當年度營業利潤預期赫然迎來血紅的“同比暴跌80%”，最以求穩保守見長的豐田果然又露出了勤于變革的另一面。

“我的決定，都是為了生存。”豐田章男社長在2020年經銷商會議上的話，絕不只是適用于這次渠道調整，其中蘊含的運營理念和管理哲學，貫穿了他執掌豐田以來的十年，并向未來持續延伸。

盡管還是全球最賺錢、品牌價值最高的車企，豐田肯定不會對2019財年（2019年4月~2020年3月）的業績報告滿意，畢竟在新冠肺炎疫情和行業蕭條陰云的沖擊下，銷售額與營業利潤雙雙下滑。故而重新梳理下一步的落子思路，成為章男此刻棋局上的肯綮。

于是，豐田不僅將繼續在日本本土推進銷售渠道變革，同時還將對管理體制深化調整，旗下產品線的精簡不止是日本車型將削減過半，甚至全球車型亦將遭砍。

豐田向來以“簡化”、“控制”手段提高效率而著稱，遂有精益生產引領制造業第二次革命。如今豐田再次向自己舉刀，從產品、渠道到管理體制將再面臨一場精益瘦身的沖擊式洗禮。

在豐田崛起于世界之后，精益生產與利潤主義成為其他車企巨頭競相效仿借鑒的標桿。當全球汽車產業轉入更為困頓迷惘的新階段，豐田又一次先踏出尋找新出路的步伐。

無論豐田這次是否再度成功地引領行業革命，這種憂患意識卻已經浸染整個汽車產業，甚至全體制造業的破局之路，便也在如是的磨礪中隱現了方向。

渠道革新=重塑血管

毋庸置疑，豐田的內部改革已進入了非常關鍵的深水區。而改革的深入性，在汽車產業的流通血管——銷售渠道方面顯現得最為淋漓盡致。

那句“我的決定，都是為了生存”，便是章男在名古屋內部會議上，面對來自全國700多名經銷商管理人員喊出的“換血本原思路”。的確，豐田以及整個汽車行業當下都面臨著危機，銷售渠道的變革有望成為強化終端銷售的一個拐點。

到底怎么變？

凡是資深行業人士與豐田粉絲都知道，從1956年起，豐田在日本本土市場擁有龐雜的分網體系，甚至在2004年合并了“Vista”和“Netz”之后，仍然有“Toyota”、“Toyopet”、“Corolla”與“Netz”四個品牌/銷售網絡，對不同的受眾人群提供存在區隔的產品。例如“Toyota”主要面向中高端消費群體，“Netz”在售車型則主要針對年輕人。

隨著分網策略的老化，豐田在日本本土的新車銷售體量在過去幾年遇到下滑趨勢，和上世紀九十年代相比，年銷量已經同比減少了將近40%。而經銷店數量變化卻不大，像合并“Vista”和“Netz”只減少了13家門店（在2005年為295家），單店銷量自然明顯下跌。

為了提振銷量，豐田決定逐漸廢除按門店類型銷售限定車型的模式，改為單店銷售全品類車型的新邏輯，提高熱銷車型和高利潤車型的銷售集中度，努力在日本換取更大市場份額。這意味著，消費者未來可在全國任何一家分店購買豐田旗下所有車型。

早在2018年底，豐田公布了關乎中短期終端戰略的“銷售網絡變革”規劃，旨在讓日本本土的6,000家銷售門店實現全車型的合并銷售。

這是否意味著渠道變革僅僅局限在日本本土？并沒有那么簡單。

2018年豐田的渠道合并計劃是于2022年到2025年之間正式推進。然而如今施行日期被豐田提前至2020年5月，背后的原因，就是汽車產業新四化轉型趨勢的倒逼。

正如2016年豐田在美國終結了年輕化品牌賽恩（Scion），哪怕只是一個區域、一個國家的渠道調整，都反映出豐田持續優化自身運作效率的節奏，又達到了新的節點。一方面是“牽一發而動全身”，勢必會影響到豐田全球的布局，間接作用到中國等其他市場，另一方面是背后的深層動因也將覆蓋全球。這一次的動因，便是為了迎接電氣化拐點的到來。

