有人在心聲社區發帖《不明白CBG為什么一年要做這么多款手機，華為和榮耀還左右互搏》，稱：“就是不明白，為什么華為和榮耀現在產品同質化，市場同質化，互相打打殺殺，吃飽了撐的？”

　　分解了看，這里包含三個問題：

　　1、為什么要同時做高端和低端手機？

　　2、是否有必要同時運行華為和榮耀兩個品牌？

　　3、高端手機和低端手機是不是可以大幅度減少機型和款數？

　　先看下2016年華為手機族譜：

　　華為品牌（高端品牌，主打高端、工藝）：

　　1、Mate系列（3000元起，高端、商務，VS蘋果、三星NOTE系列），例如Mate9

　　2、P系列（3000元起，高端、時尚，VS蘋果、三星S系列），例如P9

　　3、Nova系列（2000元起，中端、年輕，VSOPPO、VIVO）。例如Nova

　　4、暢享系列（1000元起，中低端、入門）。例如暢享6

　　榮耀品牌（互聯網品牌，主打高性價比、品質）：

　　1、榮耀系列（旗艦機）：

　　榮耀V8 （2299元起，科技、商務）

　　榮耀8（1999元起，時尚、潮流）

　　榮耀Note8（1999元起，超大屏、娛樂）

　　2、暢玩系列（千元機）：

　　X系列，999元起，大屏千元機：例如暢玩6X

　　C系列，899元起，小屏千元機：例如暢玩5C

　　A系列，599元起，入門千元機：例如暢玩5A

　　這么一看，有些問題還是清楚的，華為品牌定位于高端，榮耀定位于中低端，各機型針對的競爭對手是誰也都是相對清晰的。

　　但是否該放棄高端或低端？華為和榮耀品牌是否可以合并？機型是否再縮減一點？仁者見仁智能見智。

　　不過，不妨再認真體會一下任老板在消費者BG 2015年中溝通大會上的講話內容，任老板明確華為手機的戰略是：低端產品圍住山腳形成防火墻，高端產品攻克戰略高地。

　　正如任老板說的，目前手機市場是“春秋戰國”時期，華為雖是強者，但還稱霸不了世界，也是一樣在混戰，在試水，在找感覺，經過幾年以后，也許就“雨過天晴”、“出水才見兩腳泥”，市場自然會教會華為擺出一個什么樣的最佳姿勢。

　　目前恰恰需要的是小步快跑！

　　還有就是華為所定義的手機三個核心能力，即聯接能力、圖像能力，操作系統，建立起來了沒有？每一個本來就是華為的強項，第二和第三個能力的打造還任重道遠。

　　腳踏實地，做挑戰自我的長跑者

　　——在消費者BG 2015年中溝通大會上的講話

　　2015年8月27日

　　首先不要感謝我讓你們今年能拿兩次獎金，應該感謝你們自己。我沒有帶錢來，錢是你們創造的，還交了一些給公司。謝謝大家今年做出這么好的成績，也是我們完全沒有想到的。消費者BG年初設定的目標比較高，但是你們已經超過了這個目標，除了祝賀，也沒什么好說的了。而且我想說的話，在前期紀要中已經提到過，今天就和大家討論接下來應該如何做。

　　一、我們不僅滿腔熱情，更要學會用科學方法來完成銷售和售后服務。

　　第一，我們要充分理解世界的真正需求，西方公司在消費品銷售中已經有幾十年、幾百年的經驗，其中很多經驗是值得我們學習的。現在世界是過剩經濟，不是短缺經濟。當年美國之所以高速發展，是因為它所發展的時代是短缺經濟時代，用經濟杠桿一撬，放大了量，充分滿足社會需求，從而從量中提取利潤。現在到處都飽和了，杠桿一撬，撬大了，賣不動，然后就跌價了。沒有利潤，就不能用密集投資法攻擊、前進（范弗里特彈藥量）。這個時代人們已轉向對質量的需求，所以大家不要總認為愛馬仕會滅亡，其實會滅亡的是地溝油。

　　西方公司有非常多值得學習的地方，中國公司也有值得學的地方，比如互聯網公司最大優點是親近了用戶，那我們能不能像互聯網公司一樣親近用戶呢？消費者BG進來了一些新鮮血液，讓我們的工作方法應有改變，比如諾基亞的“血”、摩托羅拉的“血”、蘋果的“血”，我們奔騰的熱血……，組成混合血多強壯，增強抵抗力。因為我們這群“農民”不僅從青紗帳里來，還來自運營商業務，要擺脫運營商業務的一些不適用的方法陰影、舊習慣影響其實會很難。所以我們在過去很長時間里都是在用運營商業務的思維方式賣終端，前幾年走了很多彎路，現在已經慢慢上道了。上道以后，我們還要走得更好、更快，認真學習消費品的科學銷售方法。

