企業要做數字化轉型，首先要做數字化轉型的整體規劃，這時往往需要外部顧問的介入。外部顧問的價值在于他們擁有對數字化轉型的整體認知，并且擁有豐富的引導和教練技巧，能夠帶領企業的高層管理者制定出一個適合企業、可落地的數字化轉型方案。而且在后續的落地過程中，外部顧問也需要全程參與，為轉型試點的團隊提供支持。

在這個過程中，外部顧問扮演著咨詢顧問 + 培訓師 + 企業教練的多重角色，要求具備多維度的專業能力，以及協調組織達成目標的領導力。這種多重角色的要求，以及咨詢的方法都和傳統的出具方案的咨詢顧問不一樣。可以說，數字化時代，不僅企業需要數字化轉型，企業制定戰略的方法論需要轉型，連指導企業實施數字化轉型的顧問也需要轉型。

數字化時代也在顛覆傳統的戰略制定范式。具體發生了哪些變化呢？我們先從傳統的咨詢范式說起，然后看看在數字化時代，咨詢顧問的角色發生了哪些變化。

咨詢范式正在面臨改變

傳統的戰略規劃的思路是：戰略咨詢公司派出一個項目小組到企業，調研客戶的需求和現狀，然后做市場分析，調研訪談，最后制作一份精美的報告。這些報告無論在專業性還是呈現方式方面都很專業，但因為咨詢公司并不參與戰略的執行，這些美好計劃能不能落地，就要看企業的造化了。

公司將戰略咨詢外包給咨詢公司有其歷史背景。首先，公司管理層大都是所在業務背景，受過專業商業訓練的人不多，咨詢公司的方法論有一種認知優勢；其次，咨詢公司有專有的數據庫和專業工具，他們能找到一些外部公司無法獲取的信息；再次，公司決策需要第三方背書，咨詢顧問相當于 CEO 的智庫，他們善于把 CEO 的想法條理化，使之看上去很專業，這樣更容易獲得董事會的認可，而且可以減少 CEO 面臨決策的責任。

現在戰略咨詢公司的這幾個優勢都被大大削弱。首先是認知優勢，目前絕大多數大公司的高管大都受過專業的商業訓練，甚至有些本來就是咨詢顧問出身，他們從乙方變成了甲方，因此那些知識和技能優勢不存在了。其次是信息優勢，由于互聯網的信息化優勢很明顯，獲得信息比以前更容易，很多“最佳實踐”的價值也大打折扣，信息優勢也被削弱了。

在一個相對靜態的社會里，這種咨詢的范式是有價值的，不過隨著環境變化越來越快，昨天的“最佳實踐”很可能明天就變成笑話了。蘋果在剛進入手機市場的時候，咨詢公司如果參照諾基亞的“最佳實踐”來給方案，還會有今天的 iPhone 嗎？對于新興行業來說，并不存在這樣的“最佳實踐”，因此這種扮演全知全能神的專家顧問也就慢慢過時了。

更重要的是，在一個高度變化的情況下，戰略制定和執行將不再可分，依靠調研得出來的咨詢方案未必能體現企業的真實情況，方案的制定者如果不參與方案的執行，將無法真正落地。而且企業的周期越來越短，戰略周期也越來越短，企業已經不需要一個長達三年的戰略，而是一個不斷更新的戰略。

亨利 ? 明茨伯格對那些躊躇滿志的咨詢顧問有一個很有趣的比喻：他們是一群候鳥，匆匆忙忙地在一個小島上巡視一番，快速下結論，然后就飛走了。用他的理論來說，咨詢顧問和管理者的職能非常相似，它是一門手藝，光知道理論是遠遠不夠的，很多東西需要多年的實踐才能慢慢領悟到。如果一個咨詢顧問，只會整天談一些大而無當的戰略，甚至對企業都缺少基本的了解，寫一些放諸四海而皆準的咨詢報告，不能真正幫助企業解決問題，那么他們的價值就是非常可疑的。

