都會(huì)變成一個(gè)個(gè)集成商。”

海康的入局，將會(huì)對(duì)哪些3D視覺(jué)企業(yè)造成打擊？

左敖認(rèn)為，海康入局兩年后，首先會(huì)把山寨公司清洗掉。此外，海康有的是硬件能力，缺的是整個(gè)3D視覺(jué)及引導(dǎo)的能力，一些只有硬件能力，沒(méi)有軟件算法能力的公司會(huì)很難。

鴻劍認(rèn)為，海康雖然做視覺(jué)，但主要業(yè)務(wù)還是集成，海康在3D視覺(jué)場(chǎng)景發(fā)力，會(huì)首先和集成商們進(jìn)行直接競(jìng)爭(zhēng)，成為行業(yè)中大多數(shù)公司的公敵，憑借海康的能力他們一定能夠在市場(chǎng)上拿走一塊份額，但同時(shí)一定拿不走太多的份額。

不僅海康，大華也想在3D視覺(jué)上發(fā)力。

一個(gè)明顯的信號(hào)是，2022年底，張興明辭去大華董事、執(zhí)行總裁及在董事會(huì)專門委員會(huì)中的職務(wù)，擔(dān)任大華旗下子公司華睿科技董事長(zhǎng)及總裁。華睿科技是大華專注機(jī)器視覺(jué)和機(jī)器人的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

可以確定的是，海康、大華的入局勢(shì)必會(huì)重構(gòu)3D視覺(jué)的競(jìng)爭(zhēng)格局，至于海康什么時(shí)候入場(chǎng)，只是時(shí)間早晚問(wèn)題。

04

未來(lái)一兩年，賽道進(jìn)入洗牌期

行業(yè)認(rèn)為，未來(lái)一兩年，3D視覺(jué)賽道將進(jìn)入一輪洗牌期。

一邊是企業(yè)很難再拿到融資，一邊是客戶端改造、擴(kuò)建動(dòng)力不足，現(xiàn)金流兩頭吃緊。

綜合各方觀點(diǎn)，能夠熬過(guò)洗牌期的公司，大多會(huì)具備以下特點(diǎn)：有核心技術(shù)，在細(xì)分行業(yè)有know-how，能更快解決場(chǎng)景中痛點(diǎn)問(wèn)題，能把規(guī)模商用落地到更深處。

3D視覺(jué)技術(shù)本身的價(jià)值是確定的，對(duì)于國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，既要盡可能合理地快，同時(shí)又要兼顧一個(gè)合理預(yù)期，是寫在基因里的節(jié)奏。

今天的玩家中是否有一些能笑到最后，共同考驗(yàn)著團(tuán)隊(duì)和背后的投資人們。