　　第二，銷售模式多元化，逐步建立覆蓋全球的銷售網絡。我給趙明發過一個短信“我們目的是要銷售，不是要模式”。我們不追求某種固定的銷售模式，只要能銷售出去就行。因此根據不同環境、不同條件、不同國家的國情，應該有不同的銷售模式，不能單純強調一種標準模式，我們率先實行線上、線下銷售模式交叉。與其他互聯網電商不同，我們的電商并不是一個平臺，只是一個銷售手段，而且我們能確保產品質量，對用戶要真正承擔責任。O2O，一頭是產品，一頭是客戶信任，沒有前兩條，只剩下一個模式是沒有用的。

　　大家要慢慢在這些問題上思考，不要僅僅是滿腔熱血，要把它轉化成科學的方法和能量。如果兩三年后，我們的消費品能實現產品標準化、簡單化、免維護化，在銷售上學習西方公司的方法，我們的銷售市場很快就會放得很大。這次公司內部有很多優秀人才奔向消費者BG，你們對市場做好規劃、采用科學的銷售模式和工具，三年后怎么不能做成小蘋果呢？應該沒有太大問題。但在繼續前進的過程中，不能沿著過去成功的老路走下去，首先要自我批判，想到自己與別人相比還有哪些不足，一定要好好向別人學習、改進。自我批判就是糾偏。

　　二、認真理解消費者真實需求，提高產品的軟、硬件質量。品質入門級產品圍住山腳形成防火墻，高端產品攻克戰略高地。

　　第一，我們的產品要講究質量，不僅僅是針對硬件，也包含軟件。世界上軟件做得好的公司，除了一家在德國外，其他全在美國。所以應該在西雅圖建立一個軟件研究所，把物理類和邏輯類研究分開，否則我們的軟件就不可能做到最好。美國這個國家的創新機制、創新精神、創新動力很強，我們不要固步自封，一定要把戰略能力中心放到戰略資源聚集地去。

　　你們說要做最好的中文版手機，但我發現我們中文版做得還不夠好。我們要和蘋果差異化競爭，至少中文版手機要比蘋果做得好，蘋果在這塊應該是短板，結果我們也是短板。怎么去改進？當然，不是指我們自己開發，可以開放給合作伙伴去做。做物聯網，華為公司的使命就是聯接，不要去幻想做那么多內容。

　　第二，關于高端品牌機開發，把工藝放到日本，腦袋放到美國，屁股放到蘇州去，形成高端品牌機開發圈，才能做更好的高端產品。什么是高端產品？符合消費者需求和時代脈搏。未來很重要的技術是圖像，而日本通過幾十年積累，集中了大量的圖像人才。日本的圖像企業不行了，但是基因還在，我們在日本應該建立這種圖像研究所，把日本的“短、薄、精、小”+“圖像”接過來，那我們的手機不就有很多優越之處嗎？然后我們把開發放到后方城市去，當地成本低，拿同樣的工資，員工的生活水平比上海好。

　　十月份，我們要發布和Google合作研發的高端產品。這款手機的操作系統是Google的，芯片是高通的，我們只做了工藝。我們誠心誠意和Google合作，借著合作契機，一鼓作氣進入美國市場。在此基礎上，再慢慢宣傳我們的哪些機器是安全的。所以進入美國市場，明年應該是很好的機會。因為終端只是網絡設備中的一個用戶端產品，不涉及信息安全問題，應該勇敢的去銷售。當然，也不要說美國市場很大，都是我們的，這是想得太好了，還是需要長跑，耐得住寂寞。

　　第三，品質入門級產品要保持信心，一是保衛了公司未來攻克戰略高地的成功，二是品質入門級產品同樣可以贏利。如果只給攻山頭的部隊重獎，不獎勵圍城打援的部隊，那我們把圍城打援的部隊拆了，讓攻山頭的部隊被包圍吧？這樣肯定不行。所以，我們品質入門級產品的策略就是“標準化、簡單化、生命周期內免維護化”，團團圍住山腳形成一道防火墻。我們自己不就是從低端走向高端的嗎？所以這是很重要的。

　　品質入門級產品是不是完全就是低利潤呢？不一定，當產品量上去、免維護化以后，利潤也不一定就低。你們不要把產品價格往低價降，人家降我也降，那是把別人逼到死路上去了。我們首先要讓消費者覺得我們的產品質量好，價格可以稍微賣高一點。而且每年我們都可以從高端機沉淀一些成熟的硬件、軟件到低端機來，今年的低端機就是去年的高端機，這樣經濟條件差一些的用戶也能用得很好，不也是成功嗎？所以不妄自菲薄。

