如何打造一臺創新機器？推動亞馬遜成功的6條經驗

這么多年來，亞馬遜利用獨特的商業實踐和引領者視角，推出了一個又一個成功的產品——從AWS、Kindle、Prime和一家電影制片廠。 Colin Bryar和Bill Carr都曾經在亞馬遜工作過，在他們的新書《逆向工作》（Working Backwards）里，除了講述與杰夫·貝佐斯合作、開發Kindle以及AWS早期的精彩故事以外，他們更想傳達的是一個全新的觀點：亞馬遜的成功不在于任何一個特定的習慣或實踐，而在于貝佐斯和他的領導團隊為運營公司而設計的系統，它被稱為“創新機器”（the invention machine）。 “亞馬遜所從事的業務非常不同，但我發現大多數人都沒有注意到這些業務的共同之處，”Bryar說，“它們都是以相同的流程建立和運營起來的。無論是Prime還是AWS，它們都始于白板上的想法。即使現在都已經發展到非常大的規模了，但最初它們都起源于亞馬遜的創新機器。” 這個“創新機器”到底是什么呢？按Bryar和Carr的說法，它包括：

? 14條領導力準則，包括“敢于諫言”和“刨根問底”。? 四大文化支柱：長遠考慮、客戶至上、創新精神以及為卓越的運營而自豪。? 五個非常具體的流程：亞馬遜如何招聘，如何組織成單線程團隊，如何使用敘事進行溝通，如何使用逆向工作流程進行產品開發，如何通過關注輸入指標來衡量和運營業務。

在這篇文章中，兩位亞馬遜前高管解釋了什么是“創新機器”，并提出了值得所有創業公司學習的六條經驗。比如“創新不能只是順便做做的事情”，以及“將現有能力作為探尋商業機會的出發點很危險”之類的洞見。

經驗1：放慢速度，專注創新

亞馬遜是如何做到多個維度的產品齊頭并進，并最終形成極具影響的規模的？盡管每項業務的成功看起來毫無關聯。

向核心業務以外的領域擴張是非常困難的。公司往往會多年專注于某一單一產品，即使推出輔助產品或服務，也無法撼動主業營收的地位。

“與大多數公司相比，亞馬遜更注重為客戶創造價值，特別是如何打造獨特的產品。許多公司都會犯的錯誤是，認為創新就是將新奇的創意迅速做出來，測試并快速迭代。”Carr說。

但亞馬遜不同，他們每次都往反著來。以AWS為例，它花了不到四年的時間達到100億美元的營收。但值得注意的是，它并不是通過組建一個團隊，編寫大量代碼，然后進行測試和迭代實現的。事實上，工程師們用了超過18個月的時間來深入思考他們要服務的是什么樣的客戶，并對AWS應該是什么樣子形成了清晰的愿景，之后才真正開始寫代碼。

“大約在2004、2005年的時候，我們就有預感，工程師如何構建和部署軟件大概會出現一種新的范式，但我們不太清楚真正要把它做出來會是什么樣子。”Bryar說。直到與貝佐斯以及現在新上任的CEO Andy Jassy一起過了一遍“PR/FAQ流程”（詳見后文“經驗4”），經過無數次的雛形產品不斷迭代，慢慢才真正把這個東西做了出來。

亞馬遜所追求的快并不是動作快，把東西草草上線，然后再想辦法看它怎么推進。而是要停下來仔細想想你要為客戶創造的價值以及你要解決的是什么問題，這個步驟必不可少，尤其是當你要進入一個全新的領域時。

經驗2：針對“客戶需求”，而不是從“能做什么”出發

但即使有了這種心態，仍然存在一個問題，那就是在哪里建立你的下一個業務——不出所料，這也是亞馬遜與眾不同的地方。

大多數公司采取的都是所謂“能力導向”的方式，比如說“我們很擅長電子商務”或者“零售是我們的長項”之類，然后基本上就都以此為出發點，尋找鄰近或類似的業務。但亞馬遜取得成功的方式卻恰恰相反。

Carr自己推動數字媒體發展的經歷就是一個很好的例子。“2004年初吧，當時亞馬遜的收入超過了50億美元，當然是個大數字。但壞消息是，亞馬遜全球77%的收入都是實體媒體產品——書籍、CD、DVD、VHS磁帶。當時iPod賣出超過100萬臺，Napster也已經證明了分享歌曲和創建播放列表是大勢所趨。所以貝佐斯把我和我的老板Steve Kessel從實體媒體業務——當時是公司最大的業務——中抽調出來，讓我們去想辦法建立我和Steve當時都可謂一無所知的數字媒體業務。”