汽車銷售網絡的分分合合已經是司空見慣，不過對于日本車市來說，早已過了野蠻生長的井噴期，新車市場的體量持續縮小，為此豐田以外的制造商早在2000年左右就相繼進行了一系列的銷售門店改編。

日產汽車繼1999年將4個銷售門店系列合并為2個后，2005年又開始在僅有的2個門店系列同時銷售所有車型，之后又將兩個門店系列合二為一；本田也推進了經銷商體制改革，在3個系列中導入了全車型并售；三菱汽車也早將2個系列合并，降低銷售系列之間的車型壁壘，直接關系到全車系的銷售整合。

體量慣性最大、改革最晚的豐田，雖然動作最遲，但卻思考最深入，也和潮流結合最緊密。汽車電氣化、智能化大行其道的年代，品牌本身能夠在消費者心目中形成的區隔已經大為淡化，相反，便利性、互聯性卻成為年輕化消費群體的追求，以及享受購車服務時看重的要點。

推進并網的豐田，不單單是希望借此機會簡化渠道而控制成本，同時終端網絡也將以提高用戶便利性的角度出發，門店服務范圍進一步擴大，在渠道變革的同時，按區域因地制宜，推進最佳的網絡構筑。雖然看似日本本土的渠道變化與中國、美國市場無關，但這種提升效率和優化便利性的思路勢必會擴散投射到日本以外的其他市場。

變革從來難以一帆風順，仍然有難題存在。

全車型銷售的變革是一把雙刃劍。熱銷車型和冷門車的銷售差距將進一步拉大，根據日本媒體的一線調查，一家Corolla汽車銷售公司在今年4月份的訂單實際上集中在了MPV阿爾法和小型車雅力士上，部分冷門車型幾乎無人問津。

所有門店銷售相同的車型，有可能加劇終端網絡之間的價格競爭，這也是豐田負責經銷商管理的高層最為擔心的地方。但是，充分的競爭也是刺激主觀能動性的機遇，橫濱市的銷售代表理事上野健彥，早在去年就經察覺到了變革的新動向，“如果合并銷售，集團內部的競爭就會加劇。”

無論如何，從日本本土拉開序幕的血管重塑已經箭在弦上。對中國市場來說，網絡渠道分合不定的自主品牌，是否應該從豐田的舉措中有所醒悟呢？

不止砍掉一半車型

根據豐田的計劃，以此次銷售改革也是產品線梳理的新契機，公司未來將目前國內在售的60 -70款車型縮減到30款左右，未來并不排除縮減全球車型的可能性。該公司預測，低增長下的日本車市，或將迎來需求規模僅為500萬輛的“后黃金時代”。

截止到2020年3月末，日本本土共有278家豐田的汽車銷售店，如果包括汽車租賃門店在內，全國將累計擁有6000家豐田系的汽車銷售店。一位不愿意透露姓名的豐田高層認為，伴隨著新車產品線的縮減，未來會出現部分經銷商推出的情況，但這正是優勝劣汰、資源配置的最佳狀態。

那么，那些車型最有可能被豐田砍掉？

在具體的調整清單里，豐田的MARK X（國內的銳志） 和Estima（國內的普瑞維亞）已確認在2019年底停產，但目前依舊在日本本土的經銷網絡銷售。

被動刀的還有那些冗雜的“兄弟車型”。

在日本，埃爾法Alphard/威爾法Velltire、諾亞Noah/Voxy/Esquire等兄弟車型都將迎來新的產品規劃，據悉，埃爾法和威爾法將在2021年12月左右迎來大換代，屆時新一代的產品將被“合二為一”。而諾亞“三兄弟”也計劃于2021年4月左右改款，根據日媒爆料，這三款車型也極有可能被整合到一起。

在豐田內部，被“砍掉”的不僅是產品線，還有高層的一系列職位。從2020年開始，豐田正式對自己的管理體制動刀。

在1982年產銷合并新體制（豐田汽車工業和豐田汽車銷售合并）推行后，持續了38年的“副總經理”一職將正式被豐田汽車廢除。該公司現有的6名副社長（EVP，副總裁）職務將不復存在，相關高層被統一為執行董事，以實現管理架構的扁平化，進一步推動生產系統改善和成本削減。