　　第四，我們一定要多聽使用者的意見和批評。你們在看網上文章時，不知道有多少人會看跟帖？大家認為這是水軍行為，我不認為。我看文章時，就會去讀成百上千個跟帖，看別人怎么罵華為的，看完后就知道哪些方面需要改進。我曾給心聲社區講，能否設一個平臺專門罵華為。你們說很多人是水軍在黑我們，關鍵在于黑到點上沒有？我們Marketing要認真去聽這些內容，都是免費的。現在我們對消費者真實需求了解還不夠，還要堅持對消費者需求的理解上，從長遠戰略加深理解，我認為Marketing的工作還很艱難。

　　曾經我認為消費者BG應該招一批高中生組成藍軍團隊，因為玩手機最精通的就是高中生。“英雄不問出處”，不問你們的學歷、年齡、資歷，因為消費品涵蓋了很寬的層次，我們不知道到底誰最明白。

　　三、消費者BG要繼續加強開放，改善產品質量，改善為用戶服務質量，改善供應鏈關系，以提升戰略競爭能力。

　　第一，消費者BG要加強開放，與優質伙伴合作，改善產品質量。我們有幾個能力：第一個能力是聯接能力，這應該是世界最強的；第二個能力是圖像能力，目前蘋果是最好的，我們有差距，但是我們有可能突破；第三個能力是操作系統，我們應該沒有的，別人多少年積累才到現在這種程度，我們要去超越他們重做，我認為沒必要，所以我們和軟件廠家合作。這三個能力合起來，華為手機肯定是強大的。要像蘋果一樣，華為手機一定要鏈接世界上最好的內容，通過優勝劣汰，全是優質合作伙伴，那才是未來。

　　剛才有人說在中國市場嘗試端云結合的解決方案，我很支持。這兩種方式應該都可以走：有的地方發達，可以在云上服務；有的地方發展不起來，終端有自己的軟件提供服務。但是云服務要更開放，我們一定依賴的是別人的云，如果終端要在全世界建一個自己的云，發展速度會很慢，不可能趕上世界豐富多彩的內容、那么高的水平，最終會約束在自己狹隘的“農民”青紗帳地里。

　　第二，高級干部要重點關注公司三個文件。第一個文件《關于切實改善面向優質客戶服務的決議》，對于消費者BG而言，就是要改善為優質用戶服務的質量，包括產品質量、銷售、售后……各個為用戶服務的環節。我們還要貼近用戶服務，把用戶體驗往前移。消費者BG要繼續改善服務，客戶服務就包括研發、制造、供應鏈一系列問題，要去系統規劃。蘋果在服務和體驗方面值得我們深刻學習，他的直營服務我們要去履行。雖然我們現在還做不到，但是要認真努力改變貼近用戶的方法。比如，蘋果最優秀的一點，就是自己做售后服務保障。所以消費者BG應該建立自己的售后服務隊伍，在全國建立直接服務店。我們可以通過全國競賽，把手機玩得好的小青年錄用進來，再經過訓戰，派往前線，進行服務咨詢，以及修理。這樣一定會改變我們的服務形象。

　　第二個文件《關于與供應商合理分享利益的決議》，改善與供應商之間的關系，特別是改善與戰略供應商的關系。以前我們居然去扶持游擊隊小公司，所以難確保高質量。你們生產這么大量的產品，要找到關鍵供應商，與它形成戰略伙伴關系。我們要給供應商分享利益，供應商把零件提供好一點、質量做好一點，我們才能最終對消費者服務好。所以，華為公司的政策是堅定不移“對外開放、對內開源”，對于供應鏈生產線，不一定要入股和自建，我們只要誠心誠意與供應商做好價值分配，就會共同獲得勝利。

　　第三個，就是加強對奮斗者合理激勵評價機制的改革。你們剛才表態像打了“雞血”，那就是得到了合理激勵，而且我認為未來的空間還更大。關鍵是要把熱情轉變成能力。

　　這三點，用三年時間能否做到？消費者BG今年賺錢多，就要加強各方面投入，敢于提升競爭能力，即改善產品質量、改善對用戶的服務、改善供應鏈關系……。你們要把錢變成營養，不能變成肥肉。怎么變成營養？梳理哪個環節做得不夠，就把哪個環節的能力補上來，最終牢牢握住消費者對我們的認同。

