ISO和CMM基礎知識簡介

摘要：本文拋開以往比較 CMM 和 ISO 兩種質量管理體系時僅從體系本身的特點上入手的套路，嘗試從兩種體系在組織實施過程中在 “ 管理水平適用性、組織機構復雜度和研發過程復雜度的適用性、量化管理的適用性 ” 上入手，比較并闡明組織如何恰當的選用本組織本階段優選的質量管理體系。

　　關鍵詞：軟件成熟度模型、 ISO 質量管理體系、組織機構復雜度、研發過程復雜度

　　網上評價 ISO 和 CMM 差異和共同點的文章比較多，但大多是從標準條文本身進行比對的。下面我將從適用性方面對比一下 ISO 和 CMM ( I )兩套質量管理體系框架。

　　1 管理水平的適用性

　　ISO 系列標準雖是就質量管理而言，然而也可以看作一個濃縮的管理學框架，尤其是作為認證審核依據的 ISO 9004 ： 2000 。它是一個大而全的系統，幾乎覆蓋了公司管理的各個方面。它對一個尚無完整質量管理體系、依靠自身發展過程中自發、被動或應急性的制定一些組織管理和研發管理過程和規范的公司來說，是一個很好的快速建立公司系統化管理框架的參照體系。通過這個體系的建立，把公司的各組織機構的業務流程、接口關系、人員崗位及部門職能界定、各種公司管理制度有機的整合起來。如果在這個過程中能夠配合 BPR 進行，徹底梳理原先大家都意識到、但卻無從下手的管理沉疴，效果會更好。

　　CMM 是對軟件開發實踐所涉及的整個工程流程的規定和分析，它的體系既包括軟件工程過程本身，也包括對這一過程的管理。它更多的是提示我們所處各個管理成熟度等級的階段目標，以及為了達到這些特定的階段目標而分解的大量具體實踐。它沒有告訴我們怎么達到這個目標，因此它是基于組織(公司)能意識到自身差距并能針對性的采取改進措施。它更多的是站在各個具體的點上去思考問題。縱觀 CMM2 的各個 KPA ，如果公司連保證這些 KPA 實施的管理基礎都不具備，從二級 KPA 的一個個點上去突破，很難達到以點帶面的效果。

　　這是一種比較可取的方式是先來一場組織管理上的革命，去創造這種質量管理水平提高的管理基礎。對于一個具有一定管理基礎的組織，引入 CMM ( I )，從這些具體的點上去采取措施，對于組織過程能力的持續提高、組織過程質量的持續改進將起到極大的推動作用。而組織管理革命的一個利器正是 ISO9000 質量管理體系。

　　當然，我們在組織建立 ISO9000 質量管理體系的過程中，也可以借鑒 CMM 的思想，抓階段的關鍵問題，分步實施，逐步推進。 因為面對 ISO9000 這一標準，對大多數組織來說，要一下子全面執行是有很大難度的，并且其有效性也難于體現出來。這就需要組織根據自身的實際情況，分析組織的現狀、資源、文化、人員素質和面臨的社會環境，找出同 ISO 9004 標準的差距，制訂一個中長期的目標計劃，從選擇一、二個 ISO 9004 的條款要求的試點做起，成熟一項鞏固一項，逐個地推廣應用，并制訂出具體的實施進度計劃，在一定的期限內完成 ISO 9004 標準全面貫徹執行工作。

　　由此，我更傾向于一個公司先基于 ISO9000 質量管理體系建立起質量管理體系框架，培養組織的質量意識。然后在此基礎上，選擇若干過程域進行重點監控，以逐步達到 CMM 某個成熟度等級的要求。

　　2 復雜度的適用性

　　這里所講的復雜度包含兩個方面的意思：一是指研發過程本身的復雜度;另一是指組織機構的復雜度。

　　基于我對 ISO 和 CMM 以下理解： ISO 是一個達標性的體系，大而全，比較偏向于宏觀把握; CMM 則著眼于具體實踐，對各個關鍵過程域進行分解細化，偏向于微觀控制。

　　個人傾向于在一個研發過程本身復雜度不是很高，但組織復雜度由于組織本身的發展變得龐雜的組織中推行基于 ISO 的質量管理體系;在一個組織機構相對完善，由于項目規模本身的擴大而迫切需要引入適當的過程監控的組織實施基于 CMM 的質量管理體系。

下面闡述一下兩個概念：

　　何謂研發過程復雜度?

