2021年接近了尾聲，我們懷著憧憬望向未來，聽見浪潮拍岸。10月16日，在2021全球數字價值峰會上，中國計算機用戶協會工業互聯網與大數據應用分會聯合鈦媒體研究院共同發布了“新IT指數”。

正如主辦方所言，“新IT指數”的發布有著這樣四個時代契機：

第一，時代巨變。經歷了“老IT”工業技術和“舊IT”信息技術時代之后，現在進入了以人工智能為核心的“新IT”時代。

第二，國家將數字化作為推動經濟社會發展重要的戰略手段。2021年政府工作報告表示：統籌推進傳統基礎設施和新型基礎設施建設；加快數字化發展，打造數字經濟新優勢，協同推進數字產業化和產業數字化轉型。“十四五規劃”將數字化單獨成篇——“加快數字化發展，建設數字中國”，并提出：數字經濟核心產業增加值占GDP的比重，要從2020年的7.8%，提升到2025年的10%。

第三，理想的現實已經發生。企業數字化做得好，發展速度就越快。埃森哲的最新全球調研數據顯示，從2018年到2021年，在8300家標桿企業中，全面擁抱數字化技術的前10%的企業，與后25%的企業相比，營收增速快了5倍之多。

第四，現實的窘境也在上演。企業被推向數字化轉型的快車道，但沒人告訴他們怎么轉？轉得怎么樣？很多企業投入了大量的資金，卻依然在南轅北轍的路上狂奔，拿管理學大師的話就是：戰略方向錯了，執行效率越高，企業死得越快。

在這樣的大背景下，“新IT指數”的意義就在于：

1. 讓企業對自己數字化能力有一個清晰的認知

2. 以數據形式直觀地展示企業數字化轉型過程存在的具體問題

3. 形成企業間數字化交流的標準語言

4. 提高數字技術落地的效率，將技術與價值貢獻聯系起來

5. 建立數字化的系統觀和系統性思考

“新IT指數”

企業數字化能力“聽診器”

“新IT指數”到底是什么？

會上，工業互聯網與大數據應用分會理事長朱衛列與鈦媒體集團聯合創始人、ITValue發起人萬寧介紹稱：“新IT指數”采用了獨特的二維坐標將企業數字化能力給予準確定位。

橫坐標為“技術先進性”，用以評價企業的新IT技術水平，共包含“智能應用”、“精益敏捷”、“穩定安全”、“創新架構”4個一級指標以及“場景化”、“數據能力”等8個二級指標、45個三級指標。

縱坐標為“價值貢獻度”，用以評估新IT技術對企業發展的真實價值，共包含“社會價值”、“財務價值”、“戰略與創新價值”、“客戶價值”、“運營價值”等5個一級指標以及32個二級指標。

基于“價值貢獻度”和“技術先進性”之上，“新IT指數”還增設了針對“企業組織能力與IT治理”的第三個參數Y，作為權重指標出現，體現了當下企業在數字化轉型中尤為注重組織能力的建設，該參數又分“組織能力”、“開發成熟度”兩個指標，在這兩個指標下面又細分了12個二級指標，最后以Y=∑aixi的計算公式獲得。

最終，新IT指數的得分=（價值貢獻度+技術先進性）* Y。

工業互聯網與大數據應用分會理事長朱衛列表示，在智能化時代大潮下，新IT已成為助力企業數字化轉型所需的技術、服務與解決方案，新IT指數的發布是為了讓企業能及時引導自測，獲知自身的數字化能力水平，以便快速調整數字化轉型路徑，獲取轉型抓手。

現場多數參會企業，如中集、招商局、騰訊、阿里、華住、當然也包括聯想等很多企業技術負責人均表示，此次發布的新IT指數科學合理，用立體的方式完整地呈現了企業數字化能力水平，可快速引導企業自測發現自身問題，有望成為智能時代的企業“聽診器”。

看到這里，很多人都很想問：聯想能得多少分？（畢竟這是聯想中國的官方微信號）那就來聊聊聯想過去幾年的智能化轉型。

聯想中國智能化轉型：

復雜樣本的意義

在這次大會上，聯想集團副總裁、聯想中國首席數字轉型官李時分享了聯想的智能化轉型之路。他坦言，聯想的智能化轉型始于數年前，當時面對的是一個非常復雜的環境。

接下來，就聽聽來自李時原汁原味的聯想智能化轉型故事（有刪減）：

作為一家成立于中國、連續11年上榜《財富》世界500強的全球性企業，聯想集團上一財年的營收已超過了4000億人民幣，業務遍及180個國家和地區。我們的業務規模極其復雜，除了硬件銷售，也在銷售服務器、軟件解決方案、服務。我們的客戶群除了大型的政企客戶，也有中小企業及消費客戶。在IT基礎架構上，我們有著71500多名員工、1000多個應用系統、280多個站點、2300多個計算實力、4000多個數據庫、4500多個物理服務器、60多個PB的數據、9000多的網絡設備、14個公有云、21個主數據中心和邊緣數據中心。如此龐大的集團規模，其轉型復雜度不言而喻。