咨詢公司也在變化！包括像麥肯錫這樣頂尖的咨詢公司也在變革其咨詢范式，一種新的咨詢范式正在出現，從一個咨詢方案的制定者變為一個群體方案的引導者。

實踐永遠是領先于理論的。其實早在 20 世紀 80年代，通用電氣的杰克 ? 韋爾奇就開始在公司內部推行這種咨詢范式了，他稱之為“群策群力”（Workout）。他把公司高層卷入戰略的制定中，以真實問題切入，發動群體智慧，結合一些咨詢模型和教練工具，以期解決真實問題，并且在這個過程中發展團隊解決問題的能力，真正做到“干中學，學中干”！

這種“干中學、學中干”的做法就是現在比較流行的“行動學習”。很多人把“行動學習”理解成“引導技術”，這是一個莫大的誤解。行動學習其實是一種方法論和一套體系，它把咨詢、培訓和教練綜合在一起，在解決問題的同時發展團隊能力。在領導力發展、戰略問題的解決以及組織變革轉型方面，行動學習都得到了很好地運用。

這種“行動學習”的咨詢范式有點類似于李小龍發明的“截拳道”。初看上去似乎什么路數都有，有點野路子的感覺，但實戰能力很強。它吸取了很多有價值的東西，并融會貫通自成一派，不強調理論的完美，而強調其實戰目標的實現——解決問題并發展能力，它充分發揮了群體智慧的優勢，而且不斷迭代更新，也體現了數字化時代的特質。

IBM 給華為做顧問的啟示

IBM 本是一家 IT 公司，如果將它旗下的咨詢和服務業務剝離出來，或許能成為全球最大的管理咨詢公司。由于 IBM 既做業務也做咨詢，因此 IBM 比其他咨詢公司更了解客戶需要什么，而且能夠切切實實地提供相關的解決方案。他們常說：“我們給客戶的藥，都是我們先嘗過的?！边@樣對于那些厭倦了各種報告但沒有產生太大實際收益的公司是有說服力的。

IBM 也是華為管理體系的主要構建者。1997 年，華為發展迅速，但是管理體系還比較落后，任正非居安思危，覺得公司有必要轉型，向一家具有國際競爭能力的跨國公司邁進。那一年的圣誕節，任正非遠赴美國，拜訪 IBM、惠普、休斯和朗訊四家高科技公司，看了一圈下來，認為只有 IBM 可以做華為的老師，于是花重金聘請 IBM 的咨詢顧問。

與華為分享管理經驗、幫助華為再造流程的，正是在 IBM 中扮演龍頭角色的全球服務部。華為選擇IBM 做咨詢的原因有三個：首先，IBM 從事的 IT 行業和華為從事的通信行業比較相近；其次，IBM 既有傳統的業務部門，也有新興的咨詢和服務部門，能夠幫助他們解決問題；再次，IBM 從 1995 年以來進行的轉型經驗，正是華為需要的。

任正非決定全面植入 IBM 的管理體系。其核心是所有的工作都圍繞一個核心——高績效，途徑是變封閉式的研發為開放式的服務，并將整個公司的成本都折算到各個產品線上。這一決定當時在華為內部引起強烈反彈，很多人認為，IBM 的情況和華為相差甚遠，這樣“生搬硬套”沒準會“水土不服”。面對內部阻力，任正非非常強勢地提出：“如果鞋子不合適，那就把腳削掉。”任正非提出“先固化后優化”的要求，也就是說，先將 IBM 的那一套管理體系強力執行下去，等固化了這一套體系之后，再根據企業實際情況進行優化。

IBM 全球服務部門派出 50 位咨詢顧問，在華為一待就是 5 年，和華為的中高層一起致力于改進工作。華為也積極配合，專門成立管理工程部，主抓流程再造。5 年之后，華為付出了超過 10 億元人民幣的再造代價，終于將自己打造成一家有國際競爭能力的企業。可以不夸張地說，華為從 20 世紀 90 年代中期幾十億元人民幣年收入的中國通信公司演變成為現在年收入接近千億元人民幣的全球通信制造公司，IBM“傳、幫、帶”功不可沒，在華為的血液里，有著 IBM 的藍色成分。

當然，華為的這種路徑并不是唯一的選擇，對于大多數中小企業來說也未必合適。但華為的做法至少能夠給很多中國企業以這樣的啟示：第一，把咨詢當作是戰略層面的事情，又有清晰的變革目標和路徑。