　　本文定義的研發過程復雜度是指針對組織正在實施的單個項目(或產品，以下統稱項目)研發活動而言的。主要考慮項目規模(項目范圍和工作產品規模)、項目團隊規模、項目周期等因素。本文考慮最核心的指標為項目團隊規模。

　　何謂組織機構復雜度?

　　本文定義的組織機構復雜度是指組織的人員規模、組織的機構設置層次結構及接口關系上。

　　一個組織結構復雜度高的公司，并不意味著它的研發過程復雜度高。但一個研發過程復雜度較高的組織，往往可以推斷其組織結構復雜度較高。如：一個 1000 多人的從事超市、酒店行業 ERP 的軟件公司、其人員分布于各 30 人月以內( 6 人 5 月左右)的各小項目的實施，公司按照地域和業務領域劃分 4 個事業部，分四級進行管理(總裁 —> 事業部總經理 —> 部門經理 —> 員工)。按照本文定義的復雜度含義可以斷言，該公司的組織結構復雜度較高(四層管理、 1000 人以上規模)，但其研發過程復雜度較低(單個項目投入人數在 10 人內)。

　　為了更好的對比分析請看下面的統計數據：

　　到 1999 年止，全球范圍內共進行了 1330 次 CMM 評測，總計評測項目有 5452 項，參加評測的機構逐年攀升，其中有 7.2% 是海外項目，參加國別有 34 個，參加機構類型，商業機構占 56.1% ，美國國防部供應商占 29.8% ，軍方和政府機構占 10.5% 。其中，初始級機構占總評估數的 43.2% ，可重復級占 34.2% ，定義級占 17.3% ，管理級占 4% ，優化級占 1.4% 。第二級(可重復級)比例最高的為 25 人到 100 人的機構，第三級(定義級)所占比例最高的為 1000 到 2000 人的企 業，第五級(優化級)所占比例最高的為 2000 人以上的企業。

　　于是乎國內各咨詢機構和各有意使企業通過認證的管理者得出結論，國內的企業可以以上述統計數據為參照，選擇適合自己的認證目標。各位看官請試想一下：一個由眾多獨立核算的事業部或子公司粘合而成的一個 1000 多人的公司，分各個業務方向從事著眾多 30 人月( 3 - 5 個人， 6 - 10 個月)上下規模的項目，其研發過程復雜度顯然是不高的，其研發過程的可視性相對來說比較容易達到。此時組織的主要焦點在于如何降低其組織的管理復雜度，提高管理過程的可視性。如果此時嚴格照搬適合大團隊研發過程管理的過程管理體系，到頭來肯定是過程監控與研發實施活動成為脫節的兩張皮，為了達到體系的要求去補大量的記錄，為了真正不受羈絆的去更好的實施項目跨過很多死板過程的羈絆。個人傾向類似情況的組織(公司)真正從整理業務流程入手，建立一套著眼點在提高組織管理過程可視性的管理體系，不妨老老實實的按照 ISO 體系的要求，建立自己的質量管理體系。

　　對應的例子是一個 100 多人的公司，其 100 多人的開發團隊投入其核心產品的開發，所有組織活動都是圍繞這個產品開發過程展開的。此時組織的質量瓶頸在于如何提高研發過程的可視性。此類組織我傾向于采用 CMM 建立逐步完善的研發過程質量監控體系。