　　四、消費者BG應實行精兵戰略，同時加強戰略后備隊培養，堅持“力出一孔，利出一孔”。

　　第一，消費者BG適合精兵戰略，不要太大的發展規模，否則總有一天會崩潰的。你們貫徹分享制的時候，不僅是對員工、供應商分享，也要給渠道、零售伙伴……分享，多方面分享機制就決定了我們不需要建立一個龐大的組織。我們還是要審時度勢地看自己，不要認為自己可以包羅萬象，時時反思不足，就會找到消費者BG應該發展的路。我認為增加編制，就應該相應增加很多能力，所以現在人力資源的發展規劃上一定要細致化，比如哪個地方要什么編制，標準是什么，怎么做出貢獻？能不能先把這些表格拿出來。

　　你們以前是煙囪型組織體系，其實是游擊隊模型，不可能做好、做大。我看到北研所的高端路由器模塊開發很好，輕而易舉開發出高端產品，就讓余承東也去看看，好好向他們學習，這樣消費者BG的拼組能力就會很強。如果你們能在模塊開發上更進一步，開發任何高端產品都是小菜一碟，很容易實現。今年消費者BG的組織結構一改變，煙囪型結構就不存在了，但是還要優化。

　　（余承東：這些年來我們各部門的人力資源一直采取從嚴政策，人員不在多，而在精。我知道大家有欲望和沖動做更多的事情，但是我們的精力是有限的，應該先認認真真、扎扎實實把核心能力基礎打牢。我們做系統設備時，特別強調要平臺化、模板化、標準化。我們是游擊隊打出來的，一個能干的軟件工程師至少能干超過六個人以上的事情，所以我們在各個領域要有最優秀的人才。

　　未來市場空間非常大，其實我們不是沒有機會，而是現在自己的能力太弱。海外市場很多區域都沒做起來，如果摸對了路，一個國家的市場空間最低可以漲三倍以上。）

　　第二，去年消費者BG總結了多種銷售模式，要盡快組成戰略預備隊。因為我們現在利潤多，有錢讓人閑下來充電，通過新方法賦能，讓大家把能力帶到世界各地去形成一種力量，然后把這多種銷售模式樣板可能又變成另外的樣板。每年不斷優化、不斷推廣，應該不用太長時間，就可以覆蓋整個世界市場。

　　現在公司的戰略預備隊，是把一批未來可能當將軍的優秀年輕種子、一批優秀的地區部總裁及代表處代表、一批外來業務精英，混在一起訓練。哪個地區出現問題，三、五個人組成混合聯隊，空投去作戰。各種優秀的人、年輕人想奮斗，就加入到我們中間來，未來的將軍可能就是你。我們要成功，一定是集體團結奮斗，擰成一股繩。華為公司之所以這么厲害，就是十幾萬員工“力出一孔，利出一孔”，攻無不克、戰無不勝的。

　　80后、90后個性化的張揚，我也非常贊成，比如下班以后想化個妝或者跳個街舞倒立一下，公司都是允許的。我們不會以此評價你的形象不符合干部標準，該當將軍就當將軍。我們在非洲一線作戰的員工基本是80后、90后，他們都愿意在非洲干，蓬生蔴中，不扶自直。80后、90后是我們有希望的一代。

　　五、腳踏實地，做挑戰自我的長跑者！

　　“腳踏實地，做挑戰自我的長跑者”，你們這個口號提得很好。你們是在長跑，耐著性子跑，總會跑贏，人們最終會知道你的產品質量好。就像華為公司這只“烏龜”，沒有別人那樣跑得快，但堅持爬了28年，也爬到行業世界領先。28年來我們十幾萬人，盯住一個城墻口，不斷沖鋒。近年來，每年投入1000多億（500億研發、500-600億市場服務）繼續轟擊同一個口子，這種范弗里特密集攻擊，終于我們在大數據傳送上，世界領先。而且消費者行業變化太大，也沒有運營商業務這么鞏固的基礎，密集投資更容易突破。將來也可能會碰到一些問題，趙明說“笨鳥不等風”，但可能風太大了，就把這只“笨鳥”吹到太平洋去了。所以我們一再強調終端要有戰略耐性，要耐得住寂寞。如果你們匆匆忙忙發展，可能因為一個零件問題，這批手機幾十萬部、幾百萬部出問題，就會毀了整個終端公司，有時很難再爬起來。所以我們還是要踏踏實實，控制欲望、控制合理發展速度，“雞血”沸騰一定是犯錯誤的前兆。

　　這個時代是“春秋戰國”，是我們所期望的。因為我們是強者，但現在稱霸不了世界，讓他們混戰，然后我們逐步去統一世界，當然這是需要過程的。但即使競爭激烈，我也不鼓勵你們降價惡性競爭，而是鼓勵提高質量，耐著性子跑，這樣才能跑贏。不要擔心別人短期內占領了這個市場，以人們兩三年換一次手機的頻率，下次就該換成華為手機了，三年以后才能“出水才見兩腳泥”來。