第二，咨詢顧問應該是這方面的專家，而且能夠長期待在公司內部，致力于和公司的內部人解決問題。第三，公司應該從上到下參與咨詢和變革，其中公司高層的支持和參與尤為重要。第四，做事情要有長遠眼光，一旦認定是在做一個正確的事情，要有堅持正確理念的勇氣和決心。

“借來的光，點不亮自己的燈?！比魏我粋€企業都是特殊的，沒有一把能解決所有問題的“屠龍刀”。企業在聘請咨詢顧問的時候，也要有一個清晰的預期——那些咨詢顧問更像是教練，他們能告訴你怎么做，但要真正實現目標，必須依靠自己持續不斷地努力。從某種意義上來說，企業是在自己發現并解決問題，而一個優秀的咨詢顧問，則能夠很好地幫助企業去發現并解決這些問題，他們帶來的是“外來者的眼光”。

數字化時代對顧問的新要求

外部顧問在給企業制定數字化轉型戰略時，有三個關鍵詞需要特別注意：敏捷、共創和迭代。所謂敏捷，就是要把戰略規劃的周期大幅壓縮，從傳統的三年壓縮到半年。因為外部環境在快速變化，我們已經很難預料到三年后的變化，這時要強調戰略規劃的彈性。有的人擔心戰略變化過于頻繁有投機主義傾向，這就需要有使命、愿景和價值觀的支持，確保大方向的基本一致，只是在一些局部和細節上不斷調整。

所謂共創，就是要把戰略的規劃和執行合二為一，讓外部顧問和企業高層一起用工作坊的方式去探討戰略，外部顧問的優勢是知識面更全面，又有很多工具和方法論，而且能以教練或引導式的身份參與討論。企業高管的優勢是更理解企業和行業的狀況，而且他們本身就是項目的執行者，通過這種方式可以更加敏捷地開發。

所謂迭代，就是要從機會和問題出發，不斷修正之前的假設。企業在執行戰略的過程中，經常會發現有些假設未必能反映真實情況，因此需要不斷調整和優化。企業一方面要從機會出發，不斷尋找新的戰略可能性；另一方面也要從問題出發，在不斷解決問題的過程中，完善公司的戰略和戰術。

這三個制定戰略的新范式也對顧問提出了新的要求，咨詢顧問的角色也在發生某種變化。他們不再是那些掌握行業秘密，給 CEO 現場答案的人，他們更像是一名發現問題和解決問題的引導者，結合企業的目標和問題，發動企業的管理層，群策群力、團隊學習，真正解決企業的實際問題。這個過程中，外部顧問同時發揮顧問、教練和培訓師的角色，結合企業內部高管對企業和行業的經驗和理解，才能制定出符合企業實際、能落地的解決方案。管理大師彼得 ? 德魯克就是這樣做顧問的，他認為咨詢顧問是“思想的試驗場”。1943 年，德魯克到通用汽車做咨詢顧問，在通用汽車呆了兩年時間。其間，德魯克會與通用汽車的總裁斯隆一道出席會議，并一起討論出現的問題。兩年以后，德魯克寫了一本書——《公司的概念》，這本書后來被公認為管理成為一門學科的濫觴之作。

數字化轉型過程需要多方協作，如果把參與者分為三個部分：CEO、數字化轉型負責人、項目試點負責人和外部顧問，他們之間的分工如下：

雖然德魯克的很多想法并沒有運用到通用汽車的實踐中去，但無疑對斯隆的很多管理思想還是有影響的。

德魯克的工作方法值得現在的咨詢顧問學習。首先，咨詢顧問應該是某一個領域的專家，同時又要對服務的企業有深入地了解。他以一個專家的學識，利用自己或者同事積累的素材，通過深入調研企業，幫助企業找到問題，為這個企業指明發展的方向。如果可以的話，他會給企業提供清晰的解決方案，幫助企業解決遇到的問題。

雖然咨詢顧問是一個真正的專家，但他應該認識到：真正的答案并不掌握在自己的手里，而是那些對自己的企業和行業有深刻認識的客戶手中，自己的責任是去啟發引領他們找到真相。再資深的顧問，都別把自己當成知曉所有答案的救世主，客戶往往比你更聰明。優秀的咨詢顧問應該是這個企業家的“教練”，幫助客戶分析公司和行業的情況，然后幫助這些企業家完成變革。

審核編輯 ：李倩