　　綜上所述，從復雜度與質量管理體系選擇上，可以得到下表的對應關系：

　　組織機構復雜度 研發過程復雜度 關鍵問題 選擇體系

　　高 高 管理過程可視性 ISO

　　高 低 研發過程可視性 CMM

　　低 高 管理過程可視性 ISO

　　低 低 研發過程可視性 CMM

　　3 量化管理的適用性上

　　CMM 和 ISO 9000 都強調過程改進。如果組織還沒有一個文檔化的研發過程，則首要任務是對當前的研發過程進行抽象、分析、整理并文檔化，從而制定出一個符合本組織研發實際的研發過程規范，并從制度上確保研發過程規范的執行。

　　如果已經具備了相對陳述的研發過程規范，組織需要做的是對這個研發過程規范在實際研發活動中的表現進行持續的評估，找出問題，然后對過程規范本身進行補充修訂，然后找項目試點，最終推廣應用。這也就是我們通常所說的持續改進。

　　在闡述量化管理的適用性前，先來探討一下為什么要進行量化管理?

　　1隨著組織的質量管理水平和質量意識的提高，越來越多的過程質量問題的不是可以通過直接的外在表現可以觀察出來的。

　　2 隨著組織的質量管理水平和質量意識的提高，越來越多的過程質量問題的定位越來越難以通過其直接的外在表現進行判斷。

　　如何發現過程質量問題?如何定位過程質量問題的根源所在? CMM L4 的 “ 定量過程管理 ” 、 CMMI L3 的 “ 決策分析和決定 ” 和 CMMI L2 的 “ 測量和分析 ”KPA 很好的回答了這個問題：我們通過收集、整理和分析過程數據，并運用系統的決策方法從中得出分析結論，尋求問題的解決方法。

請看下例：

　　某組織最高管理者 2004 年以來，接到客戶持續不斷的抱怨，說系統穩定性差?當最高管理者在向產品線反饋該問題時，產品線說，我們的產品越來越穩定，去年的外部故障是 15 個，今年的外部故障只有 13 個。一切都那么的 OK ，為啥客戶的抱怨卻與日俱增呢?問題到底出現在哪里?該如何去糾正?

　　產品線成立了專門小組尋找問題所在及解決之道。在收集數據的過程中，他們關注到這樣一個現象， 2003 年產品售出 256 套( 25 個客戶)， 2004 年度產品一下子售出 6000 套( 300 個客戶)。雖然報出的外部故障只有 13 個，比去年的 15 個有了減少，但其波及的范圍(客戶數)卻成 10 倍的增加。

　　問題癥結終于找到了，我們產品質量的提高沒有跟上我們市場擴張的速度。我們需要解決的最關鍵的問題是徹底解決現有故障，并作充分的測試，提高我們發布產品的穩定性。

　　過程管理的核心是使過程狀態可見并使過程可控;量化管理的目標是如何使前者更加精準。 ISO9000 雖然也強調以事實為依據的科學決策和 SPC ，并要求組織有這方面文檔化的指南與要求，但它沒有進一步說明從哪些關鍵點上去入手，而且它的 SPC 更多的是針對制造業的不良品而考慮的。

　　CMM/CMMI-SW 是專門為軟件研發過程管理設計的，它在各相關 KPA/PA 中蘊涵的量化管理的關鍵實踐更具針對性、更細致、也更全面。 CMMI L4 更是明確要求： “ 對各個過程運用統計技術和其他定量技術對各個過程實施控制，建立了關于產品質量、服務質量以及過程性能的定量目標，并且把這些定量目標作為管理過程的準則。在過程的整個生存周期中，對產品質量、服務質量和過程性能都進行統計管理。 ” 在第 4 級上，對過程的性能是以統計技術或其他定量技術進行控制。并且從統計意義上說是可預見的。

　　可見，在具有一定質量管理基礎的組織內，可以參照 CMM/SMMI-SW 相關 KPA/PA 的要求，建立自己的研發過程度量體系，逐步推進量化管理。

　　結論：

　　組織在建立質量管理體系時，可結合本組織的管理水平、組織機構復雜度、研發過程復雜度的現狀綜合考慮，選擇適合本組織的模型和體系。并可以在過程中參照 CMM/CMM-SW/SE 的要求，提高組織的量化管理水平。

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