很多年前我們開始思考什么叫智能化轉型？我們認為，智能化轉型不是簡簡單單工具的堆積，它一定是業務的轉型，它是一個從戰略到業務模式、流程，到人員、組織文化，當然也包括技術和系統的全面轉型。

聯想的智能化轉型，是從戰略出發的。作為聯想智能化轉型的示范區，聯想中國區開始實施“日出東方”戰略，提出了兩個轉型：第一個是“以客戶為中心轉型”，第二個是“3S轉型”，成為3S包括智能產品、智能基礎架構和智慧服務的提供商。

首先，什么是向以客戶為中心的轉移？

傳統上聯想是一個賣貨的公司，我們把貨生產出來賣掉，就結束了。我們并不知道誰買了我們產品，他怎么知道我們產品，怎么體驗我們產品，怎么評估我們產品，怎么買我們產品，怎么享受我們服務。

我們數字化轉型團隊每天在想的，就是如何提升用戶的體驗，怎樣把賣貨模式轉變為以客戶為中心，能實現對客戶的全旅程管理，從他知道我們的產品、感興趣、評估體驗到購買使用，到為我們代言，我們怎樣以客戶中心打造全新的業務模式、全新的業務流程、全新的IT系統，這是我們的第一個轉型。

舉個例子，我們在內部有一個挺著名的項目，叫“18條熱線合一”。原先出了一個產品做客服，申請一個400號碼，再一個產品，又一個400，最后弄出來18條熱線。從用戶視角看，這是一個非常讓人困惑的問題，聯想有18個熱線，到底有問題該打哪條熱線。

這背后的問題特別多，意味著打破這18個業務部門壁壘，要把流程統一、系統統一。過去合作伙伴和聯想做生意是挺痛苦的，他和我們簽約要登錄到簽約系統。他要看返點，要登錄到返點系統；要看報價，要到報價系統；培訓要到培訓系統，各個系統長得五花八門，都沒有打通。要和聯想做生意得先學80個系統。

同時，以前層層部門審批，需要2-4周才能拿到報價，我們通過流程的改變，能做到從提申請到拿到報價只需要10分鐘，這樣的話，有更多合作伙伴跟我們做生意，因為他能賺到錢，體驗好、效率高。包括員工也是一樣，員工的一站式服務幾年前大家都在做了。

這其中的核心，是從端到端搭建最佳的用戶體驗、渠道體驗、客戶體驗到全新的業務模式。

第二個轉型，是從單一賣PC一次性交貨模式，轉向全新的業務模式，這也是我們客戶的需求。數字化轉型不僅需要一個設備，一個PC，我們也需要從端到端的解決方案，甚至需要總體的數字化轉型頂層規劃。所以，聯想需要成為3S提供商，以智能產品、智能基礎設施和智慧服務進行轉型。

有了戰略之后，我們會走向哪里？我們從技術層面規劃了一個數字化聯想的大圖景（如下圖）。

首先，我們要打造數字化的端到端體驗，這其實就是聯想中國的兩個轉型：第一客戶、合作伙伴、員工的數字化體驗，就是“以客戶為中心”的轉型；第二建立新的商業模式。

其次，建立了從市場、銷售、合作伙伴生態、服務支持、研發、供應鏈管理、財務、人力資源全價值鏈的數字化客戶體驗與數字化運營體系。

最后，我們打造了使能技術底座，如自然語言處理、計算機視覺、深度學習、區塊鏈等技術。還構建了更大的技術平臺，如基礎架構平臺、大數據平臺、IoT平臺等。

有了向往的地方，又將如何到達呢？

這是一張聯想智能IT引擎戰略的路線圖。左下角是我們的今天，右上角是我們要達到的愿景，5條射線就是我們到達愿景的5個核心抓手：一是卓越的客戶體驗；二是卓越的渠道體驗；三是卓越的員工體驗；四是核心基礎設施，包括底層的AI聯想大腦，AI引擎，提供了快速、穩定、高效、靈活的基礎架構，提供敏捷快速的開發。

最下面一條是聯想特有的，聯想自己是一家4000多億人民幣營收、遍布180個國家運營的公司，我們轉型成功的經驗和系統其實可以作為對外銷售咨詢的服務能力、銷售的系統能力、銷售的運維能力。這是另外一個核心抓手，叫內生外化。

同時，我們有一個核心的方法論叫“客戶旅程”。

客戶旅程是我們向以客戶為中心轉型的核心方法論。以客戶為中心轉型，做的第一件事情是客戶細分。因為以前我們賣貨，不用分誰是誰，不知道你是誰就賣。以前就是按產品分的，賣這個產品是一個組織，賣那個產品是一個組織，現在我們是按客戶池來劃分。我有大客戶、中小企業和消費業務，不管是什么產品，我都是以客群來分組織。因為客戶群細分了，所以我能夠梳理出來不同客戶群的客戶旅程。