這是豐田結構性改革的最新舉措，豐田章男表示，他有必要與下一代的優秀人才直接溝通，并通過進一步減少管理層的數量，增加與下一層級高管直接交流的時間與機會。

除此之外，豐田也開始重視將職員派遣到相關公司學習深造，作為加強人才培養的一環，而非簡單粗暴的“降落傘”式晉升。豐田章男認為，員工如果只停留在公司內部，容易變成“井底之蛙”，很難培養出視野開闊的復合型人才，因此鼓勵年輕的員工走出公司，體驗不同模式的商業邏輯。

值得一提的是，此次組織體制的變更也將波及到豐田系的其它關聯公司。實際上，電裝和愛信精機等Tier 1零部件公司已陸續廢除了專務或常務董事職位。

“150萬輛”和“300萬輛”

在2020年3月期財年（2019年4月-2020年3月）的業績發布會現場，豐田章男對外強調了“堅持國內生產300萬輛”的體制基盤。

作為全球制造的大本營，日本本土的一線工廠肩負著豐田品質的生產重任，除了雷曼危機沖擊的2009年和東日本大地震的2011年，本土新車生產量一直維持在300萬輛以上。對于豐田來說，穩定300萬輛的生產基盤，對維護供應商和經銷商在內的上下游關系、以及穩定本土技術崗的就業有至關重要的作用。

就拿就業一個維度來說，豐田早在2001年就吸收了6.6萬人的從業人員，到了剛過去的2019年，這一數據已經提高到7.4萬人。而這些從業人員，承擔了日本本土1000萬輛左右體量的新車生產。

豐田章男在本周的年度財報發布會上做了題為《世の中の役に立つため、世界中の仲間と、ともに強くなりたい》（豐田要和全世界的伙伴一起，變得更加強大）的演講，在他看來，很多汽車制造商正急于新冠肺炎的重創下實現“V字復蘇”，但這都是以犧牲雇傭關系、犧牲制造體制、放棄很多事情而獲得的業績恢復——

作為豐田的掌門人，他強調這種現象并不值得肯定，“無論企業規模大小，無論現狀多么艱難，甚至在最困難的時候，也該咬緊牙關，守住技術和人才優勢。現在應該團結起來，支持這些企業的時候，希望大家能夠支持制造業，支持那些支撐起日本和日本經濟的企業。”

在日本本土的銷售領域，豐田制定的目標是“守住150萬輛的銷售體量”，即使是在新冠肺炎沖擊的2020年，他們依舊給終端門店提出155萬輛的銷售登記量，雖然較上一年有所減少，但市場占有率卻提高了1.3個百分點，達到49.2%。

在日本，保住銷量，就是保住利潤。

就拿最新數據來看，日本本土肩負了豐田最大的利潤重擔，2020年3月期財年的終端銷售達到224萬輛，同比增加14%，在利潤維度更是收獲了16.4萬億日元的銷售額。橫向對比，

北美銷量較日本本土略高，為271萬輛，但銷售額卻只有10.6萬億日元，比上年同期減少1.7%。

由此可見，豐田在日本本土的利潤要高于北美，一方面是價格優勢，另一方面則是本土成本控制要強于北美，盡管后者中大型車銷售占比較高，理應更適合利潤的增長。

對豐田來說，區域和局部的調整，恰恰反映了整體大局的思路——自始至終都是為了實現平衡、可持續的發展，提升效率，貫徹精益思想。

精益1.0聚焦生產制造，成為汽車產業第二次革命的發端。而精益2.0雖然遠不如前者名聲響亮，卻在靜默中以“螺螄殼里做道場”的方式，將成熟產業中微薄的利潤最大化，豐田TNGA架構便是最好的體現。

從上層建筑到終端網絡，豐田的內部改革已進入了非常關鍵的深水區。這家在銷售額和利潤維度一騎絕塵的東瀛汽車制造商，并沒有滿足于舒適區的榮耀和順遂。哪怕是并不平坦的變革之路，也要勇敢邁開步伐。

從來，對人落刀易，對己落刀難。只是，時艱已至，惟有對自身重新碎骨再造，方可從途窮路盡處煥發新生。