Carr和Kessel花了超過18個月的時間提出不同的產品想法，大概有50多個。標準的做法本來應該是讓我們去仿造iPod和iTunes做類似的競品。“但我們刻意回避了這樣的做法，因為我們還是想從客戶的角度出發，發明新的東西，為他們創造真正的價值。”Carr說。

他們發現了一個極具吸引力的創意：電子書。那時候，電子書算是空白行業。只能在電腦上讀，價格高，選擇也少得可憐——相較幾十萬本實體書的體量，電子書可能只有15000本左右。簡而言之，在2004年，電子書可謂毫無賣點。反復調整之后，Carr團隊想到要做Kindle。

這個時候，技能才開始真正派上用場。“當我們提出這個想法時，有幾點現實是我們無法忽視的。首先，我們從未制造過硬件設備。我記得當時我們一度自我懷疑，我們到底為什么要去打造自己的設備？但我們沒有從‘能做什么’出發，而是反過來，想著說‘什么樣的產品會是，如果我們能創造出來，客戶也會喜歡的呢？’”Carr說。

要從客戶的角度出發來設計一款產品——然后再以此來找到并發展所需的技能。“所以我們很多時間都花在了那些能讓客戶滿意的細節上。比如當你打開Kindle時，它已經完成了和你的賬戶的關聯，買的電子書也都下載好了。或者說，因為這個設備始終處于連網狀態，所以在一個設備上就可以完成購買、下載的動作，然后開始閱讀。這些在當時都是突破性的進展，”他說。

對于任何要做的新創意，客戶都應該是每個人心中最重要和最中心的——沒做到這點之前，不要繼續推進。

經驗3：不要讓創新成為順帶的事

Amazon Prime的發展走了一條不同的道路。

亞馬遜創建Prime是為了解決一個非常具體的客戶問題——大家不喜歡支付運費。團隊嘗試了各種免費送貨的促銷活動，但還是遇到了兩個問題：低價商品不符合條件，以及人們真的不喜歡等待。在嘗試了許多不同的商業模式和想法之后，Prime才慢慢成型。

這里體現了亞馬遜的創新態度：在愿景上固執，但在細節上靈活。

不過，亞馬遜物流（FBA，Fulfillment by Amazon）的故事則警示創新不能靈活得太隨意。“讓第三方商家能夠將他們在亞馬遜和其他網站上所銷售商品的倉儲和配送工作外包給我們，對公司來說是一項巨大的業務。”Carr說，“但在好幾年里，這個我們稱之為‘自助服務’或‘配送’的項目一直只是在各部門間轉來轉去。”

這種事情對任何曾經在中大型組織工作的人來說是再熟悉不過了。它一直處于長長的待辦清單上，但一直沒有被認真對待。直到時任亞馬遜消費者業務CEO的Jeff Wilke指派了一位得力干將放下當時非常重大的運營任務，專心于此，這項業務真正提上日程。

在這件事中，能學到的最關鍵的是什么呢？好想法可能會因為沒有對的人員配置而被困在大公司內部。任何一家成熟的公司都面臨著這樣的挑戰——核心業務的需求總是會占用領導者的所有精力。這就是亞馬遜單線程領導力的解決方案，或者說讓領導者和團隊只做一件事，而不做其他事情的原因——給他們提供了適當的關注點，以確保可以投入時間和精力來使業務取得成功。

總之，只想著順帶做做的事一定會失敗。

經驗4：逆向構建

Kindle和AWS前18個月的探索之旅基于的都是“逆向構建”的理念，更具體地說，就是前面提到的“PR/FAQ（新聞發布/常見問題文檔）法”。

先出新聞稿，再造產品。打磨新產品創意的過程應該是這樣的：你要自問什么能幫助你做出正確的決定，從而推進下一步行動——這是你想要替客戶解決的問題嗎？這是你想要的正確的解決方案嗎？

正是在這個過程中，從新聞稿倒推的做法應運而生。“經過幾次這樣的會議后，貝佐斯認為，要想把這個過程做得更好，我們應該先從寫新聞稿開始，”Carr說，“通常來說，新聞稿是流程的最后一步，是產品和工程團隊已經決定好這個產品的銷售和營銷方式，幾個月甚至幾年之后才會做的事情。但貝佐斯說，我們不應該把這個工作直接扔給營銷部門，而是要反過來，自己先從最后的這一步做起。”