我們在剛剛轉型時基于這三類來梳理，但后續逐漸細化。大客戶里還分成了B1、B2、B3，中小企業根據有集采、無集采又分成B4、B5。隨著客戶旅程描述逐漸細分，它就會驅動流程到系統的變革，這也是我們轉型很重要的一個核心方法論。

總體來看，真正的核心轉型是中間兩塊：基于客戶旅程的梳理，以及為梳理內部運營價值鏈而打造的Iaas、GPaas（通用中臺和技術中臺）和VPaas，也就是我們自身在智能轉型中沉淀打磨出來的“擎天（Optimus）”智能IT引擎。

基于業務中臺和技術中臺，我們前端就會有很多應用。它既可以作為整個企業的解決方案，也可以作為單獨的解決方案。比如零售業務，我們的數字門店里有大家比較熟悉的會員系統以及邊緣端的設備，就是攝像頭，攝像頭會采集門店門口的人流量、性別比例、進店比等，也能采集進店客戶的動線圖、熱點圖。攝像頭采集到的數據在邊緣處理，把關鍵信息提取出來傳至云里大數據平臺，應用系統通過“聯想大腦”做視覺分析，最后通過客流系統、熱線系統幫助產品展陳優化，最終提升品效。

接下來我就給大家詳細介紹“擎天”通用中臺模塊中的“智能零售”模塊。

最早的數字化營銷是“千人一面”，一套物料扔給第三方，也不知道是什么，反正就是一堆物料。我們為了實現“智慧聯想”所思考的路徑圖，第一年做了“千人千面”：把客戶數據打通，把標簽完善，我們大概知道客戶的標簽是什么，能做到產品的大概精準投放。

隨著轉型的深化，我們漸漸做到了“一人千面”。比如一位商務精英來購買我們的產品，我們可能會為他推薦符合他本身的高端的ThinkPad X1產品。但他的身份只是一個標簽，他可能是來為他的女朋友或者女兒購買產品，他的瀏覽行為是“在找紅色筆記本”。

過去的營銷投放，都是第三投放，投放給了誰，我們并不知道，內外部數據并未打通，那位商務精英在進店之前，可能在官網上瀏覽過紅色筆記本，我們做一個智能投放平臺，自建DSP，就能知道我們的營銷投放給了誰，那位客戶進沒進店，為什么沒有進，我們將這些行為全部打通，就做到了“一人千面”。

同時，我們的數字化做了一個ITB（實時競價），發現視野也不同了。過去，聯想的競爭對手就是筆記本。隨著我們做智能投放，競爭的變成了用戶注意力。比如一位客戶出現在某網站上，我們想把電腦和服務器推給這位客戶，此時，某個鞋子品牌想把它的運動鞋推給這位客戶，某個服裝品牌也想把它的衣服推給這位客戶，我們的競爭對手，就變成了“所有人”。大家都在競爭客戶的時間，我們必須在毫秒級的時間內根據客戶對我們的價值和可能的轉化率，快速做定價，把客戶的注意力吸引過來，這個過程不可能是人為完成的。

我們做了這個平臺之后發現，應該是目標客戶出現在哪里，我就把錢投在哪里。我們以前認為計劃經濟的方式就是智能轉型的解，后來逐漸發現不是，我們有一個更新的解，再往下做會發現越來越多這樣的問題，這也是迭代升級我們自己思維模式、思維框架的一個方式。

這只是一個ToC的例子，ToB更復雜。2019年6月，我們上線了融合渠道模式，我們的經銷商不僅是直營，也有加盟，國內有上萬家門店。大的經銷商自建網站，自建會員系統，小的沒有這個能力，我們的融合渠道系統相當于給他們自建了電商系統、會員系統。但它最核心的能力不是系統本身，而是我們的業務能力。所以在疫情期間，聯想的業務不減反增，雖然線下門店關閉了，但每一個經銷商還是可以正常經營。

我們的競爭對手紛紛拷貝，拷貝我們的人和工具很容易，但最后發現不成功。為什么？我們在做這個工具時也是迭代幾次、翻來覆去，核心的能力不是工具，是全網同品同價的能力，它融合了流程、業務模式的思索。真正的數字化轉型，并不是工具的轉型。

智能化轉型是個旅程，大家都在路上。

看完了李時的講述，你給聯想中國的智能化轉型打多少分呢？還是交給專業人士來評價吧。基于“新IT指數”的《中國企業數字化能力觀察報告》，預計也將于今年底發布。到時候，我們就知道聯想中國的數字化能力在行業內是什么水平了。

責任編輯：haq