如果你不能在一頁紙的新聞稿中描述出人們真正想要和需要的東西，那么你就沒有必要去創造它。

盡早發現潛在的坑洞。現在說說FAQ（常見問題），這些都是為了幫助解決一個還不存在的產品必定會出現的挑戰。有時候，你看了新聞稿，產品聽起來很不錯，但要真的實現起來還是會有相當大的挑戰或限制。

而在早期發現問題比真正開始做之后再發現問題，代價要小很多。PR/FAQ暴露的是關鍵的假設和風險。就像在風險投資中，你永遠無法知道一個項目是否真的會成功，但至少高層領導要對問題可能會是什么、將如何解決以及真正的挑戰是什么得有一個共同的理解。

歸根結底，商業決策是復雜的。亞馬遜制定的這些流程和框架都是為了疊加對自己有利的機會，但如果事先知道會成功，就算不上是做實驗了。

經驗5：光有意愿不能成事，機制才是保障

亞馬遜有句老話：光有意愿不能成事，機制才是保障。當遇到問題或難題時，貝佐斯總是會問：“我們是否有一個機制，保證這種事情不再發生？因為如果一個高績效或做事意愿強烈的人在我們的系統里無法獲得成功，那說明我們的系統或機制里，肯定有什么是沒做好的，我們要去修復它。”

這種專注帶來了亞馬遜公司文化中的一個獨特方面——高層領導通常不會主動尋找問題和缺陷。你必須有意識地創建流程和激勵措施，以培養出促進他們逆著本性主動去做這些事情的文化。

以下是亞馬遜用來保證大家始終心念“客戶至上”機制的幾個例子：

? 糾錯報告。無論是技術故障還是在模擬過程中出現的錯誤，團隊都要拿出一份這樣的報告，客觀詳細分析究竟發生了什么。? 顧客的聲音。讓大家分享一些趣聞軼事，看看發生在用戶身上的特別慘烈的經歷，以此加深和真實用戶生活的聯系。? 安燈拉繩（The Andon cord）。借鑒自豐田公司——如果流水線上的人在多輛汽車上遇到同樣的問題，他們就可以拉繩報警，讓整條生產線停下來，直到弄清楚問題所在。貝佐斯也設定了這樣一個機制，讓銷售代表可以隨時拉動這個安燈拉繩，直到問題解決之前，商品不能再上架銷售。

經驗6：優秀的運營者會刨根問底

衡量重要的指標。企業經營的質量可以劃分為收入和利潤、客戶數量以及增長率等指標，而要成為一個好的運營者，你不能只關注這些“輸出指標”，還需要確定可控的“輸入指標”。因為在意輸出，就必定要關注輸入指標。

這些輸入指標通常與客戶相關。本周的客戶體驗是否比上周更好？與市場上的商品相比，我們的產品價格成本究竟是多少？新增了多少商品？有多少是有庫存并可以通過Amazon Prime發貨的？平均發貨時間是多少？訂單數量是多少？失信于客戶的次數多嗎？殘次率是多少？……

這些輸入指標大部分應該是用于描述客戶如何使用產品或服務的。你必須重新定義你的關注指標，特別是當你的業務增長、你和客戶之間會有越來越多的代理商時，很多數據你沒辦法直接從客戶那里獲得。

總之，要時刻在意你還能否自豪地說出“我知道我的客戶上周的體驗如何”，要保持這種能力。

刨根問底 ≠ 微觀管理。將普通運營和優秀運營區別開來的是，優秀的運營者會對這些指標的細節刨根問底，拆解分析，并對這些指標是否真的在監測想要監測的事情持懷疑態度。他們會根據自己的觀察和發現的問題或缺陷，不斷設計新的度量標準。為什么客戶出現的這個問題在我的監測指標系統里沒能事先反映出來？——這都是對數據刨根問底的好時機。

有些人可能會認為，這種對輸入指標刨根問底的做法，近乎于微觀管理。其實不然，微觀管理，好比你的經理在你的肩膀上看著你，指揮你做的一切；而刨根問底是指管理者要非常了解業務細節。否則，你的業務必定會繼續惡化而你也依然會對這一切無知無覺。

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責任編輯：haq